2004年12月，香港嘉里物流聯網有限公司收購了國內知名物流企業大通國際運輸有限公司50%的股權；2005年1月13日又將股份增持為70%，大通國際正式更名為嘉里大通。作為嘉里物流聯網的下屬公司，嘉里大通已成為嘉里物流新的旗艦，負責全力拓展中國區的物流業務。
網絡 從擁有到提升
早在1998年，嘉里物流就開始在中國內地進行物流拓荒。幾年下來，已先后在天津、北京、上海、深圳等地建立了7個物流站點，但這對做大做強中國業務有著強烈緊迫感的嘉里物流而言，顯然差得太遠。網絡建設成為嘉里物流在中國發展的當務之急。
恰在此時，大通股東層發生意見分歧，實際控制方“上實控股”退出，嘉里物流立即行動。成功并購大通國際成為“嘉里物流在中國發展的重要里程碑”，嘉里大通總裁汪煒城如是說，因為“在正式簽約的第二天，我們就可以坦然對客戶講，嘉里物流擁有泛中華的網絡”！
《物流時代》：我們注意到，嘉里完成對大通的收購后，在大陸地區使用“嘉里大通”的商號，而在中國以外的區域則使用“嘉里物流”的品牌。
汪：是的。嘉里物流在沒有收購大通之前，在內地有7個站點，都是在沿海地區，我們的生意主要是對國際客戶，擁有海外網絡。而大通公司擁有20多年的歷史，是中國第一家合資國際貨代公司，在內地擁有健全的網絡，120個站點。它在內地的品牌知名度是我們最看中的，我們兩個加起來是互補的。
《物流時代》：當時有人擔心嘉里對大通的收購會是消滅式或是毀滅式的。能看到“大通”商號被保留下來，這對很多中國物流人來說是種安慰。
汪：那是絕對不會發生的事。 嘉里收購大通有4個好處或者說目的。第一是網絡。我們花了4年時間，才建設了7個站，如果要打造120個站，至少需要60年。第二是現有的生意。大通本身是盈利的，不是虧本的企業，同時還擁有戴爾等重要客戶。第三是20年的努力。大通已在業內創造了很高的品牌知名度，我們是花錢買時間。最后，也是最重要的一點就是買人才。我們是服務性行業，沒有有經驗的人運作，建再漂亮的倉庫也沒用。當然，這其中也包括20年來他們與國內各地方建立的關系，這不是有錢就可以解決的。
《物流時代》：擁有網絡和讓這個網絡發揮效力是兩個概念。在獲取大通的網絡后，嘉里物流如何讓它發揮最大的效力，成為業務拓展與提升的助推器？
汪：每一個地區都有不同的經濟發展特色，所以按地區和業務類型構架網絡才可以兼顧地區經濟特色和公司宏觀管理需求，真正把網絡優勢發揮到極致。
原先大通的管理模式是按地區分的，共有6個地區，每個地區又有自己的窗口，各有特色。比如華東的上海，華北的北京、天津，一海一空，這樣分是合理的。但是，我們又把它加以改良，因為福建有很多面向臺灣地區的貿易，所以把它從華南區中單分出來；另一個是山東，因為它面向韓國的貿易很多，可以與我們韓國和日本的代理一起發展。這樣嘉里物流的中國業務就分成了8個區域。（編者注：8個區域分別是華北區、華東區、華中區、華南區、東北區、西南區、福建區、山東區。）
但區域劃分又有它的局限性，容易將公司的整體特色和優勢壓下去，因此需要有一個統籌的宏觀管理。于是我們就形成了目前按地區劃分和按業務劃分相互交織的整體網絡。以我們現有的業務為例，比如國際海空運，業務總部在北京，每一個區域都有相應的團隊，但由總部負責，集中管理。這樣的好處是統一我們的購買力，易于與航空公司、船公司議價。同時很多標準、服務水平也都能實現統一化。
