海爾一直是一個被強烈關注的企業。上個月，由中國社會科學院與《中國經營報》競爭力工作室推出的“中外企業優勢品牌人氣指數調查”中，海爾一舉超越可口可樂、諾基亞、微軟、寶潔等世界500強品牌榮登人氣榜榜首，成為此次排行榜的最大熱點。事實上，海爾還沒有進入“世界500強俱樂部”，綜合競爭實力還與這些國際巨頭存在著很大的差異。那么，海爾憑什么勝出？

　　對此，負責此次調查的競爭力項目組組長、競爭力研究專家、中國社科院工業經濟研究所副所長金碚博士認為，由于調查樣本全部取自國內，這里面固然包含著調查者的民族感情，但卻在某種程度上證明，海爾已經成為國人心中能夠代表中國國際形象的第一品牌，足以證明一度頗受置疑的海爾國際化道路已經開花結果。

　　事實上，對海爾國際化品牌的認可不僅僅來自《中國經營報》的這次調查，今年1月31日，由世界品牌實驗室2004年評出的“世界最具影響力的100個品牌”中，中國海爾位列第95位，成為惟一入選的中國本土品牌，可口可樂、麥當勞、諾基亞名列三甲。提及海爾，就不能不提及海爾的“靈魂人物”——首席執行官張瑞敏，在美國《財富》雜志、英國《金融時報》等全球著名媒體近年評選的“全球最具影響力的商界領袖”中，張瑞敏也頻頻上榜，位居全球前20名之內。

　　在張瑞敏的背后，還有一位非常重要的人物——作為張瑞敏的得力助手，伴隨海爾走過了整整20年，她就是海爾集團總裁楊綿綿。



　　解讀海爾的經歷

　　主持人：今年是海爾創業20年，有一位企業家曾經說過：“20年的中國企業剩下的已經不多了，被淘汰的要么是適應不了環境，要么是在管理方面出了問題。現在能找到的、說話有一席之地的，都是花了很大的力氣，在研究真正的企業管理、企業運行規律的。”我相信每個20歲以上的企業都有很多優點和競爭優勢，否則無法保持20年的生命力。你認為海爾的核心競爭力是什么？

　　楊綿綿：創新是海爾的核心價值觀，是海爾最核心的競爭力，可以說，沒有創新，就沒有今天的海爾。只有創新才能夠先對手一步，才能夠持續保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢。

　　主持人：海爾已經成為人們研究、關注的對象。對海爾的成長，不同的研究者有不同的結論。你作為一個“個中人”，怎樣看海爾的經歷？

　　楊綿綿：20年來，海爾的戰略可以分為三個階段：

　　第一個階段是1984年至1991年，為名牌戰略階段。海爾當時的主打產品是冰箱，海爾希望通過冰箱這個載體，不僅僅做冰箱，而是做海爾這個名牌，在這個環節中，海爾緊緊抓住質量與服務來滿足消費者的需求。在這個階段里，有一個廣為人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在張瑞敏的帶領下，海爾一共砸了76臺質量不合格的冰箱，在許多海爾人看來，那錘子不僅砸在冰箱上，更砸在了海爾人心里。

　　第二個階段是1992年至1998年，是海爾多元化戰略階段，主要走的是兼并重組的道路，海爾先后以“吃休克魚”為理論根據，兼并了18家虧損企業，這其中海爾主要投入的是企業文化。在這個階段中，海爾走的不是“東方不亮西方亮”的路子，而是要求“東方亮了再亮西方”，將一個行業做深做透再去做另一個行業，要體現一個企業規模的競爭力，給用戶提供一系列家電完整的解決方案。在這個階段，海爾先后上馬了冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列家電產品，成為本行業的主導企業之一。

　　從1998至現在是第三個階段，海爾進入國際化戰略階段，海爾希望將自己的競爭力、將海爾整合資源的能力擴展到全球各地，從企業的國際化轉變成為一個國際化的企業。我們相信，只有國際化的企業才能擁有國際化的地位。

　　主持人：在海爾20年的發展歷史上，是否存在一些在當時很難克服的“瓶頸”，海爾是怎樣突破的？

　　楊綿綿：發展的“瓶頸”永遠是人，其關鍵在于人的觀念是否能夠隨著企業的變化而迅速地改變！我想在海爾以往一些關鍵的拐點上，如果我們具備一批更高素質的人的話，也許會發展得更快一些。如果我們能夠早一點兒解決人的問題，我相信在企業發展過程中反復出現的一些問題，可能就會被一次性解決，而不會一再成為企業發展的障礙。

　　要解決這個問題，有兩個辦法，一個是不斷更新原有員工的觀念，讓他們在不斷的變化中成長，另一個就是吸收一些新鮮的血液，來實現新的發展目標。當然，新來的人也存在一個如何盡快融入海爾文化的問題。

