即便當明基集團董事長李焜耀今天回顧自己一手養(yǎng)大的孩子時，也毫不掩飾地連呼“冒險”。的確，一個靠代工起家、在資源匱乏的臺灣島內(nèi)艱難生存的IT企業(yè)；一個創(chuàng)立自有品牌僅僅三年、卻時刻夢想成為世界名牌的IT企業(yè)，如果沒有一種強烈的冒險精神，如何能跨越IT寒冬，走到今天？

盡管今天的明基還無法被劃入像索尼、三星那樣的成功者行列，但不容忽視的是，明基代表著一種冉冉升起的、向上的力量。

　　對高舉國際化旗幟，但整體力量單薄的中國企業(yè)而言，明基是一個例子。

　　正如李焜耀自己所言，“希望明基能成為中國企業(yè)研究的對象”。

　　而我們需要了解的是，明基有沒有可能成為改變世界未來的中國新勢力？

　　李火昆耀的冒險歷程

　　盡管有了BenQ這只美麗的“蝴蝶”，但要真正成為一個世界級品牌，明基顯然還有很長的路要走。

　　2005年1月10日晨，北京。

　　剛從美國CES電子展風(fēng)塵仆仆歸來的李焜耀，準時出現(xiàn)在明基BenQ三周年生日Party會場。盡管臉上還有因旅途帶來的一絲倦意，但仍掩不住激動與驕傲。在他一旁坐著的，是同樣激動的全球營銷總部總經(jīng)理王文璨和中國營銷總部總經(jīng)理曾文祺這兩位明基的老人。

　　李焜耀當然有驕傲的資本。三年來，他和明基交出的是一份讓人滿意的答卷。

　　2002年，明基全球營收30億美金，其中自有品牌（指不含代工部分）占24%；2003年營收36億美金，品牌部分升至29%；2004年前三季，總營收較上年同期成長48%，品牌部分占總營收比例達34%。而在品牌營收部分，液晶顯示器、手機、投影機、Joybook四項產(chǎn)品約占2/3的比重，4C產(chǎn)品線組合日趨完善。

　　在國內(nèi)外媒體的鎂光燈下，李焜耀正帶領(lǐng)明基集團同時在3個主要戰(zhàn)場布局:BenQ的品牌之路、液晶顯示器（TFT-LCD）的攻防、以及光儲存市場的開拓。

　　當所有人在生日會上盡情歡樂時，李焜耀腦海中會否閃現(xiàn)這樣的念頭，“今天的一切，皆來源于三年前的一個冒險？”

　　關(guān)鍵詞：單飛 BenQ

　　2001年12月5日下午，蘇州。

　　明基全新品牌BenQ閃現(xiàn)的一剎那，李焜耀與施振榮抱在了一起。從這一刻開始，李焜耀開始了脫離Acer后的單飛，這是一場全新的冒險旅程。

　　這對李焜耀，對做了10多年代工的明基而言，均是一場空前巨大的賭博。

　　這場冒險從一開始就注定艱難。脫離Acer的明基，幾乎要同時完成兩項“不可能完成的任務(wù)”:一、改變世人對一個中國企業(yè)不能從代工走向自有品牌的全面轉(zhuǎn)變的懷疑眼光;二、塑造一個從中國出發(fā)的世界品牌。

　　李焜耀選擇的是“兩條腿走路”的辦法。在繼續(xù)保持代工優(yōu)勢的同時，開始對BenQ的苦心經(jīng)營。

　　雖然脫胎于宏，但是早在數(shù)年之前明基就已經(jīng)與宏分道揚鑣，悄悄地為自己另謀出路了。

　　明基成立的過程比較曲折，Acer當時只是想建個工廠生產(chǎn)PC而已，別的事情并沒有多想，將這個工廠與Acer分離，起名明基，并非主動有意而為之的事，其中的原因有兩個：第一、建工廠要有很大的廠房，碰巧當時臺灣很多紡織廠外移到東南亞，可以利用現(xiàn)成的廠房，但這些廠房都不在新竹科技園區(qū)，而科技園區(qū)的管理規(guī)定，高科技公司不能在園區(qū)之外開分公司，如果開，就不能叫原來的名字，所以，只好給工廠起了一個新名字叫明基。又因為，科技園區(qū)和非科技園區(qū)稅收不同，所以，明基的財務(wù)必須和Acer分開。第二個原因是，Acer當時沒有足夠多的資金建那么大的工廠，所以，吸納了一個大股東，占明基50%的股份，后來，為了便于管理，這個大股東的股份合并到了Acer中，明基成為Acer100%控股的子公司。

　　到1986年，明基年產(chǎn)幾十萬臺PC，成為臺灣最大的PC工廠。那個時候，李焜耀還覺得自己是Acer的人，他料不到他以后的成功會在明基，他說，“沒有一個人的成功可以靠藍圖畫出來�！�

　　1984年成立的明基電腦（明基電通的前身）最初的業(yè)務(wù)不過是為宏分擔(dān)其完成不了的OEM電腦定單而已。1991年，李焜耀入主明基，開始另辟蹊徑。在他的帶領(lǐng)下，明基著手尋找自己的世界，導(dǎo)入電腦外設(shè)的設(shè)計與制造，慢慢放棄了PC。兩年后又在眾人懷疑的目光下開始了手機研發(fā)，揮師通訊領(lǐng)域；2000年7月提出WWW．COM的發(fā)展新版圖，如今產(chǎn)品線已經(jīng)覆蓋了通訊、多媒體、光存儲、電腦外設(shè)等多個領(lǐng)域。

