一個老大家電王朝的供應鏈革新之路，一場鮮為人知的巨頭內部“攻堅戰役”，一則由當事人親述并將給中國王牌企業以借鑒的商業傳奇……
    3年多前的2001年5月3日，如果這天惠爾普（whirlpool）公司北美領導層有關新供應鏈應用的投票表決結果走向另一個方向，那么對于我、我的同事以及惠爾普公司來講，今天所處的局面就會完全不同。
    現在想起來，那真是一場艱難的攻堅戰。我們那時的執行副總裁邁克·托德曼（Mike Todman）在表決會上破天荒地圍著會議桌轉了一圈，詢問每一位與會者對我和保羅·狄特曼（Paul Dittmann）先前提出的供應鏈投資計劃的態度。
    雖然我們事先已經和每位與會者進行了私下的溝通，聽取了他們對這項計劃的一些看法，從而最大限度地爭取到了他們對該計劃的支持。但天知道我那時有多么的緊張，因為我們的這項提議所需費用比公司歷史上其他任何一項供應鏈投資計劃都要昂貴——在公司財務緊張之時，該計劃預計要耗費公司數千萬美金。雖然公司那時正四處裁員，但還得為該計劃雇傭一批新人，這就得讓公司花掉不少資金。
    而更加令人感到沮喪的是，公司最初對我們提出的有關啟動全新IT解決方案的計劃并沒有太大興趣。因為就在不久以前，公司北美區還因一項投資不菲的ERP系統未達到預期效果而將其取消——惠爾普原本每天可以向北美客戶運送近70,000臺電器，但與SAP合作上馬這套ERP系統以后，這個數據陡降至2,000臺。雖然事后SAP幫助惠爾普做了最大的補救工作，但這樣的失敗經歷無疑給惠爾普留下了難以抹去的創傷。
    不難想象，當我們在那天的表決會上第一次聽到有人對我們的計劃明確說“是”的時候，我們的心情是怎樣的激動，這個人就是負責對西爾斯(sears)公司銷售業務的執行經理。我和保羅從此便信心十足地期待著更多人對我們的計劃說“是”。隨后，又有諸如KitchenAid 等品牌負責人表明了自己的支持態度。我至今還記得，我的老板、運營部副總裁安德森（Anderson）當時的高興之情溢于言表，如果不是邁克·托德曼的制止，他甚至試圖在會議一開始便站出來明確地支持我們。
    當輪到邁克·托德曼自己投票表決之時，他更是近似夸張地說道：“我將以對公司的無限忠誠，作出自己的選擇，以讓我們的供應鏈環節一改頹勢，轉而成為公司的優勢。”隨后，在聽取了來自市場部、銷售部、財務部、人力資源部和運營部各代表的意見后，他投下了自己的一票。
    “一定要把供應鏈弄好”
    與現在不同，2001年的時候，我只負責北美區的供應鏈管理。而那時，對于該供應鏈管理層而言，我不啻為一個新人（我進入公司僅幾年，先前主要負責電子商務管理）。與我相比，該項供應鏈戰略的副總保羅則已經在惠爾普工作了25年，是一位十足的“老惠爾普”。
    我們二人的命運是在2000年的10月被杰夫·費迪（Jeff Fettig）系在了一起。杰夫現在是惠爾普的董事會主席兼首席執行官，但在那時，他則還是公司總裁兼首席運營官。他對公司長期以來所存在的服務瑕疵以及后勤保障高成本問題憂心如焚。2000年，隨著惠爾普所推出的一系列革新產品迎合了全球日益增長的住房供給上升趨勢，公司的銷售額便一舉回升到了歷史最高水平。正當其他環節都如日中天之時，只有一個問題讓杰夫感到會拖公司發展的后腿——糟糕的供應鏈！于是，他終于把我叫到了他的辦公室，堅定地對我說：“一定要把供應鏈弄好”。
    對于我來講，這幾個字就是一個不可違抗的命令！這要求我和我的同事們首先確定出治理公司供應鏈系統所需的階段和其他必備條件。以通常標準衡量，不難得知我們的目標就是要使公司的產品在正確的時間被送往正確的地點，而且是永遠如此。但很快，這看似簡單的標準在實施過程中便逐漸變得復雜起來，即使你事先已經合理估量了潛在的難度系數。
    戰略的力量
    就惠爾普公司而言，其供應鏈系統必須有效涵蓋洗衣機、洗碗機、烘干機、電冰箱、烤箱等電器產品，以及分布在世界13個國家的生產基地。惠爾普每天都通過大大小小的零售商將這些產品銷售到100個國家和地區，也銷售給那些在世界各地建造新樓的建筑公司和開發商。僅在美國，公司的后勤網絡系統就含有8個制造分銷中心，10個大區分銷中心、60個小區分銷中心以及近20,000個零售與簽約客戶。
    有鑒于此，我們認識到必須慎重地制定出細致的革新計劃，這項計劃應涉及到信息技術的應用、渠道建設、角色定位和自身優勢。但在構想這些因素之前，我們需要重新詮釋我們的戰略。展望未來，究竟什么才是世界級的供應鏈系統呢？