　　主持人：你剛才提到“創新是海爾的核心競爭力”，那么你認為海爾創新的源泉是什么？

　　楊綿綿：海爾的創新永遠來自消費者需求，海爾的定位就是“不斷地滿足消費者需求”，而且消費者需求不是靜態的，而是一個時刻在變化的動態的過程，海爾的創新就是要不斷地捕捉到這種新的需求。海爾現在已經進入國際化發展階段，海爾的消費者也是全世界范圍內的。讓海爾這個品牌得到全世界的認可，要具有美譽度，而不是簡單的知名度，要讓全世界的消費者對海爾的品牌有忠誠度，這對海爾是一個很大的課題。

　　解讀海爾的海外戰略

　　主持人：多年來，海爾的品牌在家電業一直處于領導者的地位，但從單個產品看來，無論是冰箱、空調還是彩電、手機，海爾雖然不是最早一批進入的，卻總是后發先至，逐步從挑戰者過渡為領導者。海爾能夠“后發先至”的秘訣是什么？

　　楊綿綿：我想這主要取決于各個企業對“至”的理解不同，從而確定的目標不一樣。對于海爾來說，“至”的含義就是一定要做到行業的領導者，做行業第一位，而有些企業只要賺錢就可以了。目標決定方向。

　　其實在手機項目上海爾進入是比較早的，目前來看還不是行業領導者，但我們有信心，今年手機的增長已經創了歷史新高。總結一下，手機前兩年沒有迅速發展，主要原因可能是我們沒有充分解放思想，沒有很快地進入手機行業高速發展的軌道，應該說是耽誤了一些時間。

　　主持人：上個月由《中國經營報》主辦單位中國社會科學院推出的在華“中外企業優勢品牌人氣榜”中，海爾一舉超越可口可樂、諾基亞等世界500強的跨國公司，獨占鰲頭，成為此次排行最大的亮點。恰好不久前，世界品牌實驗室評出了“世界最有影響力的100個品牌”，海爾成為入選的惟一一個中國品牌。一些專家分析，這可能主要得益于海爾國際化戰略的成功，而目前對海爾的國際化戰略外界一直有爭議，你怎么看這個問題？

　　楊綿綿：海爾一直走的是創立國際品牌之路，總的原則是先有市場，后有工廠，先播種，再扎根方能開花結果。如果要打造自有品牌，要提供別人不能提供的產品，我們將其稱為“縫隙產品”、一點兒一點兒地滲透。海爾在海外市場大多先以縫隙產品進入，在取得當地大連鎖的認可后，就可以得到很多訂單，通過訂單可以實現制作、銷售、設計三位一體，從而從單純產品輸出過渡到品牌輸出。

　　主持人：海爾的國際化戰略對整體競爭力的提升起到了什么樣的作用？

　　楊綿綿：起到了一個提升國際競爭力的作用，國際競爭力造就了一個國際化的品牌。我們主要著重樹立海爾在消費者心目中的地位，有些國外品牌在國際化的過程中，先不管質量如何，先投入廣告，很可能到最后，產品不怎么好，廣告也起不到作用。海爾現在在國外沒有大量地做廣告，但口碑的影響力重大。海爾不是注重在知名度上，而是注重在美譽度上，提供的產品與服務要超過消費者的預期。

　　解讀海爾流程再造

　　主持人：海爾是國內最早在企業內部進行“流程再造”的企業之一，各界都非常關注海爾“流程再造”的工作，能否具體介紹一下？

　　楊綿綿：流程再造對海爾而言是一個非常重要的工作，歷時也比較長，從1998年一直做到現在。由于1998年海爾進入國際化戰略階段，國際化的消費者的選擇范圍也是國際化的，在網上就可以選擇他們想要的產品。企業如果不能以最快的速度生產他們想要的產品，就沒有機會為他們服務。為了爭取這種服務，海爾整個流程就必須提速，整合現有資源、充分實現個性化。這一切要求我們必須壓扁流程，這也是海爾進行流程再造的初衷。

　　海爾是一個集團式的企業，下面企業非常多，每個企業都有銷售、都有客戶、都有供應，客戶資源就可以整合到一起成為一個商流平臺，所有的供應可以整合到一起成為物流平臺，所有的產品形成一個質量平臺，將這些平臺放在一起，就變成了大規模采購、大規模配送、大規模制造、大規模銷售，這樣很多費用可以大幅度下降，在市場上競爭的實力就進一步加大。

　　比如商場是我們的一個客戶，以往我們的洗衣機、冰箱、空調都會有專門的人分別去談，告訴他海爾怎么怎么樣，但流程再造之后，我們讓客戶經理去統一介紹就可以了，一下子可以節省很多物力與財力。再比如買鋼板，空調也去買，冰箱也去買，洗衣機也去買，但都向寶鋼買，這樣統一運作，一下子一起買3倍的鋼板，價格肯定要便宜得多。