　　但這并不意味著明基就此放棄OEM市場。1984年企業(yè)成立之初，明基以代工業(yè)務(wù)起家，最早的產(chǎn)品是個人電腦主機，自1989年開始轉(zhuǎn)而生產(chǎn)電腦外設(shè)產(chǎn)品。在1984到2000年這一近乎漫長的時間段里，明基電通不斷夯實制造基礎(chǔ)，并在單“C”（電腦外設(shè)產(chǎn)品）領(lǐng)域內(nèi)打下了深厚的根基。

　　另一方面，明基確立了以生活形態(tài)(lifestyle)定義品牌基調(diào)、成為網(wǎng)絡(luò)時尚產(chǎn)品領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)品牌的發(fā)展目標；然而品牌并非空中樓閣，必須建立在符合品牌個性且具競爭力的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，建立在技術(shù)和設(shè)計實力累積的基礎(chǔ)上，建立在人才的基礎(chǔ)上，這些均非一日之功。

　　第一年，明基面臨的最大壓力，還在于產(chǎn)品線過于單一，無法為品牌形象提供強有力支撐。2003年，明基明顯加快了產(chǎn)品線調(diào)整的步伐。

　　2003年1月，BenQ 宣布正式涉足筆記本產(chǎn)業(yè)；強調(diào)影音功能、定位“娛樂工坊”的Joybook，成為承載BenQ 品牌理念的旗艦產(chǎn)品。同時，從年初開始，BenQ 陸續(xù)推出Joybee MP3系列產(chǎn)品，并對原有的數(shù)碼相機產(chǎn)品線進行擴充，標志著BenQ 正式進入數(shù)碼產(chǎn)業(yè)。

　　在BenQ具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的DIY領(lǐng)域，同樣也在朝著時尚精品化的方向發(fā)展，以向lifestyle的品牌調(diào)性靠攏。

　　2003年2月，《福布斯》封面報道《BenQ打造價值10億美元的品牌》，稱“從Acer品牌獨立出來的BenQ，不僅已經(jīng)找到獨特的品牌定位，并在李焜耀的強力領(lǐng)導(dǎo)下，走出自己的路，打造了一個價值10億美元（注:指品牌年營收）且不斷成長中的國際品牌�！�

　　2003年夏，BenQ 在全球范圍內(nèi)推出新一代企業(yè)視覺識別（VI），蛻變之后的紫色蝴蝶掀起了一場紫色風(fēng)暴。
2003年底，當BenQ舉辦兩周年慶典，同時發(fā)布2004上半年八大系列新品時，從單“C”到4“C”（系統(tǒng)、數(shù)碼、通信和DIY產(chǎn)品)的結(jié)構(gòu)調(diào)整已初具規(guī)模。

　　如果說2001年底的品牌誕生讓BenQ擁有了一個充滿希望的名字，而后的三年成長則將為它真正注入力量(品牌價值)和靈魂（品牌調(diào)性）。如何完成這一任務(wù)，這將是對李焜耀和所有明基人最大的挑戰(zhàn)。

　　盡管有了BenQ這只美麗的“蝴蝶”，但要真正成為一個世界級品牌，明基顯然還有很長的路要走。

　　《知識經(jīng)濟》：決定單飛之后，您最擔(dān)心的是什么？

　　李焜耀：我擔(dān)心明基的股價崩盤，當初很多的合作伙伴不認同我們的品牌，擔(dān)心賺不到錢�，F(xiàn)在已經(jīng)沒有這種擔(dān)心了，因為明基的產(chǎn)品架構(gòu)和全球行銷策略足以讓他們放心。

　　《知識經(jīng)濟》：您提到“危險期已經(jīng)過去”，具體都做了哪些決定是一種冒險？

　　李焜耀：“決定投資LCD”和“推出新品牌”對我來說是非常冒險的事，擔(dān)心新品牌會不會被接受，如果不被接受，前期的投資就要全部“泡湯”；新品牌是否能“繁衍”下去，走向國際市場。幸運的是，明基已經(jīng)從當初的100億發(fā)展到今天的400億的營銷收入，可以說，“危險期已經(jīng)過去”。

　　關(guān)鍵詞：歐洲杯 國際化

　　2004年5月14日下午，香港。歐洲杯足球賽開戰(zhàn)前夕。

　　李焜耀出現(xiàn)在時代廣場的明基贊助2004年歐洲杯新聞發(fā)布會現(xiàn)場。以千萬美元計贊助金額成為2004歐洲杯官方IT合作伙伴，對他和年輕的明基而言，是另一場冒險，是為了實現(xiàn)“讓BenQ成為從中國出發(fā)的世界品牌”這一宏偉目標，而不得不做的一場豪賭。

　　慣以感性行銷制勝的明基對這場豪賭做了充分的準備�！皻W洲杯委員會的人很牛，專門派人到總部見我，調(diào)查公司實力�！�

　　體育行銷并非李焜耀和明基的首創(chuàng)。一向讓李視為學(xué)習(xí)目標和競爭對手的三星，在奧運會項目上的大手筆，讓他對自己的這一壯舉充滿了信心。

　　而在此之前，BenQ小試牛刀，冠名中國2002-2003 CBA 聯(lián)賽籃球隊明基新浪獅，并展開各類體育行銷活動，實現(xiàn)“享受快樂科技”與籃球精神的完美融合。