    從目前的發展來看，我們當初在整個戰略環節的開頭所作出的決定十分關鍵。那時我們便認為，要實現世界級的供應鏈，就必須將客戶需求放在首位。我們的供應鏈戰略必須首先考慮到銷售的最終環節——顧客，然后才是其他因素。
    這是一個明智的抉擇。制造企業一般將自己的供應鏈系統看作是產品從供應基地起運，然后不斷向前供給的一個過程。但是，許多時候，客戶的生活是否因其所購產品而變得更加容易竟成了廠家在事后考慮的問題。供應鏈因此而被錯誤地引導，公司也無法對其進行有效地控制，產品無法實現被準確地運送，這顯然不利于企業的長期發展。
    緊跟需求
    最初的攻堅與籌劃早已塵埃落定。但我認為這段經歷之中的確有許多東西值得回味。首先，我想談談對市場需求的重視。
    如果你在一開始便想到了客戶，那么對客戶需求的研究就絕不會成為你事后所考慮的因素。我常常這樣對我的同事說：“一切戰略方針都以客戶需求為背景。”為了落實這一思想，我們開始將客戶需求作為專題來研究。惠爾普與西爾斯公司還合作成立了波士頓專家研究組(Boston Consulting Group)，以進一步專研客戶對公司產品供給的需求。
    據該研究組最近的報告表明，客戶十分看中我所謂的“誠信交付”(delivery with integrity），即企業快速供給的能力很重要，但卻沒有按期供給重要，“說到做到”才是客戶最希望得到的供應服務。
    對我這個曾供職于通用汽車的人來講，這一研究結果并不陌生。在通用，我曾參與許多有關顧客對企業供給期需求的心理研究。
    在往上走，我們就需要更好地了解我們那些直接客戶的需求。在詳細對比了許多大小不一的零售商后，我們將對象鎖定在了西爾斯、勞氏（Lowes）和佳買（Best Buy）這三家我們最大的客戶上。同時，在建筑供應零售領域中，我們也對許多細節問題進行了研究。從簽約產品發貨員到建筑業內的公寓開發商，以及單個住宅小樓的建筑商，我們都進行了細致的研究。我們分析他們對惠爾普公司的實際供應需求，與我們合作所能獲取的優勢以及在他們在電子商務領域所期望得到的便利。另外，我們也沒有忽略對庫存管理者的調研咨詢，研究惠爾普公司究竟能給予他們什么樣的幫助。
    總的來講，我們調查研究了27個不同領域客戶與合作伙伴的優勢及需求，并將他們放在評判的位置上，給我們的供應鏈提意見和打分。這對于我們來講，意義非同小可。
    構建未來
    一般來講，客戶對一個企業的需求與期望在很大程度上與同行業中其他企業的成就與缺陷休戚相關，因為客戶總是會將同類企業進行對比從而選擇他們心中最好的那家。因此，我們決定以自己最大的競爭對手——通用電器為參照進行對比。我們從AMR、Gartner和Forrester Research等機構獲取跨行業信息和競爭情報，以此來確保我們對自身供應鏈系統運行能力進行全面而正確的估量。由此，我們便可以推斷出什么才是世界級的且最符合我們27個領域合作伙伴與客戶需求的供應鏈系統，同時，我們也能推斷出要達到這一目標所需的費用。不難算出，要一下取得在各個領域都領先的地位，我們需要8500萬美金的總投資，然而，這樣的資金迅速耗費，在公司的財務預算中是不可能實現的。因此，只有靠我們長期的積累才能實現這一目標。
    我們時常問自己：在每個領域的供應鏈系統中，如果以很低的成本為基礎，我們究竟能實現怎樣的革新，如果以中等成本為基礎，情況又會怎樣？最后，我們的計劃是，以中等成本為基礎，在大部分地區建立起自己的競爭優勢。
    一項戰略，當然不能僅考慮到當前的需求，它還必須預見到來自未來的挑戰。我們的供應鏈戰略必須根據未來產業、經濟和科技發展趨勢來構建能夠適應今后很長一段時間的藍圖，以此來面對在可預見的未來里有可能出現的新情況。從目前的態勢來看，我們的這套供應鏈的確可以應對一些當初沒有為我們料到的新情況。
    本文作者魯本·斯隆系惠爾普公司全球供應鏈管理部副總裁
    惠爾普公司是世界領先的家用電器制造商和營銷商，總部設于美國密執根州。公司在13個國家設有制造廠，在170多個國家銷售產品，主要品牌有Whirlpool、KitchenAid、Roper、 Estate、Bauknecht、Ignis、Laden、Inglis、Brastemp和Consul，其大多數的家電產品以Kanmore品牌銷售。