嘉 賓：麥肯錫北京分公司董事舒天博(ThibaultSurer)副董事郭盛、麥肯錫香港分公司項目經理歐陽杞浚

　　主持人：本周三，GE旗下的潘世奇物流（PenskeLogistics）在上海成立獨資子公司“潘世奇上海物流咨詢有限公司”，標榜將以全球最先進的物流服務理念和硬件設施，增加物流的透明度和可預見性，全面提升中國物流業的硬件和管理水平。

　　中國的物流業與發達國家的現代物流相比，差距到底在哪里？請麥肯錫公司的專家來作一番解答。

　　主持人：中國制造業的成功，加之巨大的國內市場，使得中國經濟如虎添翼，飛速發展。這為物流業帶來了巨大的機遇，請專家來描述一下這個機遇好嗎？

　　舒天博、郭盛、歐陽杞浚（以下簡稱專家）：在國內生產總值強勁增長的推動下，到2010年，中國物流業支出預計將以每年8.4%的速度增長，而同期美國的增長預計只有3.7%，日本只有1.6%。到2010年，中國的外包物流支出預計將占到物流總支出的13%，達到1800億美元，成為繼美日之后的第三大市場，并達到美國市場目前水平的一半。

　　主持人：物流業與中國經濟發展的關系如何？

　　專家：目前中國國內基礎設施尚不完善，物流服務水平普遍較低，如果物流業能夠提高效率，那么制造企業和銷售環節會實現更快的增長。此外，隨著國際制造企業步入國門，出口導向行業方興未艾，中國市場需要具備專業知識的物流企業從事貨物運輸，以滿足發達市場對物流速度的要求。

　　這一要求帶來了前所未有的重大機遇。在市場競爭的巨大壓力下，物流服務的最終用戶已經無法再忍受高成本、低水平服務的現狀，很多企業都在積極尋求成本更低的物流形式，同時要求物流信息更透明，服務更可靠，運輸速度更快捷。然而，對物流服務外包價值的懷疑，已經延緩了第三方物流市場的發展：目前，中國市場3000億美元的物流總支出中，只有800億美元是外包的。但這種情況可能會發生變化。物流企業只要能精準界定產品、使用戶相信其所提供服務的價值，就可以贏得用戶的信任。

　　此外，目前尚有一個重大機遇存在：很多國際制造業企業正在著手在華建立供應鏈，物流提供商可以幫助這些制造企業設計供應鏈，從而與之建立緊密的關系。例如，汽車制造企業目前就在大力擴大產能，以應對可能出現的強勁需求。這些企業需要得到相關專業能力，以設計其國內及國際供應鏈。一家大型汽車制造商指出，它一直在尋找高質量的物流服務提供商，要求后者不僅能準時提供可靠的取送服務，還要具備深入的汽車行業知識，有能力幫助企業設計供應鏈，以降低成本。可見只要業務模式對頭，物流企業就能夠抓住這樣的機會。

　　對中國經濟來說，發達的物流業是十分必要的基礎。在美國，有些企業庫存周期只有8天，而有些中國企業的庫存周期可能長達51天，并且只運輸成本一項，占銷售額的比例就高達20-30%。

　　主持人：巨大的增長潛力與落后的水平共存，是中國很多產業的現狀，物流業是否也如此？

　　專家：沒錯，也是如此。物流服務終端用戶深受物流信息化水平低、運輸能力不足和政策性限制之苦，中國的物流支出在國內生產總值中的比重接近美國的2.5倍。原因是多方面的，首先在于運輸效率不高，運費高昂：中國鐵路運輸存在瓶頸，迫使企業轉向成本更高的公路運輸；過路過橋費用高昂，占物流總成本的20%-30%，而歐盟這方面的成本只有2%-3%；一些地方政府的地方保護主義嚴重，導致經營許可證成本過于高昂———這些還只是基礎設施諸多問題的冰山一角。

　　另一個問題是信息化水平低，缺乏必要的IT系統用以跟蹤運輸途中及庫房內的庫存。這導致用戶不得持有大量庫存，將很多時間和資金用于跟蹤貨物和保證送貨。

　　盡管提高行業服務水平的需求十分迫切，但中國的物流企業并未能很好利用這一機會。內資物流企業一般具有成本競爭優勢，有些企業還擁有很好的運輸網絡，但總體來說，這些企業仍缺乏復雜的行業知識、完備的信息技術平臺和成熟的服務理念，因此無法滿足客戶日益苛刻的服務需求。外資物流企業一般具備專門的行業知識，卻不具備物流網絡，也不具有成本競爭力。