　　初試牛刀獲得成功之后，李焜耀更有信心憧憬未來。

　　隨著歐洲杯戰(zhàn)火的點燃，一場紫色的BenQ風(fēng)暴席卷全球。

　　2004年注定會成為中國IT史上重要的一年。這一年里有兩個IT企業(yè)因在體育行銷方面的大力投入受到全球矚目，也因此被媒體稱為是“體育行銷年”。一個是聯(lián)想，奧運會官方IT合作伙伴；另一個就是明基，歐洲杯官方IT合作伙伴。

　　事實證明，李焜耀的這場賭博再次獲得成功。贊助歐洲杯對2004年BenQ品牌的推動力是不言而喻的。

　　尤其在歐洲地區(qū)，品牌在各國的知名度與營業(yè)額均有良好成長，經(jīng)銷商對品牌的信心大幅提升。以德國為例，一項針對目標消費群的調(diào)查顯示，贊助前BenQ的品牌知名度約為18%，贊助后提升至35%。而歐洲區(qū)的整體營收，前三季共成長150%，居BenQ四大業(yè)務(wù)區(qū)之冠。

　　目前，明基在全球共有歐洲、美洲、中國內(nèi)地和亞非中東四個業(yè)務(wù)區(qū)，其中歐洲業(yè)務(wù)區(qū)的成長非常迅速，其營業(yè)份額已躍居明基全球業(yè)務(wù)區(qū)的首位。荷、德、英等八個分公司對于渠道的持續(xù)深耕使得BenQ品牌在歐洲的能見度不斷提升，投影機的市場份額在歐洲各國已經(jīng)打入前五名，顯示器也有前三名至前五名不等的佳績。

　　正如李焜耀所言，“(乘歐洲杯之風(fēng))對明基的發(fā)展是個里程碑”。

　　借助歐洲杯的全球影響力，BenQ正向全球展示著一個國際品牌的氣勢。李焜耀也開始著眼未來。

　　《知識經(jīng)濟》：在明基的全球布局中，哪些地區(qū)的業(yè)務(wù)增長情況比較好，好的原因是什么？在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、渠道建設(shè)人才團隊方面有哪些秘訣？

　　李焜耀：主要是國際化人才的引進比較多，歐洲9個分公司的總經(jīng)理都是從當?shù)仄赣�。美國分公司的員工都有在三星、NEC、三菱工作過的經(jīng)驗。IBMPC總經(jīng)理洪漢青，NOKIA臺灣分公司總經(jīng)理黃思齊現(xiàn)在都加盟到明基團隊中。

　　洪漢青負責(zé)明基PC部門業(yè)務(wù)，即Joybook業(yè)務(wù)。黃思齊負責(zé)整個臺灣業(yè)務(wù)。洪漢青加盟明基比后者要早，將來會越來越多地擔(dān)任更多的業(yè)務(wù)，黃思齊還在磨合階段。

　　他們是具有國外公司專業(yè)管理經(jīng)驗的人才，對國外公司的銷售模式非常了解。明基是中國本土化成長起來的企業(yè)，要想打造成國際型企業(yè)，需要吸取國外企業(yè)先進的管理經(jīng)驗。他們的加盟，可以完善明基的企業(yè)管理機制。

　　產(chǎn)品ID設(shè)計部門員工都聘用了國外著名的設(shè)計顧問，海外留學(xué)人員占有公司相當?shù)谋壤��?BR>
　　在研發(fā)上，明基堅持技術(shù)導(dǎo)向和投入。04年研發(fā)投入超過十幾億人民幣。研發(fā)人員逐漸增多，蘇州軟件研發(fā)中心就有700多人，旨在掌握無線通訊技術(shù)和光機電多媒體技術(shù)、顯示技術(shù)，讓明基的產(chǎn)品顯示（手機、MP3、數(shù)碼相機和顯示器）呈現(xiàn)更鮮亮色彩。明基還在進行納米技術(shù)的研發(fā)，以滿足3、5年以后市場需求。

　　蘇州軟件研發(fā)中心，蘇州技術(shù)人員主要進行軟件研發(fā)，產(chǎn)品測試等方面的工作，另外還有一些ID設(shè)計、顯示技術(shù)研發(fā)等任務(wù)。

　　在臺灣，成立了ID設(shè)計中心，聘用了國外的設(shè)計專家，來帶動臺灣的ID設(shè)計發(fā)展。明基是這個中心的贊助者。在國內(nèi)，明基還和清華美院合作，提供給明基一些創(chuàng)新設(shè)計和構(gòu)想。

　　明基不會成為一個PC制造型企業(yè)，但會緊緊抓住“科研”這一命脈。

　　關(guān)鍵詞：手機

　　1994年，不滿足僅僅局限于電腦周邊產(chǎn)品制造，李焜耀立志要進入通訊行業(yè)。

　　他先做傳真機，后做BP機，還做了無繩電話，都沒有成功，后來，才發(fā)覺不對，因為這些產(chǎn)品的產(chǎn)值都太小，不足以支撐起一個大公司。李焜耀轉(zhuǎn)到了手機上，開始自行研發(fā)并制造手機，成為中國臺灣最早投入手機行業(yè)、更是唯一以自有品牌行銷的企業(yè)。

