王宗南是聯華的領軍人物，繼"聯華超市"香港上市之后，作為百聯集團的總裁再次成為媒體關注的焦點。百聯是一家銷售收入達500億元的國內最大商業企業，涉及多種零售業形式，下轄7家上市公司，能否通過重組發揮集約效應，并借助資本市場獲得新的發展？面對今年底商業零售業徹底對外資開放，百聯集團如何應對？就這些敏感問題，王宗南接受了《證券市場周刊》（以下簡稱《周刊》）記者的采訪。
大集團的整合難題
《周刊》：合并后新公司將更名為上海百聯集團股份有限公司，而新公司的業務還是集中在百貨業，這是否代表百聯集團今后的業務發展方向？
王宗南：百聯集團自去年組建后，就制定了戰略規劃，對一大堆業務進行梳理，以確定核心業務。我們把超商、百貨、生產資料等業務確定為集團三大核心業務。這次集團旗下的兩家上市公司合并，百貨業務的主體部分都已經在合并后的公司里面了，超商業務中，華聯超市原來是華聯商廈控股的，一部分進去了。所以說，合并后除了生產資料這一塊沒進去，百聯集團的核心業務基本上都已經都包括了，重組不可能馬上把其他上市公司的業務都放進去，但它基本上代表了百聯集團未來業務發展方向。
《周刊》：一般看來，商業是利潤率比較微薄的行業，合并后的新公司能給投資者帶來滿意的業績回報嗎？
王宗南：這是肯定的。如果只是簡單把兩家公司的資產合并在一起，不提升它的價值，不提升股東的回報，這樣做就沒有實際意義。一定要達到創造價值的目標，要實現這個目標就必須要進行重新整合，不整合、不提升就達不到這個目標。
《周刊》：從以往的重組經驗來說，公司重組后的整合并產生協同效應是最為關鍵的，也往往是困擾企業的一個難題，對此你準備做哪些工作？如何發揮兩家百貨店的原有優勢，并產生新的競爭力？
王宗南：整合涉及到很多方面，首先是品牌資源整合，過去分屬于兩家上市公司，有不同的品牌，合并后品牌要整合。第一是統一百貨連鎖品牌，保留幾個知名度比較高的消費者認可的品牌，其它都整合到一個品牌；第二是網點資源整合，對集團下的不同商場進行整合，將網點布局調整到最佳位置，同時對不同門店進行新的價值定位；第三是價值定位，百聯的價值定位是兩種，一種是都市型的時尚百貨，這類百貨的目標客戶完全是追求流行、追求時尚的中端以上客戶；第二類是社區型百貨，主要滿足一般消費層次，這部分消費者也追求品牌，但與第一類目標客戶相比，追求時尚流行的強烈程度就弱一點，但也需要品牌；第四是業務體系整合，原來是相對獨立的業務體系，包括招商、采購、營銷、IT系統等都是相對獨立的，不可能產生協同效應，只有整合才能解決傳統百貨銷售凈利潤比較低的問題，單兵作戰管理成本下不來，毛利上不去。能不能給股東提高收益，關鍵在于如何整合。
《周刊》：新組建的百聯集團文化定位是怎樣的，來自不同商業企業的員工如何認同新集團的文化？
王宗南：企業文化猶如一雙無形的手，雖然看不見，卻始終在影響著我們。國際上一些零售企業的失敗教訓，主要是沒有形成自己的企業文化。一個團隊在統一文化的熏陶下，才能使員工形成統一的理念。百聯集團剛成立時，各自企業在發展中形成了自己的文化，文化上不統一，這是比較頭疼的問題。但不管什么企業原來什么文化，只有業績文化是最能統一大家的。集團必須要有業績，每個公司必須要有業績，每個員工在自己崗位上也必須要有業績，這是可以統一集團、企業甚至每一個員工的一種文化，是我們企業文化的基石和核心。現階段我們把業績文化作為主要企業文化。
多業態的發展路徑
《周刊》：聯華超市是現在國內規模最大的連鎖超市，而百聯集團涉及多種業態，你如何看待百聯集團不同業態的平衡發展？
