海爾一直是一個被強烈關注的企業。上個月,由中國社會科學院與《中國經營報》競爭力工作室推出的“中外企業優勢品牌人氣指數調查”中,海爾一舉超越可口可樂、諾基亞、微軟、寶潔等世界500強品牌榮登人氣榜榜首,成為此次排行榜的最大熱點。事實上,海爾還沒有進入“世界500強俱樂部”,綜合競爭實力還與這些國際巨頭存在著很大的差異。那么,海爾憑什么勝出?
對此,負責此次調查的競爭力項目組組長、競爭力研究專家、中國社科院工業經濟研究所副所長金碚博士認為,由于調查樣本全部取自國內,這里面固然包含著調查者的民族感情,但卻在某種程度上證明,海爾已經成為國人心中能夠代表中國國際形象的第一品牌,足以證明一度頗受置疑的海爾國際化道路已經開花結果。
事實上,對海爾國際化品牌的認可不僅僅來自《中國經營報》的這次調查,今年1月31日,由世界品牌實驗室2004年評出的“世界最具影響力的100個品牌”中,中國海爾位列第95位,成為惟一入選的中國本土品牌,可口可樂、麥當勞、諾基亞名列三甲。提及海爾,就不能不提及海爾的“靈魂人物”——首席執行官張瑞敏,在美國《財富》雜志、英國《金融時報》等全球著名媒體近年評選的“全球最具影響力的商界領袖”中,張瑞敏也頻頻上榜,位居全球前20名之內。
在張瑞敏的背后,還有一位非常重要的人物——作為張瑞敏的得力助手,伴隨海爾走過了整整20年,她就是海爾集團總裁楊綿綿。
解讀海爾的經歷 主持人:今年是海爾創業20年,有一位企業家曾經說過:“20年的中國企業剩下的已經不多了,被淘汰的要么是適應不了環境,要么是在管理方面出了問題。現在能找到的、說話有一席之地的,都是花了很大的力氣,在研究真正的企業管理、企業運行規律的。”我相信每個20歲以上的企業都有很多優點和競爭優勢,否則無法保持20年的生命力。你認為海爾的核心競爭力是什么?
楊綿綿:創新是海爾的核心價值觀,是海爾最核心的競爭力,可以說,沒有創新,就沒有今天的海爾。只有創新才能夠先對手一步,才能夠持續保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢。
主持人:海爾已經成為人們研究、關注的對象。對海爾的成長,不同的研究者有不同的結論。你作為一個“個中人”,怎樣看海爾的經歷?
楊綿綿:20年來,海爾的戰略可以分為三個階段:
第一個階段是1984年至1991年,為名牌戰略階段。海爾當時的主打產品是冰箱,海爾希望通過冰箱這個載體,不僅僅做冰箱,而是做海爾這個名牌,在這個環節中,海爾緊緊抓住質量與服務來滿足消費者的需求。在這個階段里,有一個廣為人知的故事,就是1985年的“砸冰箱”事件,在張瑞敏的帶領下,海爾一共砸了76臺質量不合格的冰箱,在許多海爾人看來,那錘子不僅砸在冰箱上,更砸在了海爾人心里。
第二個階段是1992年至1998年,是海爾多元化戰略階段,主要走的是兼并重組的道路,海爾先后以“吃休克魚”為理論根據,兼并了18家虧損企業,這其中海爾主要投入的是企業文化。在這個階段中,海爾走的不是“東方不亮西方亮”的路子,而是要求“東方亮了再亮西方”,將一個行業做深做透再去做另一個行業,要體現一個企業規模的競爭力,給用戶提供一系列家電完整的解決方案。在這個階段,海爾先后上馬了冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列家電產品,成為本行業的主導企業之一。
從1998至現在是第三個階段,海爾進入國際化戰略階段,海爾希望將自己的競爭力、將海爾整合資源的能力擴展到全球各地,從企業的國際化轉變成為一個國際化的企業。我們相信,只有國際化的企業才能擁有國際化的地位。
主持人:在海爾20年的發展歷史上,是否存在一些在當時很難克服的“瓶頸”,海爾是怎樣突破的?
楊綿綿:發展的“瓶頸”永遠是人,其關鍵在于人的觀念是否能夠隨著企業的變化而迅速地改變!我想在海爾以往一些關鍵的拐點上,如果我們具備一批更高素質的人的話,也許會發展得更快一些。如果我們能夠早一點兒解決人的問題,我相信在企業發展過程中反復出現的一些問題,可能就會被一次性解決,而不會一再成為企業發展的障礙。
要解決這個問題,有兩個辦法,一個是不斷更新原有員工的觀念,讓他們在不斷的變化中成長,另一個就是吸收一些新鮮的血液,來實現新的發展目標。當然,新來的人也存在一個如何盡快融入海爾文化的問題。
主持人:你剛才提到“創新是海爾的核心競爭力”,那么你認為海爾創新的源泉是什么?