　　一開始，李焜耀就采取代工與自有品牌相結(jié)合的方式經(jīng)營。明基并不急于去做一個品牌提供商。因為中國臺灣的地域特點，決定了它即使把整個中國臺灣市場都吃掉，也是一點點的份額而已。所以兩邊的進展不一定要完全一樣，而是根據(jù)各自的情形，順勢而為。堅持到2001年，明基手機產(chǎn)品終于開花結(jié)果，做到700萬部，100多項專利。到2004年，明基手機全球的產(chǎn)量已達1500萬臺，是全球第五大、中國臺灣最大的手機制造商。

　　2000年年中，李焜耀將施振榮命名的“明基計算機”改成了“明基電通”，李焜耀的理由是，明基已經(jīng)很多年沒有生產(chǎn)過計算機了，現(xiàn)在一般的證券分析師也將明基納入通訊股，進行點評。中國臺灣股市的產(chǎn)業(yè)分析師指出，若要仔細探討中國臺灣企業(yè)近年轉(zhuǎn)型成功的最佳代表，明基一定榜上有名�！袄顭j耀當初對手機投資的堅持，也實質(zhì)表現(xiàn)在營運數(shù)字上，由于手機毛利較計算機周邊高，也讓明基免于淪落一般計算機系統(tǒng)廠商‘營收大、毛利低’的命運�！�

　　《知識經(jīng)濟》：您對未來的全球手機市場是如何判斷的？明基的經(jīng)營情況怎樣？要想完成手機業(yè)務(wù)對5C戰(zhàn)略未來的支撐，您認為重點和難點是什么？

　　李焜耀：過去的2年，手機已經(jīng)進入了“黑白換彩色”，TFT顯示屏采用，攝像功能應(yīng)用等特征階段。今后的兩年，全球手機需求量不會增加很多，與04年相比，05年的增長幅度不大，估計為5億臺的銷售量。

　　手機廠商把希望寄托于發(fā)展中國家，如印度、印尼、馬來西亞、土耳其等國家。

　　盡管手機需求量不會增長很多，但手機功能會有較大幅度的增加，會逐漸走向多媒體功能應(yīng)用，如具有MP3功能的手機需求會增多。

　　MP3產(chǎn)品已經(jīng)有很多了，市場上MP3和手機產(chǎn)品分開，還是All-in-one，市場到底接受哪種需要，還要看事態(tài)發(fā)展，明基會根據(jù)用戶需要，提供不同的產(chǎn)品。

　　《知識經(jīng)濟》：在國內(nèi)市場，明基目前與CECT的合作情況如何？渠道建設(shè)方面是誰在負責(zé)？出貨量有多少？此前傳言的年初會拿到牌照，現(xiàn)在有沒有一個更為明確的說法？

　　李焜耀：在國內(nèi)手機業(yè)務(wù)上，明基與CECT合作，中電主要在經(jīng)銷商一方面，明基主打零售終端。2004年平均每月有10萬臺的出貨。去年手機的機型不多，2005年手機種類會有很多投放市場。

　　我們希望國內(nèi)手機牌照能盡快開放，因為別的國家都不需要手機牌照。開放后，手機業(yè)務(wù)的操作靈活性和速度都會大大加快。信息產(chǎn)業(yè)部已經(jīng)表示過，遲早會對手機牌照進行開放，但目前還沒有正式的“時間表”，預(yù)計會在今年內(nèi)解決。同時，今后手機的“賣點”和“重心”可能會是其附加功能的“表現(xiàn)”如何，而不是手機本身。因此，政府的“控管”可能會“力不從心”。

　　關(guān)鍵詞：TFT-LCD

　　1996年，投資手機這一“神話般”的冒險行動還沒有結(jié)果，李焜耀很快又踏上了更加驚險的旅程——進軍LCD面板的研發(fā)和生產(chǎn)。

　　這是明基集團有史以來最大的一次高科技投資案，從1997年到1999年，3年時間投了差不多30億元的人民幣。而一旦投資失誤，以明基當時的財力來看，很可能將公司整個拖垮。難道李焜耀真的是如此“狂妄”？李焜耀認定今后電視、手機、PDA和計算機都會轉(zhuǎn)到LCD，LCD的需求會十分旺盛。

　　他的決定，不但得不到施振榮的全面支持，在最初的10億臺幣投資額中，施振榮只象征性地投入了5%，李焜耀還被外界批評為“目標太高，風(fēng)險太大”。但李焜耀是初生牛犢，他仍然堅信，制造液晶顯示器是將來消費市場的大趨勢。

　　李焜耀成立子公司達基來專門負責(zé)液晶顯示器，作為明基的后援，必要時可實行“壯士斷臂”這一招。不過，在研發(fā)和發(fā)展期間需要不斷投入大量資金，實在是一只不折不扣的“銷金獸”。這期間，達基雖成功地吸引了風(fēng)險投資者的追捧，但還是差點拖垮了明基。

　　至2000年，達基在中國臺灣上市，2001年跟另一生產(chǎn)商合并，成立友達光電。在新的合資公司中，明基占24%的股份，是第一大股東，李焜耀出任董事長。2002年6月友達成功在紐約上市，在資金上才令李焜耀松了一口氣。這場歷時約7年的仗，終于望到曙光。合并后的友達是世界第三大LCD廠商，排名次于韓國的三星電子以及LG Philips LCD。