王宗南：今后三年，我們重點發展三大核心業務，同時重點培育購物中心和專業專賣。購物中心和專業專賣是我們未來發展的重點。我們現在開業的購物中心只有一家，但正在做的有好幾個項目，4月28日成都10萬多平米的購物中心即將開業，9月底10多萬平米的虹橋西郊購物中心也要開業。
我們計劃三年內開35家購物中心，其中15家為大型購物中心，20家校園生活購物中心，購物中心將逐步上升為核心業務，雖然現在所占份額還很小。專業專賣也一樣。隨著生活水平提高，零售會出現個性化，個性化消費的出現恰是品牌專業專賣發展的好時機。另外還有兩項即商業房地產、物流兩塊也是我們的重要業務。今后三年整個集團的業務發展是個比較完整的體系。目前，要重點發展并進入全國的是超商業務、購物中心、專業專賣。
《周刊》：提到商業企業，人們總會提起沃爾瑪，有專家對它是這樣評價的，沃爾瑪最過人之處在于它的物流配送，你對百聯集團的物流配送體系怎么評價？
王宗南：沃爾瑪是連鎖超市、大賣場這樣一種會員制的量販店，擁有強大的物流，使它的運營效率非常高，這樣，它的資金回流速度就非常快，節省財務成本。其實，更重要的是這樣的模式等于依靠供貨商的資金擴張了自己的規模。百聯的業態和沃爾瑪不同。單看超商這一塊是相同的，所以這一塊對物流依賴性比較大；百貨這一塊，中國百貨目前還是日本百貨模式，整體布局，然后分品牌分區域進行招商，與西方完全自己采購、買斷或代銷的經營方法有所不同。現在我們正在努力從兩個方面來規劃和提升我們的物流。一是企業物流，對集團下屬超商每個企業的物流進行重組，提高物流效率。另外一塊物流企業，做第三方物流，將原來分散的物流企業整合到一個物流事業部，為大型制造商做配套。目前華聯和聯華的物流在整個行業中的效率是比較高的，物流成本只有1.6%-1.8%，在國內屬于領先水平。集團作戰與物業升值是未來真正亮點。
《周刊》：作為百聯近500億元銷售額大商業企業，在商品采購、物流配送、招商等方面有哪些成本優勢，兩家上市公司合并后會產生怎樣的集約效應？比如財務費用上可以產生相當可觀的集約效應，能具體談談這方面的情況嗎？
王宗南：集團是一個大平臺，我們有一個分步走的計劃，首先采取同類合并，去年年底成立了八大事業部，將業務分成八大塊，資源的集約整合就從這八大塊著手。先進行聯合采購，以前兩家上市公司，集中采購就會涉及關聯交易，一百和華聯合并后就可以集中采購，采購成本就可以至少下降1到2個百分點，商業要增加一個百分點的凈利潤都是非常難的。
第二步是節約營運和管理成本，比如過去每一個項目設計是分開的，使用的原材料也是從各地采購，日常維護也是分散的，合并后從設計、開發、工程、設備、維護等各個方面都可以集中，這就可能降低1-2個百分點的管理費用；第三步，利用集中采購節約下來的現金流去買斷一些商品，以此提高1到2個百分點的利潤，如果是完全買斷甚至3-5個百分點的毛利也是完全有可能的。所以兩家公司合并后可充分利用合并的優勢，再利用整個百聯集團這個大平臺的優勢，首先八大事業部內部先集約，然后八大事業部之間再集約，這樣整個百聯集團的經營管理成本將會大大降低，商品的經營利潤率就會隨之大幅提高。
《周刊》：在現金管理方面，合并以后你們有什么安排？
王宗南：目前我們先不做財務公司，但會按照財務公司的雛形模式來運作，整個現金管理原來是分散的，比如集團下的一家公司將富余現金存入銀行，目前存款的利率很低；而集團下的另一家公司急需款項去銀行貸款，而貸款率相對存款率又比較高，現在集團內統籌安排，這樣的問題就迎刃而解了，我們已經開始做了這部分工作。單這一項一年至少可給我們帶來5000萬元的收益。沃爾瑪的成功就是利用別人的資金擴張自己。
