圖發展美中求不足
    作為一個護理品、消費類電器行業的巨頭，吉列公司在個人護理品市場上長期以來都處于領先地位，但公司高層認為他們的表現還是遜色于高露潔、聯合利華和寶潔公司等競爭對手。于是，2002年，吉列公司首席執行官James Kilts提出了一項旨在改善企業各項功能的改革方案。在這個方案的指引下，吉列公司展開了一場調查，以比較自己在企業運營方面與行業對手之間的差距。
    調查結果顯示，吉列公司的存貨水平高、服務水平相對低下。
    為了找出這些問題的根源，吉列公司開始了一個為期6個月的項目，來分析自己的供應鏈流程。據吉列公司北美地區負責價值鏈的副總裁Mike Duffy回憶說：“當時我們把整個流程在白板上畫了出來。這個分析過程有時候會很讓人頭痛，因為我們有許多流程要分析。”通過分析這些流程，他們發現問題如下：
    一是計劃和計劃的執行缺乏同步協調。一般來說，吉列公司的庫存水平都是比較恰當的。但由于一些必要的數據沒有能夠在企業內部進行很好地溝通，很多庫存都沒有被保存在正確的位置。比如，需求計劃人員通常都根據當月第三個星期的數據預測下一個月的情況。但是生產計劃通常都是在當月的第二個星期就制定出來。有這種安排下，如果預測的情況發生變化，就往往很難對生產計劃做出相應的改變。Duffy說：“供應計劃和需求計劃相互脫節，整個流程就產生了缺口，也就導致了高庫存和低水平服務現象的發生。”
    二是不同功能部門之間對某些概念理解有偏差。比如，存貨計劃人員是按照標準的庫存循環周期來補充庫存的，當這些計劃人員要求補充庫存時，他們都希望存貨能夠按照他們預期的期限到達。但是，配送部門則是按照貨物在途運輸的時間來衡量他們是否準時送貨的，也就不管運輸時間是否符合庫存的實際要求。這種脫節必然導致產品不能準時到達分銷中心。
   
    三是吉列公司得到的數據多，但是可用信息卻很少。比如吉列公司也定期發布管理報告，但報告中很少指出問題的根源所在。
    另外，吉列公司的供應鏈中還存在著一些不必要的復雜性。比如，吉列倉庫里還有許多不適用的貨物儲存單元（SKU），導致賣不出去的產品堆積在倉庫里，這就使得吉列公司對市場變化不能做出更為迅速的反應。定位“價值鏈”銳意革新為了向顧客提供更多的價值，得到更多的市場份額，吉列公司把自己定位在產品的價值鏈上，對內部業務流程和組織結構進行了重新調整。
    傳統上人們認為，價值鏈開始于制造商的貨架，終止于客戶的貨架。而Duffy說：“提出價值鏈的概念，我們是在向我們的企業傳達這樣一種信息，不僅要向客戶提供我們的產品，而且還要把價值帶給我們的客戶以及最終的消費者。同時Duffy認為，“價值鏈關注的不僅僅是為客戶配送中心供貨的過程，還應關注如何和我們的客戶合作，以便于我們能夠保證以合適的成本、在合適的時機把貨物配送到客戶的貨架上。
    在業務流程的改變方面，吉列公司著重改善了供需計劃的制定過程。為了達到這種目的，Duffy和他的同事們使用了幾種不同的策略。比如，吉列公司現在把供需信息按照主要客戶、特別促銷、會員商店采購等科目進行了分類。此外，需求預測的方式也改為由下而上，即和客戶一起，共同預測未來的產品需求狀況。
    至于供給計劃方面，吉列公司致力于縮短產品到達它的配送中心的運輸時間和到達客戶處的時間，并一改過去使用公司內部研制的電子制表軟件來決定存貨的水平的狀況，開始使用Optiant公司的軟件來檢查變量，如每周訂單的歷史記錄和變化、預測準確度、生產運行周期、配送中心補充存貨所需的交貨時間等，決定存貨的適度水平。
    通過利用現有的Manugistics計劃應用軟件，及對末端用戶進行這套軟件的培訓，吉列公司試圖改變運營問題的分析方式。
    為了支持流程的改變，在進行流程改善之前，吉列公司就在組織結構上作了一些必要的變化。在過去，需求計劃、供應計劃、促銷管理和配送都有各自的副總裁，分別由首席執行官直接管理。現在，這些副總裁首先要向Duffy匯報工作，讓他能夠對供應鏈具有足夠的預見能力和控制能力，以便在存貨、成本和客戶服務之間進行權衡。
    在重組的過程中，吉列公司還重新調整了部門經理的工作目標和激勵機制，以便讓他們也能夠支持價值鏈概念的實施。Duffy說，以前有的人會根據自己的目標做出決定，而不考慮整個體系的利益，重組的目的就是把整個公司的員工凝聚在一起。
    很快就有跡象表明，吉列公司根據客戶價值觀對流程和組織結構的變化，不僅給客戶帶來了價值，而且也給吉列公司自身帶來了非常積極的效果。首先是配送中心的生產預測準確率，由以前的46%飆升到71%。其次，吉列公司還通過放棄不符合財務標準的產品而減少了7%的貨物儲存單元。此外，他們還通過采用北美的包裝標準，廢除了專門用于加拿大市場的貨物儲存單元，這樣需要運送貨物的目的地數量也減少了30%。
    總的來講，這些措施都大大地減少了庫存水平。在2002年第二季度，吉列公司還有126天的庫存量。在2003年第二季度，則只有115天的庫存量了。另外，在同一時期，按訂單交付給客戶的滿意率也從90%上升到了98%。不但現在的庫存水平比方案實施前降低了24%，而且吉列公司2003年的營業收入也一下子增長到了92.5億美元。
    知識窗價值鏈行動（The Value Chain Initiative）
    供應鏈管理的目標是通過無縫的信息流將最終用戶、原材料供應商所有貿易伙伴連接在一起。價值鏈行動（VCI）的宗旨在于使用因特網——一種勢必革新全世界商業協議的通訊媒體，將高水平、不間斷的數據流從原材料一直轉換到客戶手中。其目的是，將強大的Microsoft Windows NT客戶/服務器技術延伸到供應鏈的所有方面，并使公司可以實時獲取這些數據！
    今天的供應鏈數據流大多是書面的和由事件驅動的。因此，它基本上是靜態的或者“類似EDI”的數據流。當事件已經發生后，賺錢或省錢的機會也就隨時間而消逝了。
    VCI數據流的目標是，使決策者能夠實現得到和控制數據，從而能夠持續地擁有動態模擬和重新分配這些資源的能力。大多數零售商和制造商都知道，通過在供應鏈的較低層次節約一角一分，他們能夠將這些增加的節約一直轉移到最高層次，最終它們將實現總和達到幾百萬美元的新的或者“重新發現的”節約和利潤。
    通過提供控制這些分散零散的資源的能力，使它們成為資產而不是負債。通過發揮現有內部IT投資的作用來獲取這一價值，是采納VCI的合理的商業原因。