　　從2003年開始，友達進一步呈現(xiàn)高成長態(tài)勢，友達2003年全球合并營收突破1000億新臺幣，是中國臺灣TFT-LCD廠商中，第一個躋身“千億俱樂部”的會員。同時，156.6億的稅后純益，也是中國臺灣面板廠唯一大賺百億以上的廠商。在友達公布的2004年財務(wù)預(yù)測中，將要挑戰(zhàn)獲利416億的新高紀錄。

　　憑借著超廣的產(chǎn)品線，和全球第三大的面板出貨量，友達充分掌握著客戶長期的訂單。現(xiàn)在，友達除了提供明基液晶面板以外，還向三星、LG供貨，成為他們最大的供應(yīng)商�！昂芎唵蔚牡览�，一個如此生產(chǎn)、資本密集型的公司不可能靠明基一家企業(yè)‘吃光’�！�

　　“今年會是液晶電視量變大的一年！”李焜耀認為。如今，友達正投資在臺灣修建第6代液晶面板廠基地，所需的費用超過20億美元。今年年中，這座月產(chǎn)能6萬片的新世代面板廠房開始量產(chǎn)后，將成為友達液晶電視面板的生產(chǎn)重鎮(zhèn)。

　　憑借高速的成長，友達成為李焜耀和明基集團手中一枚重要的棋子。

　　“液晶技術(shù)將成為未來3C整合浪潮的核心。”李焜耀認為，這將讓明基在未來的競爭中領(lǐng)先一步。

　　《知識經(jīng)濟》：友達光電在明基集團的新戰(zhàn)略中處于一個什么樣的地位？當初投入LCD是處于一種什么樣的考慮？遇到過挫折嗎？有沒有不同的聲音？

　　李焜耀：明基產(chǎn)品的發(fā)展，我們逐漸感到我們的產(chǎn)品的核心就在LCD技術(shù)上。并意識到，只有我們自己掌握這種核心技術(shù)，才能掌握市場，我們產(chǎn)品的附加價值才能夠‘抓住’，因此我們下決定一定要進入這個領(lǐng)域。

　　五年前，明基從IBM“買”來LCD技術(shù)專利，先后投入500億元人民幣，使友達成為全球第三大液晶面板供應(yīng)商，其技術(shù)也保持在世界領(lǐng)先地位。

　　做出這樣的決定，當初遭到不少人反對，施振榮從個人電腦市場角度考慮，首先提出反對。當時施先生正在投資半導(dǎo)體產(chǎn)品線，非常艱難。

　　由于明基的一再堅持，施先生只好同意，但他要求我們隨時能對“風(fēng)險”進行監(jiān)控。令人欣慰的是，幾年來我們的投入還沒給明基造成財務(wù)上的壓力，投入的資金基本上已經(jīng)回收了。明基也成為友達最大的股東，雙方合作也非常密切。

　　做出LCD投資決定，最艱難時刻是在四年前。

　　因為當時液晶板產(chǎn)業(yè)正處于低潮，第一條生產(chǎn)線剛建好，正準備生產(chǎn)時，又碰到“產(chǎn)品過剩”市場狀態(tài)，整個行業(yè)價格跌得非常厲害，企業(yè)虧損非常嚴重。在這種情形下，明基旗下的達基與聯(lián)電旗下的聯(lián)友光電兩大公司合并成立友達。

　　2001年3月兩家公司對外宣布合并，之前的談判就花了半年多時間，接下來的人事變動、外界傳言（資金短缺，即將倒閉等等）因素，給新公司調(diào)整帶來更大阻力。兩家公司合作，達基中層主管人員走掉一半，聯(lián)友光電的中層主管基本都離開了。兩家公司的企業(yè)文化相融，中高層管理人員的任命，技術(shù)研發(fā)方向的確定幾乎用了兩年多時間。

　　關(guān)鍵詞：蘇州

　　1994年，中國蘇州。李焜耀在這里設(shè)立明基大陸工廠。

　　此前，明基在馬來西亞已經(jīng)擁有了一個2000多人的工廠，但李焜耀覺得在馬來西亞長久下去不是辦法，因為馬來西亞人口少，大學(xué)少，找不到工程師。

　　而在此時，隨著10余年來臺灣企業(yè)對大陸投資的飛速發(fā)展，已經(jīng)使得大陸整體配套環(huán)境逐漸形成，大陸終于顯現(xiàn)出制造業(yè)基地的形態(tài)，這種世界工廠的角色將會越來越明顯。

　　更為重要的是，作為一個中國IT企業(yè)，如果沒有廣袤的中國市場作為堅強后盾，何來進軍國際市場？

　　有記者如此評述，“當中國臺灣制造業(yè)突飛猛進，令歐美刮目相看，更有很多人將中國臺灣定位成世界制造業(yè)中心的時候，明基卻在初具制造規(guī)模的時候，快速到馬來西亞設(shè)廠；當臺灣很多大廠紛紛瞄準東南亞的時候，李焜耀卻在遙望祖國大陸。他始終目光炯炯，不停止尋找企業(yè)快速成長的新動力源和新的施力點。事實證明他在最佳時機西進大陸并實現(xiàn)高速成長，是明基戰(zhàn)略設(shè)計之中又一經(jīng)典杰作。”