　　主持人：現在達到你們的初衷了嗎？

　　楊綿綿：海爾希望把每一個員工都變成一個老板，也就是一個策略事業單位，讓每個人都創造有價值的訂單。這樣，每個員工都必須面對市場、都必須時刻要想到如何滿足消費者的需求，使得海爾從一個3萬人的企業變成3萬個小企業，3萬個小企業又可以瞬間組合成一個有競爭力的品牌，這種情況下才可能使海爾實現創國際名牌的路。

　　主持人：海爾雖然是一個集體企業，但同絕大多數國有企業一樣最迫切的是體制創新，海爾怎樣看這個問題？海爾又是怎樣在現有的制度下不斷實現創新、不斷地強化自己的核心競爭力的？

　　楊綿綿：全球化需要平臺、需要流程運作，同樣也需要激勵機制。在這方面我們一直在做，要做得更好一些，我們是績效掛鉤，無論月薪、年薪，我們都是與業績掛鉤，企業的員工直接面對市場。我想這樣更能刺激海爾的發展。解讀“二把手”的執行力問題

　　主持人：海爾20年的發展過程中，從戰略上看，一直比較清晰，事實證明也是正確的，海爾的發展戰略通常是怎樣制定的？這其間是否也存在一些不為人知的失誤？

　　楊綿綿：對于海爾20年來講，確實沒有大的失誤。有一點我們都非常清楚，戰略上的失誤、哪怕只有一次也會影響海爾的進程。海爾戰略的制定主要取決于張首席。無論是過去還是現在，他一直都比較謹慎，他有一句話是“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”。他全身心地傾注在這個企業上面，對于這個企業未來究竟向哪個方向走，他的腦子像計算機一樣，運算過很多次。當然，每一次戰略選擇肯定都是有得有失，那么怎樣來衡量這得與失呢？如果最終想得到的都得到了，那么即使失去一些也不會影響全局。

　　主持人：如果說張首席是海爾戰略的制定者，那你就是海爾戰略的第一個執行者，可以說戰略的成敗首先取決于你執行得是否到位。海爾許多員工對你的評價是經常“創造性地執行”張首席的戰略，你對自己的評價呢？

　　楊綿綿：海爾每一次戰略的制定實際上都是一個不斷“突破自我”的過程，張首席每次“突破”之后，我們首先必須徹底地理解張首席的戰略，他的目標是什么，他對企業的哪一點不滿意，這些都必須徹底地弄清楚，然后找到我們自己的差距，并立即研究一個如何解決差距的辦法。找到辦法后，首先要以我為起點開始執行，我要想從哪里做起，做哪一件事能夠以點帶面帶動全局。我必須要親自經歷這個過程，通過這個過程來體會應該怎樣做，然后將其變成一個大家具體能夠看得見摸得著的辦法，再有的放矢地進行指導。

　　主持人：企業管理如今已經進入團隊化管理的階段，“企業的二把手”承擔著“上傳下達”的樞紐作用，我認為做好“二把手”是一門很深的學問，你怎樣看？

　　楊綿綿：我認為最重要的是“找準自己的定位”、擺正自己的位置，時刻謹記不要把自己看得多了不起，把心態放正了，事情就好辦了。永遠都不要以自己為中心，而是以企業目標為中心，要關注事物根本性的東西，放下那些枝節性的東西，這樣就更容易找到解決問題的路徑。

　　值得一提的是，在海爾內部實行的是“市場工資”，我們通過“流程再造”將每個員工與市場直接對接，員工的價值是通過市場體現的，所以在海爾內部上下級的關系很透明也很簡單，在很大程度上降低了管理成本。

　　八卦老板

　　你認為海爾20年來最大的機遇是什么？

　　1984年張瑞敏來到海爾。

　　作為20年的工作伙伴，你怎樣評價張瑞敏？

　　張瑞敏是一個非常敏感的人，具有超強的預知市場的能力，很有遠見，而這一切源于他對海爾強烈的熱愛。

　　怎么才算一個優秀的領導者？

　　我認為一個人應該具備“三商”，即智商——能準確地理解事情；情商——心理素質要好，要不怕挫折，要有一種積極向上的心態；韌商——要有一種百折不撓的精神，摔倒了再爬起來。”對于一個領導者而言，光有情商和智商還不行，關鍵還是要有韌商即韌性，這條最難達到。

　　20年的企業生涯，你認為自己最大的收獲是什么？

　　最大的收獲來自內心，我感受自己的內心愈來愈寬闊，我更關注事物根本性的東西，更放得下一些枝節性的東西。我們這一代人，前面的時間浪費得太多，到后面才有環境、有機遇，我慶幸自己沒被時代拋棄。

　　請你展望一下20年后的海爾？

　　我希望那時候的海爾可以成為全世界前10名的品牌。

　　20年后你應該已經退休了，你那時的最大理想是什么？

　　到全世界去旅游。我雖然已經去過國內外許多地方，但因為工作關系，都是走馬觀花。我希望以后有時間可以充分享受世界的美好。而且我最大的心愿是——無論到哪里，都能看到海爾！