張嘉聲用他一貫的謙遜、平和、輕緩來表達世界巨頭如沃爾瑪者對于全面開禁的反應，他用自己的波瀾不驚來表現沃爾瑪的氣度，但是沃爾瑪的內心并不平靜。

　從外在看，沃爾瑪在中國是明顯加速了，僅僅還在3年前，沃爾瑪每年平均不過開出2家店，現在的速度已經翻了5倍。格局在意料中被打破，源自民間、政府和市場的張力也隨之而來，“應對外資競爭”的旌徽時不時地指向被當作外資代表的沃爾瑪，張嘉聲對此并非沒有感覺。

　　《21世紀商業評論》:請問你如何看待中國政府承諾的2004年12月11日全面開禁，這一天對沃爾瑪意味著什么？沃爾瑪的增長依賴哪些因素？

　　張嘉聲:大家明白2004年12月11日雖然是一天，但是到這一天之前有3年時間，所有的零售商都做了準備，這一天后，競爭是更加大了。對于沃爾瑪來說，我們是慢慢地、一家一家店開出來的，以后也會繼續開下去。

　　沃爾瑪的增長主要有三個重要因素：第一是網點系統，我們的系統比較集中，可以支持很多家店，它與全球是融為一體的，理論上沒有使用上限，具有全球化的優勢。

　　第二是物流方面，不同的零售商，有不同的物流方法和系統。沃爾瑪的系統，我們叫distribution center，有2個配送中心，從理論上講一個可以支撐很多店。最重要就是物流上，例如在廣東，除了深圳、廣州、汕頭等大城市外，它們中間也有很多地方，例如佛山，也是比較富裕的地方，在這些地方開店，自己的物流配送網絡就比較連貫、完整，成本就可以降低。

　　第三是人才。最重要的還是人才的培訓，我們需要一個很好的管理團隊，每個店就要500多個員工，我們的系統是不簡單的，需要儲備人才，一早就要選定，要培訓他們。在中國我們有專門的零售培訓店，現場也有教室，如何領導，如何理念，如何服務，通過店里的每個部門培訓他們，這個培訓決定未來的產量。

　　《21世紀商業評論》:你怎么評價沃爾瑪近10年來在中國市場的表現與進展？成功之處是什么？有哪些失誤？

　　張嘉聲:在中國市場，我們學習到的比帶給中國的東西還多，最驕傲的是培訓中國的員工，他們的學習精神是令人驕傲的。在中國比較成功的，是培訓人才，從1996年到2001年，開了10家店，非常慢，一年才2家店，因為在人才方面有基本培訓，那時人力還不足；從2002年開始，我們的開店速度明顯加快，每年10多家，現在總共已經達到40多家店，因為培訓人才已經到了收獲時期。

　　另外在采購上也有培育，我們在中國的一個供應商，經過一個階段的合作，有的供應商已經從區域供應商發展成為我們的全國供應商，這對我們運作效率低的物流供應系統也會帶來改變。

　　《21世紀商業評論》:請介紹一下近期啟動的向二級城市擴張的戰略，你的具體構想是什么？希望達到什么目的？

　　張嘉聲:我們有自己的戰略，到二級城市開店，可以提高中國市場物流效率，從沃爾瑪的歷史來看，也是從小城鎮開始的，在中國我們也會有一個差不多同樣的旅程；不是不想去北京、上海，我們是大賣場，實行天天平價和提供一站式服務經驗，希望消費者能以較好的價錢購買到好的東西。中國有很多城市都有潛力，我們不可能一塊全部都做，最重要的是做好。

　　《21世紀商業評論》:在中國市場全面放開之際，你是否感覺到了來自民間、政府和市場的壓力？你如何看待和應對？

　　張嘉聲:民間與政府對我們的壓力是好的，對我們自己的標準和水平都可以提高了，我每天都感覺到了這些壓力。從長遠看，如果我們的標準比別的企業高的話，顧客就會喜歡到我們的店里購物，最后受益的是顧客，這對沃爾瑪也是很好的。

　　對于政府，首先要看法律。我們嚴格按照中國的衛生標準和消防標準，例如我們的面包房是完全分開的，我從來沒有看到國內哪家零售企業的面包房是這樣的。我們是真正尊重中國的法律，這對成本是增加了很多，但我們覺得這是好事，顧客是聰明的，他們要衛生安全的面包。政府希望帶頭，帶動其他企業。

　　中國的市場競爭是很厲害的，短期來說，還有價格下降的問題，都會影響到盈利。但沃爾瑪有耐心，我們是要長跑的。我們的開店費用也高，但從一些店開了一段時間后看，經營也不錯，我們對中國市場是樂觀的。

　　《21世紀商業評論》:與家樂福相比，沃爾瑪在中國市場還沒有實現在零售環節盈利，這一天什么時候到來？或者怎么才會到來？

　　張嘉聲:這要看我們在中國市場開了幾家店，實現盈利必須要有一個規模，最近的時期內，開店速度加快，雖然老店盈利了，但是新開店有一個培育增長的過程。