　　選來選去，李焜耀看中了蘇州�！疤K州的環(huán)境和景觀，是現(xiàn)代工業(yè)社會很難找到的。摩登的城市到處都有，如果要想回到這種幽雅、精致的傳統(tǒng)生活的時空里面，反而很難，這變成蘇州最獨有的特色，也是最吸引我的地方。工作之余能夠感受這樣一種環(huán)境，實在是很難得�！�

　　這也暗合明基一直倡導(dǎo)的“享受快樂科技”的企業(yè)文化。

　　對于中國市場，李焜耀一直有很大的霸主野心。1997年底，曾文祺奉命獨自一人前往中國內(nèi)地開拓明基行銷通路。一開始，他還曾寄居在北京宏信息辦公室。4年下來，曾文祺從1998年50個據(jù)點、新臺幣4億元的業(yè)績，一路做到2001年1500個銷售網(wǎng)點、新臺幣100億元營收的規(guī)模。

　　這一成績遠遠超過老東家宏。

　　2004年，明基中國的總體營業(yè)額成長約在35%，重要的是營收結(jié)構(gòu)更趨健康平衡，為2005年的成長奠定了基礎(chǔ)。曾文祺表示，憑借目前4“C”產(chǎn)品的健康結(jié)構(gòu)及發(fā)展勢頭，預(yù)計2005年BenQ在國內(nèi)市場將實現(xiàn)整體性的高成長，其中液晶顯示器、Joybee、數(shù)碼相機和手機產(chǎn)品均有望實現(xiàn)100%成長。

　　在曾文祺的身體力行下，明基的企業(yè)文化也扎根于中國內(nèi)陸。經(jīng)過多年拼殺，曾文祺已經(jīng)深深地愛上了蘇州這個美麗的園林小城，并在這里安了家。

　　《知識經(jīng)濟》：您對明基中國2004年的業(yè)務(wù)和曾文祺有什么樣的評價？

　　李焜耀：中國業(yè)務(wù)，02、03年做的不理想。從過去的DIY轉(zhuǎn)向1C、4C業(yè)務(wù)，內(nèi)部組織做了很多調(diào)整，再加上渠道建設(shè)，整整花了2年時間。基于這種原因，現(xiàn)在評價中國業(yè)務(wù)和曾文祺為時尚早。

　　高興的是，04年我們看到中國區(qū)業(yè)務(wù)在提升，現(xiàn)在5C戰(zhàn)略實施，估計05年會有一個很大的成長。

　　關(guān)鍵詞：飛毛腿 5C

　　2004年12月7日，中國臺灣。

　　位于明基集團總部大樓，正在舉行明基3周年慶典，所有高管全部到場。李焜耀激動地宣布，“明基3年初長成”。

　　短短3年內(nèi)，BenQ液晶顯示器已在全球5個國家拿下市占率前3名，投影機更是席卷18個國家，手機則推出超過21款，遍布12個國家。

　　明基發(fā)展品牌之路時，當初目標是2008年自有品牌達成超過整體營收的50%，經(jīng)過3年努力，2004年第四季品牌已超過40%，品牌目標提前達到指日可待。

　　2004年10月，國際品牌顧問公司Interbrand公布的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，BenQ2004年品牌價值2.69億美元，較上年成長35.03%，在包括趨勢科技、康師傅等在內(nèi)的臺灣地區(qū)十大品牌中，是上升最快、成長率唯一達30%以上的品牌。

　　“BenQ是IT和電子產(chǎn)業(yè)五年來僅見的新興國際品牌�！崩顭j耀語氣中透露出的是強大的自信和驕傲。

　　這樣的業(yè)績，不能不讓李焜耀為之欣喜，更讓他提出更高層次的冒險計劃。

　　“隨著邁入第二階段，明基擬定飛毛腿跑步策略提升競爭力。下一階段品牌與技術(shù)將是2大發(fā)展重點，除要求品牌營收快速成長外，在代工部分，將以提供高端創(chuàng)新技術(shù)與提升客戶服務(wù)層次；除傳統(tǒng)3C外，明基加入Crystal（LCD液晶面板）核心技術(shù)，加上酷炫品牌（CoolBrand）構(gòu)成獨特5C策略。”

　　在BenQ品牌成長的背后，技術(shù)研發(fā)和ID設(shè)計是提升品牌含金量的兩支重要力量。2004年，不僅是BenQ的體育行銷年，也是BenQ的ID豐收年。從P30智能手機等7款產(chǎn)品摘獲2004德國iF設(shè)計大獎，到DCS30數(shù)碼相機等多達15款產(chǎn)品齊獲iF中國設(shè)計大獎；從FP783液晶顯示器藉美國IDEA設(shè)計大獎登上美國《商業(yè)周刊》封面，到Joybook7000等9款產(chǎn)品獲日本G-Mark設(shè)計大獎……

　　“做品牌，會承受來自全世界不同口味消費者的壓力�！崩顭j耀強調(diào)，因此，明基一直努力做能讓消費者有“驚艷”感覺的產(chǎn)品設(shè)計。

　　年輕的BenQ，正越來越釋放出一個國際名牌的迷人氣質(zhì)。

　　《知識經(jīng)濟》：你提出2005年開始，明基邁入“飛毛腿跑步”，信心來源于哪些方面？

　　李焜耀：首先是三年來，明基所做的都是品牌的基礎(chǔ)建設(shè)，包括全球分公司和渠道組織建設(shè)。四大業(yè)務(wù)區(qū)，國際化人才已經(jīng)到位，新的規(guī)章和管理得以進一步完善，基礎(chǔ)已經(jīng)完備。