再比如合約物流，作為我們的重點業務也是這樣。有一個總部，每個地區都有小組，統一建立多用途的倉庫，可以給貨代使用，也可以給合約物流商使用。這樣有利于打造服務品牌。
各區域主要是管理好地區服務，開發地區生意。總部負責開發全國性的、泛中華的生意。
《物流時代》：一年下來，公司運轉情況是否如您所愿？
汪：應該說還滿意。大通是一家有20年歷史的公司，有自己的企業文化，我們雙方有差距，需要相互適應。
嘉里物流改造大通，一個是管理模式，一個是技術。中國人的公司用西方的管理模式，好在大通過去有與聯邦快遞、安邦等外企合作的經驗；而嘉里物流與純粹的外國公司相比較，又有同文化的優勢。在操作軟件應用方面，大通曾經120個點有20幾套不同的操作系統，我們需要把它統一起來，提升原有資源、規范操作。
我們需要時間消化。
市場進入與細分
幾乎所有的經濟行為都有物流活動的參與，但物流公司卻不能、也不應該介入所有領域。在擁有了全國性的網絡之后，嘉里物流及時鎖定業務領域，給自己定下了為高水平客戶提供高質量服務，成為具有領導地位的中國供應鏈專家的目標。
嘉里大通，一家有著多重背景的物流企業，它的一舉一動始終為業界所關注。通過一年的正式運作，如今的嘉里大通發生了怎樣的變化？他們又期冀在中國的物流業抒寫出怎樣的嶄新篇章？
2004年12月，香港嘉里物流聯網有限公司收購了國內知名物流企業大通國際運輸有限公司50%的股權；2005年1月13日又將股份增持為70%，大通國際正式更名為嘉里大通。作為嘉里物流聯網的下屬公司，嘉里大通已成為嘉里物流新的旗艦，負責全力拓展中國區的物流業務。
網絡 從擁有到提升
早在1998年，嘉里物流就開始在中國內地進行物流拓荒。幾年下來，已先后在天津、北京、上海、深圳等地建立了7個物流站點，但這對做大做強中國業務有著強烈緊迫感的嘉里物流而言，顯然差得太遠。網絡建設成為嘉里物流在中國發展的當務之急。
恰在此時，大通股東層發生意見分歧，實際控制方“上實控股”退出，嘉里物流立即行動。成功并購大通國際成為“嘉里物流在中國發展的重要里程碑”，嘉里大通總裁汪煒城如是說，因為“在正式簽約的第二天，我們就可以坦然對客戶講，嘉里物流擁有泛中華的網絡”！
《物流時代》：我們注意到，嘉里完成對大通的收購后，在大陸地區使用“嘉里大通”的商號，而在中國以外的區域則使用“嘉里物流”的品牌。
汪：是的。嘉里物流在沒有收購大通之前，在內地有7個站點，都是在沿海地區，我們的生意主要是對國際客戶，擁有海外網絡。而大通公司擁有20多年的歷史，是中國第一家合資國際貨代公司，在內地擁有健全的網絡，120個站點。它在內地的品牌知名度是我們最看中的，我們兩個加起來是互補的。
《物流時代》：當時有人擔心嘉里對大通的收購會是消滅式或是毀滅式的。能看到“大通”商號被保留下來，這對很多中國物流人來說是種安慰。
汪：那是絕對不會發生的事。 嘉里收購大通有4個好處或者說目的。第一是網絡。我們花了4年時間，才建設了7個站，如果要打造120個站，至少需要60年。第二是現有的生意。大通本身是盈利的，不是虧本的企業，同時還擁有戴爾等重要客戶。第三是20年的努力。大通已在業內創造了很高的品牌知名度，我們是花錢買時間。最后，也是最重要的一點就是買人才。我們是服務性行業，沒有有經驗的人運作，建再漂亮的倉庫也沒用。當然，這其中也包括20年來他們與國內各地方建立的關系，這不是有錢就可以解決的。