《周刊》：合并后的新公司無論從銷售規模或利潤上可能還不及整個百聯集團的十分之一，應該說整個集團的實力足以支撐上市公司，能談談上市公司和整個集團的對比關系嗎？
王宗南：一百和華聯兩家公司吸收合并沒有用原來的名字，而是更名為百聯集團股份，這其實就蘊涵著集團的戰略意圖，合并后的上市公司就代表了未來百聯集團的發展方向，這將是未來業務發展和資產重組很重要的平臺。所以雖然目前簡單合并后的公司在集團中的份額還非常有限，但隨著百聯集團的發展和重組進程的加快，我相信百聯集團股份會成為一顆明珠。 一方面我們準備將東方商廈放入合并后的公司，而集團好的資產并不僅僅只有一個東方商廈，所以新合并的公司一方面可以通過自身發展壯大，另一方面通過集團的資產運作，最終不會辜負投資者的期望。
《周刊》：這幾年隨著上海房價的上漲，物業升值也相當可觀，在這方面一百和華聯具體情況怎樣，是否存在增值潛力？
王宗南：目前兩家公司的物業價值都只是一個賬面價值，處于南京路上的一百、華聯商廈等都是我們的自有物業，這些物業都已經升值，作為投資者應該將這一塊考慮在內。西方發達國家在評估一個商業企業的價值時都會考慮潛在的房產增值和網絡價值，但目前國內都沒有考慮這些。去年底立信資產評估公司對我們進行了評估，一百主要房產價值為37億8700萬元，華聯26億6600萬元，由此折算，一百每股有2.331元的增值潛力，華聯每股有3.573元增值潛力。
本土企業主導國內商業
《周刊》：整個百聯集團今后的發展定位怎樣？一百和華聯的合并只是百聯介入資本市場的第一步，今后還有哪些戰略性的考慮？
王宗南：先走向全國，然后再走向國際市場，這是我們的一個戰略遠景。我們的發展戰略是由東到西逐步推進，用推土機式的延伸和跳躍式發展相結合的擴張戰略。所謂推土機式的延伸就是從上海逐漸拓展到了江浙和華東；同時，我們的超商和百貨已經跳到了東北、華北、華南、西南等區域的中心城市，然后以這些中心城市為支點，再以推土機式的方式向外延伸，到2010年基本可完成全國戰略。我們不僅僅求大，而且要做強。實施進程比我們想象中還快，今年我們可以開出1000家店，而且50%以上不在上海。今后上海的銷售份額和網點在集團的整個業務中所占的比例一定會逐漸下降。
《周刊》：2004年底，國內百貨零售業將對外資全面開放，有沒有感到壓力？如何看待整個商業零售業今后的發展前景，百聯又有哪些機遇和挑戰？
王宗南：這個壓力在中國進行入世談判時就感受到了，我們已經看到國際零售業的擴張能力，中國入世第一受到挑戰的行業是零售業，不面對現實不行；但經過這么幾年，我們覺得完全可以將這種壓力變為動力。我們一直在學習跨國公司的成功經驗，先模仿，然后逐漸形成自己的核心技術。我不同意一些咨詢公司的觀點，認為中國入世后3-5年內60%市場屬于外資零售企業，30%屬于國內大型零售企業，10%是地方零售企業的。因為零售業還是受文化傳統的影響，主導一個國家零售市場的企業一定是本國企業。我現在能舉出的惟一一個反例是墨西哥，沃爾瑪曾經先進去了，搶占了本土市場，但最近幾年當地的本土企業又起來了。所以這可能是一個規律，由于零售行業的特點，主導企業最終還將是本國企業。所以百聯的一個使命就是振興民族零售商業。
隨著國內GDP穩定增長，國內零售業也會有一個增長的空間。未來可能有這樣幾個趨勢，一是行業整合，并購的興起會成為零售業擴張的主要模式，行業集中度會增強；二是商業零售市場會有三大主力軍：外資、民企，經過多元化改造的有國企背景的零售企業。如果全國能夠形成一批像百聯這樣的零售企業，那么就像我前面的判斷，主導中國零售業的最終還是中國自己的零售企業。未來的零售企業，只有在規模上與核心技術上有優勢的企業才能抓住機會。