楊綿綿:海爾的創新永遠來自消費者需求,海爾的定位就是“不斷地滿足消費者需求”,而且消費者需求不是靜態的,而是一個時刻在變化的動態的過程,海爾的創新就是要不斷地捕捉到這種新的需求。海爾現在已經進入國際化發展階段,海爾的消費者也是全世界范圍內的。讓海爾這個品牌得到全世界的認可,要具有美譽度,而不是簡單的知名度,要讓全世界的消費者對海爾的品牌有忠誠度,這對海爾是一個很大的課題。
解讀海爾的海外戰略 主持人:多年來,海爾的品牌在家電業一直處于領導者的地位,但從單個產品看來,無論是冰箱、空調還是彩電、手機,海爾雖然不是最早一批進入的,卻總是后發先至,逐步從挑戰者過渡為領導者。海爾能夠“后發先至”的秘訣是什么?
楊綿綿:我想這主要取決于各個企業對“至”的理解不同,從而確定的目標不一樣。對于海爾來說,“至”的含義就是一定要做到行業的領導者,做行業第一位,而有些企業只要賺錢就可以了。目標決定方向。
其實在手機項目上海爾進入是比較早的,目前來看還不是行業領導者,但我們有信心,今年手機的增長已經創了歷史新高。總結一下,手機前兩年沒有迅速發展,主要原因可能是我們沒有充分解放思想,沒有很快地進入手機行業高速發展的軌道,應該說是耽誤了一些時間。
主持人:上個月由《中國經營報》主辦單位中國社會科學院推出的在華“中外企業優勢品牌人氣榜”中,海爾一舉超越可口可樂、諾基亞等世界500強的跨國公司,獨占鰲頭,成為此次排行最大的亮點。恰好不久前,世界品牌實驗室評出了“世界最有影響力的100個品牌”,海爾成為入選的惟一一個中國品牌。一些專家分析,這可能主要得益于海爾國際化戰略的成功,而目前對海爾的國際化戰略外界一直有爭議,你怎么看這個問題?
楊綿綿:海爾一直走的是創立國際品牌之路,總的原則是先有市場,后有工廠,先播種,再扎根方能開花結果。如果要打造自有品牌,要提供別人不能提供的產品,我們將其稱為“縫隙產品”、一點兒一點兒地滲透。海爾在海外市場大多先以縫隙產品進入,在取得當地大連鎖的認可后,就可以得到很多訂單,通過訂單可以實現制作、銷售、設計三位一體,從而從單純產品輸出過渡到品牌輸出。
主持人:海爾的國際化戰略對整體競爭力的提升起到了什么樣的作用?
楊綿綿:起到了一個提升國際競爭力的作用,國際競爭力造就了一個國際化的品牌。我們主要著重樹立海爾在消費者心目中的地位,有些國外品牌在國際化的過程中,先不管質量如何,先投入廣告,很可能到最后,產品不怎么好,廣告也起不到作用。海爾現在在國外沒有大量地做廣告,但口碑的影響力重大。海爾不是注重在知名度上,而是注重在美譽度上,提供的產品與服務要超過消費者的預期。
解讀海爾流程再造 主持人:海爾是國內最早在企業內部進行“流程再造”的企業之一,各界都非常關注海爾“流程再造”的工作,能否具體介紹一下?
楊綿綿:流程再造對海爾而言是一個非常重要的工作,歷時也比較長,從1998年一直做到現在。由于1998年海爾進入國際化戰略階段,國際化的消費者的選擇范圍也是國際化的,在網上就可以選擇他們想要的產品。企業如果不能以最快的速度生產他們想要的產品,就沒有機會為他們服務。為了爭取這種服務,海爾整個流程就必須提速,整合現有資源、充分實現個性化。這一切要求我們必須壓扁流程,這也是海爾進行流程再造的初衷。
海爾是一個集團式的企業,下面企業非常多,每個企業都有銷售、都有客戶、都有供應,客戶資源就可以整合到一起成為一個商流平臺,所有的供應可以整合到一起成為物流平臺,所有的產品形成一個質量平臺,將這些平臺放在一起,就變成了大規模采購、大規模配送、大規模制造、大規模銷售,這樣很多費用可以大幅度下降,在市場上競爭的實力就進一步加大。
比如商場是我們的一個客戶,以往我們的洗衣機、冰箱、空調都會有專門的人分別去談,告訴他海爾怎么怎么樣,但流程再造之后,我們讓客戶經理去統一介紹就可以了,一下子可以節省很多物力與財力。再比如買鋼板,空調也去買,冰箱也去買,洗衣機也去買,但都向寶鋼買,這樣統一運作,一下子一起買3倍的鋼板,價格肯定要便宜得多。
主持人:現在達到你們的初衷了嗎?