　　第二，渠道伙伴對明基品牌的信心度在逐漸提升，在CES展上，明基的強勢勁頭令經(jīng)銷商表現(xiàn)出相當信心，一些經(jīng)銷商當場就要訂貨。美國市場已經(jīng)呈現(xiàn)相當?shù)脑鲩L趨勢。而一年半以前，渠道伙伴對明基品牌還充滿疑惑，擔(dān)心明基支撐不下去。贊助歐洲杯這種有效的市場行銷策略出臺后，歐洲、東南亞、中東等區(qū)域自04年第4季度業(yè)務(wù)都有明顯提升。

　　第三，在品牌定位、理念溝通方面，取得非常大的進展。透過歐洲杯足球賽的贊助，在歐洲一些國家，明基的知名度迅速拉高，有很多的數(shù)據(jù)表明這點。再加上我們的手機在歐洲市場大量的銷售，給品牌和產(chǎn)品的曝光度帶來非常好的影響。

　　第四，3年來，明基網(wǎng)羅數(shù)百名當?shù)氐臓I銷人才，對拓展業(yè)務(wù)，加強客戶的溝通，最后提升業(yè)務(wù)銷售額起了非常大的作用。

　　今年5月，明基將會在蘇州召開600名全球經(jīng)銷商會議，上一屆與會經(jīng)銷商有300名，足見明基的實力在提升，品牌成功已“初見睨端”。

　　《知識經(jīng)濟》：你認為2005年明基的業(yè)務(wù)群中，哪些業(yè)務(wù)能取得較大的增長？是不是LCD和手機？

　　李焜耀：明基的手機、筆記本發(fā)展勢頭很大，LCD、液晶電視也都有增長趨勢。在歐美等富裕一些國家，對液晶電視需求很大，產(chǎn)品價格會降到一個令他們能接受的狀態(tài)，現(xiàn)在也是他們更換家用電視的好時機，32英寸的電視是用戶普遍追求。

　　“現(xiàn)在，我們接到的歐美、香港、新加坡液晶電視和液晶面板訂單很多，都生產(chǎn)不過來，原因是我們準備的原材料不夠，市場需求比我們預(yù)估的要好�！�

　　《知識經(jīng)濟》：Acer的施振榮先生在退休前找來了意大利人出任總經(jīng)理，你對此有什么看法？作為一脈相承的明基，未來是否有類似的考慮？

　　李焜耀：對蘭奇，我們非常熟悉。他在意大利從事Acer電腦銷售時，業(yè)績第一，占Acer總業(yè)務(wù)的70%，打開了Acer電腦歐洲市場，因此Acer讓他擔(dān)任總經(jīng)理也是沒有辦法。現(xiàn)在的Acer實際已經(jīng)變成一個貿(mào)易公司，已經(jīng)將技術(shù)研發(fā)和制造部分分離出去了，主要是銷售人員。而蘭奇業(yè)績做得最好，選擇他來掌管Acer也是“情理之中”。

　　明基有全球的銷售團隊，但同時我們也有強大的研發(fā)隊伍。因此明基未來的接班人不僅僅只考慮銷售業(yè)績。像歐洲區(qū)的總經(jīng)理都是由臺灣人來負責(zé)。我個人認為，一個國際型企業(yè)，選擇國外人才擔(dān)任要職無可厚非，但如果總部設(shè)在中國，海外分公司負責(zé)人必須要對中國、對亞洲文化有一定程度的了解，這樣對公司發(fā)展有非常大的好處，所以明基不會選擇“洋總經(jīng)理”做掌門人。

　　今日的明基可算是走上了正軌，然而李焜耀還是覺得，冒險精神不可缺�！懊半U精神仍然重要，每個階段都需要有超越性的目標和安排，問題是如何提出超越現(xiàn)時能力的目標。有很多人說我的目標太大，不易達到，但實際上過去幾年，我的目標已經(jīng)在踏實地實行中達到。冒險精神最重要的是背后有堅實的執(zhí)行能力，如何增加公司的資源來達到目標，要踏實地‘筑夢達成’�！�

　　李焜耀正不斷以一個接一個的“冒險”，一步步地接近著自己的夢想。

　　對話李火昆耀 決戰(zhàn)客廳

　　隨著數(shù)字化革命的加快，以消費電子為主的IT產(chǎn)業(yè)已成為世界上發(fā)展最快和前景最看好的熱門產(chǎn)業(yè)。在消費電子市場巨大商機的誘惑下，目前世界各國在數(shù)字化家電研發(fā)和生產(chǎn)領(lǐng)域正在進行著一場激烈的高科技競爭。

　　新年伊始，為期4天的全球最大國際消費電子展——2005國際消費電子展(CES)1月6日在美國拉斯維加斯拉開帷幕。

　　微軟公司創(chuàng)始人比爾·蓋茨在1月5日展覽開幕前作的“未來智能化家庭媒體中心的構(gòu)想”的演講中就預(yù)言，“數(shù)字家庭”概念開始深入人心，今后10年內(nèi)將有越來越多的人接受“數(shù)字化生活方式”。