　　主持人：那能否為中國的物流企業開出藥方呢？

　　專家：我們研究的結論是，有兩個成功的業務模式可供選擇：為多個行業提供核心運輸服務或者針對個別行業提供完備的供應鏈服務。

　　選擇第一種模式，必須能提供足夠吸引人的價值，必須具備的能力包括：能對最終用戶從單個/多個倉庫取貨/送貨路線進行重新設計，有能力實現滿載率最大化；能控制全國性的運輸網絡，深入覆蓋所有主要城市；能提供定制化的服務，包括跟蹤信息服務，有能力保證在途貨物信息透明化。此外，要獲得成功，還需要物流企業具備相應的組織和流程靈活性，能夠靈活處理遲到訂單，在訂貨量出現重大變化時能夠靈活加以調整和應對等等。

　　主持人：要求好像很高啊。

　　專家：目前，中國沒有一家物流提供商能讓人信服地提供上述全部服務，國內許多地方性物流企業只有本地網絡———至多是地區性網絡，缺乏相應的專業經驗，無法滿足客戶更苛刻的要求。相反，外資企業則一般不具備運輸網絡或運輸資產，而且由于外資物流企業的成本結構無法與國內競爭，因此它們大多選擇不專注于這項業務。

　　主持人：你們的意思是，那些全球巨頭們在中國也不擁有足夠的競爭優勢，是嗎？

　　專家：對。因此我們認為國外與國內物流提供商可以通過并購整合現有的運輸提供商，利用現代資產和提高經營水平提高服務質量。

　　主持人：第二種業務模式是否比較簡單一點？畢竟它只針對單一行業。

　　專家：這種業務模式同樣需要很強的能力，目前很少有哪家企業能夠做得很好。最突出的是汽車及電子行業，因為這兩個行業客戶的需求十分復雜，而且合同金額都較大，但目前服務水平不到位。化工、零售和快速消費品行業也很有吸引力，但化工制品物流服務更具普遍性技能的性質，而零售與快速消費品行業的合同金額都相對較小，配送更為復雜。

　　為了能在這一模式的競爭中勝出，物流提供商必須具備以下條件：(1)深入了解所選行業的專業知識，能按客戶的特殊需求提供定制服務，(2)擁有行業專業化IT產品/解決方案，能夠方便地實現與客戶IT系統的整合，如預配置應用、信息接口以及庫存管理等標準化的業務處理流程，(3)具備龐大的國內運輸網絡，有能力進行線路規劃，具有國際貨代能力。

　　中國市場中具備全部上述能力的企業也十分鮮見。國內物流企業一般缺乏深入的行業專業知識，而國外物流企業通常不具備中國國內運輸網絡，因此無法提供低成本運送服務。這些國外物流企業應積極考慮收購國內企業或與其合資，特別是那些愿意與技能先進的跨國公司共同開發行業物流市場的國內企業。

　　目前，國外物流企業還有另一種選擇方案：收購企業的整個物流部門。這些企業一般亟待優化自己的物流運作，但又沒有這方面的技能。同時它們也不愿意使用第三方物流提供商，因為它們已經有了相關資產，不能將其閑置不用。國外物流服務提供商可以采用企業的現有資產，優化物流運作，提高該企業的價值號召力。這種方法有兩個好處：能夠使物流提供商收購所需的運輸和/或倉儲資產(有時還能以低價收購)，而這些資產可用于優化對其他客戶的服務，特別是同一行業的其他客戶。

　　主持人：為什么你們特別指出國外物流企業可以選擇這一方案？

　　專家：因為國外企業具有相對比較完善的技術手段和豐富的經驗。

　　其實，無論國外還是國內企業，無論選擇哪種模式，在中國市場中一定要擁有一些核心資產，如現代化的運輸車輛等。很多國外企業錯誤地將幾乎所有運輸服務外包給當地企業———這絕非上策，因為很難使服務水平保持一致，也難以贏得客戶的信任。要完全掌控運輸服務是絕對重要的，同時這也是最終用戶最為關注的方面。

　　建立這些能力對物流企業大有作用。中國市場還處于物流發展的起步階段，選對業務模式，并很好執行所選模式，將為物流企業帶來可觀利潤。