楊綿綿:海爾希望把每一個員工都變成一個老板,也就是一個策略事業單位,讓每個人都創造有價值的訂單。這樣,每個員工都必須面對市場、都必須時刻要想到如何滿足消費者的需求,使得海爾從一個3萬人的企業變成3萬個小企業,3萬個小企業又可以瞬間組合成一個有競爭力的品牌,這種情況下才可能使海爾實現創國際名牌的路。
主持人:海爾雖然是一個集體企業,但同絕大多數國有企業一樣最迫切的是體制創新,海爾怎樣看這個問題?海爾又是怎樣在現有的制度下不斷實現創新、不斷地強化自己的核心競爭力的?
楊綿綿:全球化需要平臺、需要流程運作,同樣也需要激勵機制。在這方面我們一直在做,要做得更好一些,我們是績效掛鉤,無論月薪、年薪,我們都是與業績掛鉤,企業的員工直接面對市場。我想這樣更能刺激海爾的發展。解讀“二把手”的執行力問題
主持人:海爾20年的發展過程中,從戰略上看,一直比較清晰,事實證明也是正確的,海爾的發展戰略通常是怎樣制定的?這其間是否也存在一些不為人知的失誤?
楊綿綿:對于海爾20年來講,確實沒有大的失誤。有一點我們都非常清楚,戰略上的失誤、哪怕只有一次也會影響海爾的進程。海爾戰略的制定主要取決于張首席。無論是過去還是現在,他一直都比較謹慎,他有一句話是“永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰”。他全身心地傾注在這個企業上面,對于這個企業未來究竟向哪個方向走,他的腦子像計算機一樣,運算過很多次。當然,每一次戰略選擇肯定都是有得有失,那么怎樣來衡量這得與失呢?如果最終想得到的都得到了,那么即使失去一些也不會影響全局。
主持人:如果說張首席是海爾戰略的制定者,那你就是海爾戰略的第一個執行者,可以說戰略的成敗首先取決于你執行得是否到位。海爾許多員工對你的評價是經常“創造性地執行”張首席的戰略,你對自己的評價呢?
楊綿綿:海爾每一次戰略的制定實際上都是一個不斷“突破自我”的過程,張首席每次“突破”之后,我們首先必須徹底地理解張首席的戰略,他的目標是什么,他對企業的哪一點不滿意,這些都必須徹底地弄清楚,然后找到我們自己的差距,并立即研究一個如何解決差距的辦法。找到辦法后,首先要以我為起點開始執行,我要想從哪里做起,做哪一件事能夠以點帶面帶動全局。我必須要親自經歷這個過程,通過這個過程來體會應該怎樣做,然后將其變成一個大家具體能夠看得見摸得著的辦法,再有的放矢地進行指導。
主持人:企業管理如今已經進入團隊化管理的階段,“企業的二把手”承擔著“上傳下達”的樞紐作用,我認為做好“二把手”是一門很深的學問,你怎樣看?
楊綿綿:我認為最重要的是“找準自己的定位”、擺正自己的位置,時刻謹記不要把自己看得多了不起,把心態放正了,事情就好辦了。永遠都不要以自己為中心,而是以企業目標為中心,要關注事物根本性的東西,放下那些枝節性的東西,這樣就更容易找到解決問題的路徑。
值得一提的是,在海爾內部實行的是“市場工資”,我們通過“流程再造”將每個員工與市場直接對接,員工的價值是通過市場體現的,所以在海爾內部上下級的關系很透明也很簡單,在很大程度上降低了管理成本。
八卦老板 你認為海爾20年來最大的機遇是什么?
1984年張瑞敏來到海爾。
作為20年的工作伙伴,你怎樣評價張瑞敏?
張瑞敏是一個非常敏感的人,具有超強的預知市場的能力,很有遠見,而這一切源于他對海爾強烈的熱愛。
怎么才算一個優秀的領導者? 我認為一個人應該具備“三商”,即智商——能準確地理解事情;情商——心理素質要好,要不怕挫折,要有一種積極向上的心態;韌商——要有一種百折不撓的精神,摔倒了再爬起來。”對于一個領導者而言,光有情商和智商還不行,關鍵還是要有韌商即韌性,這條最難達到。
20年的企業生涯,你認為自己最大的收獲是什么? 最大的收獲來自內心,我感受自己的內心愈來愈寬闊,我更關注事物根本性的東西,更放得下一些枝節性的東西。我們這一代人,前面的時間浪費得太多,到后面才有環境、有機遇,我慶幸自己沒被時代拋棄。
請你展望一下20年后的海爾? 我希望那時候的海爾可以成為全世界前10名的品牌。
20年后你應該已經退休了,你那時的最大理想是什么?
到全世界去旅游。我雖然已經去過國內外許多地方,但因為工作關系,都是走馬觀花。我希望以后有時間可以充分享受世界的美好。而且我最大的心愿是——無論到哪里,都能看到海爾!