　　李焜耀與本刊記者的對話，就在他從展會風(fēng)塵仆仆歸來的背景下開始。

　　《知識經(jīng)濟》：請您談?wù)剠⒓咏衲昝绹鳦ES展會的感受。

　　李焜耀：最大的感受就是IT技術(shù)已經(jīng)從辦公室“走向”了家庭。LCD技術(shù)發(fā)展很快，尤其是液晶電視以及數(shù)碼播放設(shè)備。在客廳里的產(chǎn)品未來幾年里會有很大的“革命”：存儲設(shè)備由錄像帶變?yōu)楣獯鎯υO(shè)備；功能更信息化的DVD、HDVD進入；無線技術(shù)的大量運用，其設(shè)備逐漸增多，電視機、DVD、音響等家電會通過無線設(shè)備進行輕松連接，架構(gòu)出一個“獨立自由”的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。

　　未來的家庭會發(fā)展成一個“雙中心”概念，一個是電腦，它存儲個人數(shù)據(jù)，用于個人使用，獨立保管；另一個是“管理中心”，也可以進行多媒體信息的儲存，用于家庭人員的分享，成為家庭“信息中心”。這給IT企業(yè)發(fā)展IT技術(shù)，創(chuàng)造出最新的IT產(chǎn)品提供了很大的市場空間。

　　《知識經(jīng)濟》：哪些處于消費電子陣營的廠商展示了自己的競爭力產(chǎn)品？

　　李焜耀：所有的消費電子類廠商都參加了CES展，日本全部都去了，韓國有2家企業(yè)，中國企業(yè)除了明基外，有海爾、TCL、海爾、康佳、廈新、海信、長虹、上廣電等。

　　在展會上HP、DELL的展位都很小。我對HP轉(zhuǎn)向消費電子的戰(zhàn)略不太看好，他們并沒有展現(xiàn)出相當?shù)膶嵙�，僅僅是在打印機這樣的優(yōu)勢產(chǎn)品上表現(xiàn)不俗。

　　近2屆CES展會，Sony并沒有很多創(chuàng)新的產(chǎn)品展出，日本整個企業(yè)都有些停滯不前；而韓國三星和LG兩家企業(yè)展出的產(chǎn)品相當豐富，創(chuàng)新很強。因此未來明基的競爭對手將還會是三星。

　　在展會上，展出的形式及服務(wù)相當國際化、專業(yè)化的有明基和海爾兩家，其他的中國企業(yè)給人的感覺就不像是一個國際型企業(yè)。

　　《知識經(jīng)濟》：在美國企業(yè)中，誰最有機會“重返客廳”呢？

　　李焜耀：現(xiàn)在還很難說，因為客廳有電視機、游戲機、DVD、機頂盒/路由器等主要信息設(shè)備，哪個產(chǎn)品會成為“信息中心”都是未知數(shù)，個人認為微軟相對有機會些，因為它控制了XBOX。

　　微軟的XBOX銷售在美國第四季度第一次超過Sony的PS2，這種發(fā)展勢頭讓人吃驚，它有可能成為“客廳游戲機主角地位”，并滲透到別的領(lǐng)域中，加上其強大的經(jīng)濟實力，微軟有可能借助這個機會成為全球硬件廠家。

　　盡管越來越多的中國企業(yè)開始認識到參加這個世界最大的消費電子展覽的重要性，不過，從中國公司參展的產(chǎn)品來看，大公司基本上以電視和手機為主，而小公司則以低級的配套產(chǎn)品為主，在技術(shù)和質(zhì)量方面與歐洲和日本、韓國等領(lǐng)先國家有明顯差距。

　　如何提高IT產(chǎn)業(yè)的技術(shù)研發(fā)能力、提高科技企業(yè)創(chuàng)新能力，是真正值得中國企業(yè)探索的命題。面對愈刮愈烈的韓國旋風(fēng)、老而彌堅的日本和風(fēng)，以及實力強大的美國金元，包括明基在內(nèi)的中國企業(yè)要想形成漢潮，躋身列強陣營，還有很長的路要走。

　　光榮與夢想

　　當李火昆耀、王文璨和曾文祺共同切開象征BenQ三周年的生日蛋糕之時，Party現(xiàn)場一片沸騰。

　　在這剎那，李火昆耀尚能保持企業(yè)家的微笑，而一旁的曾文祺眼中已經(jīng)隱現(xiàn)淚光。

　　所有在場的人將永遠記得這一瞬間。它意味著，明基人的夢想又向前邁進了一大步。

　　誰將成為引領(lǐng)中國走向世界的科技名牌，是Haier，Lenovo？還是Acer，BenQ？或許還沒有一個明確的答案，這是所有中國企業(yè)和企業(yè)家們的光榮與夢想。

　　在邁向全球競爭的路途上，中國企業(yè)目前還只是剛剛開始起步。沒有自己的核心競爭力，即使今天靠本土市場和低成本換來所謂的國際化，明天必然會在國際市場的競爭中被淘汰。在知識經(jīng)濟時代浪潮下，不斷創(chuàng)新、不斷超越，將是這個全球化大市場中永恒的主題。

　　不能否認的是，年輕的BenQ已經(jīng)開始隱現(xiàn)這樣的氣質(zhì)來。明基有一個不錯的開始，但愿也能有一個完美的過程和結(jié)果。

　　文/胡 健 尹建芬