金融界人士將企業間的資源共享戲稱為“拿來主義”，而中海物流的總經理茅士家向《物流時代》記者娓娓道來他所理解的“拿來主義”。
自己的“拿來主義”
《物流時代》：2002年中海物流正式掛牌，您認為在這兩年多的時間里，中海物流的發展情況如何？
茅士家：中海物流是中海集團第三次重組后的產物，目前的規模為5億元，但是中海物流控制著30億元的物流資源。
《物流時代》：30億元的物流資源意味什么？
茅士家：通俗的說法就是，不求擁有，但求控制。
中海集團成立7年，特別是在集裝箱運輸方面，我們這7年所走過的路相當于一些班輪公司30年或是40年的發展，目前中海集團在世界10大班輪公司里排名第八，我們希望能在2010年時進入前三名。
《物流時代》：中海物流經歷了3次重組，每次重組都帶來了哪些變化？
茅士家：首先，每重組一次，資本的運作實力就增強一次，我們已從最初的幾千萬元到1億元再到5億元。
其次，市場定位也有了變化，原來是單一的貨代，后來是幾家貨代聯合在一起，并形成一個完整的網絡。現在已不是單純的貨代，而是一個綜合的物流服務提供者。
再次，內部資源與外部資源的整合有了調整。社會資源的整合遠遠高于自己投資整合的范圍。
最重要的變化是觀念得到提升，尤其是第三次重組對市場的看法有了很大的改變。過去是船公司，主要是攬貨，滿足船公司的需要，沒有考慮全程物流的內容。
業內專家曾指出，如果要形成一個真正的國際化物流公司，并贏得客戶的最終信賴，就必須先后具備以下四個條件：一是服務；二是經驗；三是價格；四是IT系統。
《物流時代》：對一個大型國有企業而言，7年的時間應該是很短的，中海為何能在這樣短的時間里取得如此驕人的成績？
茅士家：隨著國內政策的不斷開放，企業發展的環境得到了改善，在經營管理的模式、策略和方法上與過去相比有了根本的變化。過去是必須什么條件都具備，什么東西都要自己投，現在只要有控制能力，別人的東西可以拿來用。這種“拿來主義”雖然有一定的風險，但是速度快，有利于資源的合理配置。
中海在全國沿海、沿江及中心城市有200萬平方米的自有倉庫、自有車輛800多輛，此外，我們還投了4300多萬元開發了針對性很強的全程物流系統。這些僅是我們自有的，而我們“拿來”的車輛達2000多輛、與鐵路部門的海鐵聯運，利用境外班輪公司現有的物流網絡……這些都是我們“拿來主義”的具體體現。
國內物流企業鮮有這樣的資源，所以中海物流牢牢依靠中海航運背景來豐富和提升核心競爭力。當然中海物流公司從一開始就明確定位為現代的綜合物流企業。
而在實際操作中，我們公司除了攬貨外，更多的是依靠航運的背景做全程的物流服務。海上運輸是全程物流供應鏈上的一個環節。過去是把海運作為核心，向兩端延伸，所以思路和策劃的方式是不同的，現在是從兩端市場上拿到客戶以后，從供應鏈集中做海上運輸。
《物流時代》：應該說，中海集團對外部采用了“拿來主義”，而中海物流則對中海集團實行了“拿來主義”，您認為“拿來主義”的實施給中海物流帶來了什么？
茅士家：法國的百安居，打入中國市場已經好幾年，以前的物流運輸比較零散，現在正在找一家有實力從事海、陸、空運輸的物流公司合作，由于中海物流有兩年成功的項目策劃和實踐經驗，百安居最終選擇了我們，這就是“拿來主義”的一個例證。
現在百安居每月有100多個集裝箱的貨通過中海物流上海總部發往全國各地，并擺放在百安居商場的貨架上。
《物流時代》：業內人士曾說過這樣一句話，國內物流企業能盈利的鳳毛麟角，您認同這樣的觀念嗎？
茅士家：雖然說中海物流去年虧損，但今年會贏利。
新加坡一家物流企業的負責人曾說，一家物流公司從注冊到組建，再經營，最終贏利至少要3年的時間。換句話說，一家物流企業最起碼要承受3年的虧損。而具體到國內的物流企業就不止3年了。
《物流時代》：為什么國內的物流企業要贏利會經歷如此長的時間呢？
茅士家：中國的物流市場很混亂，認識上與國外的差距也很大。這種差距就意味著風險和工作的難度系數也在加大。
第三方物流企業和需方應該是合作關系，而不是買賣關系，雙方的利益也不是對立的。但有些企業還沒意識到這一點，如營銷、策劃、簽署合同這些過程，其實是在打架和討價還價。如某企業，用第三方物流企業前物流成本可能是1000萬元，但交給第三方物流企業運作后，他們會認為800萬元就能解決，當第三方物流企業不能滿足客戶的需求時，時間長了，就會彼此牽制，使物流企業拉不到活，而客戶不愿意將物流外包！
需方的 “拿來主義”
“我們要拿來。我們要或使用……沒有拿來的，人不能自成為新人，沒有拿來的，文藝不能自成為新文藝。”魯迅先生在《拿來主義》中的這樣一段話，至今還猶言在耳 ，但目前，我國相當多工商企業仍然保留著“大而全”、“小而全”的經營方式，從原材料采購到產品銷售，全部靠內部自我服務完成，“拿來主義”似乎總是遭遇尷尬。
《物流時代》：事實上，作為需方企業不愿意將物流外包給第三方物流，他們并不認可“拿來主義”，您認為需方企業存在什么誤區？
茅士家：國內需方企業認為物流是個利潤豐厚的行業，在與物流公司談物流方案時就大砍價。在這樣的情況下，即使你與物流需求商形成了一個提供物流服務的方案，他們仍會把價格砍了又砍，殺了又殺，最后合作宣告失敗。國際上的慣例是，一旦雙方達成服務合約，就會形成一個合作聯盟，建立一種共同發展的伙伴關系，而不是簡單的買賣關系。因為大家知道，物流服務商提供的物流服務，不單使他們在成本上會有所控制或有所下降，通過物流服務之后，還使他們的內部業務流程得到了再造和提升。而我們的物流需求方卻可能想：我今年花了1000萬自己做，明年交給你做，是不是可以降到800萬？
《物流時代》：我們注意到，國外的需方企業企業會較多地選擇“拿來主義”，將物流業務外包，這是為什么？
茅士家：跨國企業選擇“拿來主義”，是因為他們注重自己的核心競爭力。根據美國項目外包研究機構最近所做的一項調查，美國的2600多萬家企業中，用項目外包方式的企業大約占了2／3，采用項目外包方式的很多企業認為，無論是經濟繁榮時期還是衰退時期，項目外包方式都是關系企業生存和發展的重要經營管理手段。有許多跨國公司已將外包納入更廣的全球性商業策略，而非以往的僅僅視外包為削減勞動成本了。
《物流時代》：您認為需方企業選擇“拿來主義”后會帶來哪些收益？
茅士家：對發達國家企業來說，“拿來主義”是整合全球資源、獲得比較成本優勢的需要；對發展中國家企業來說，“拿來主義”是接受挑戰、搶抓機遇的需要。外包不僅能在企業的轉型中發揮重要作用，而且能讓企業將主要精力集中于核心業務，增強企業的核心競爭能力，擴大經營規模，開辟新的市場。所以，生產制造企業對非核心業務和事務應該進一步壓縮，將非核心的業務或事務外包給擅長于該項工作的專業公司去做，使自己更專注于核心業務的發展，利用專業化分工，以更低的價格，得到更為專業和靈活的服務。