《物流時代》：擁有網絡和讓這個網絡發揮效力是兩個概念。在獲取大通的網絡后，嘉里物流如何讓它發揮最大的效力，成為業務拓展與提升的助推器？
汪：每一個地區都有不同的經濟發展特色，所以按地區和業務類型構架網絡才可以兼顧地區經濟特色和公司宏觀管理需求，真正把網絡優勢發揮到極致。
原先大通的管理模式是按地區分的，共有6個地區，每個地區又有自己的窗口，各有特色。比如華東的上海，華北的北京、天津，一海一空，這樣分是合理的。但是，我們又把它加以改良，因為福建有很多面向臺灣地區的貿易，所以把它從華南區中單分出來；另一個是山東，因為它面向韓國的貿易很多，可以與我們韓國和日本的代理一起發展。這樣嘉里物流的中國業務就分成了8個區域。（編者注：8個區域分別是華北區、華東區、華中區、華南區、東北區、西南區、福建區、山東區。）
但區域劃分又有它的局限性，容易將公司的整體特色和優勢壓下去，因此需要有一個統籌的宏觀管理。于是我們就形成了目前按地區劃分和按業務劃分相互交織的整體網絡。以我們現有的業務為例，比如國際海空運，業務總部在北京，每一個區域都有相應的團隊，但由總部負責，集中管理。這樣的好處是統一我們的購買力，易于與航空公司、船公司議價。同時很多標準、服務水平也都能實現統一化。
再比如合約物流，作為我們的重點業務也是這樣。有一個總部，每個地區都有小組，統一建立多用途的倉庫，可以給貨代使用，也可以給合約物流商使用。這樣有利于打造服務品牌。
各區域主要是管理好地區服務，開發地區生意。總部負責開發全國性的、泛中華的生意。
《物流時代》：一年下來，公司運轉情況是否如您所愿？
汪：應該說還滿意。大通是一家有20年歷史的公司，有自己的企業文化，我們雙方有差距，需要相互適應。
嘉里物流改造大通，一個是管理模式，一個是技術。中國人的公司用西方的管理模式，好在大通過去有與聯邦快遞、安邦等外企合作的經驗；而嘉里物流與純粹的外國公司相比較，又有同文化的優勢。在操作軟件應用方面，大通曾經120個點有20幾套不同的操作系統，我們需要把它統一起來，提升原有資源、規范操作。
我們需要時間消化。
市場進入與細分
幾乎所有的經濟行為都有物流活動的參與，但物流公司卻不能、也不應該介入所有領域。在擁有了全國性的網絡之后，嘉里物流及時鎖定業務領域，給自己定下了為高水平客戶提供高質量服務，成為具有領導地位的中國供應鏈專家的目標。
物流時代》：大通國際作為內地知名企業擁有一定的市場資源，嘉里則是香港知名品牌，對嘉里大通而言，未來您認為市場資源和品牌哪個更重要？
汪：市場資源和品牌都很重要，但我們打造品牌不是靠宣傳、靠包裝，而是靠口碑，這才是服務性行業最看中的。事情做不好，包裝得再漂亮也沒用！
《物流時代》：嘉里大通對未來發展充滿希望。通過這一年的運作，您認為中國物流環境還有哪些方面需要改善？
汪：主要有兩方面，一個是基礎建設，現在還不行；另外就是地區性太強。全國作為一個整體營運才可以物暢其流，地區性太強使跨省交易和進出海關都比較復雜，操作起來有很多困難。
物流是跨部門的行業，牽涉的部門太多，真正管理好很困難。鐵路、空運、陸運、海港、碼頭，每一個地方的利益都需要協調。希望這只是一個過程，整體上能一天比一天好。
擅長以自己對勝利的渴望感染部下，用自己的個性影響士兵奮勇殺敵，最終打贏別人難以打贏的仗，巴頓將軍因此成為了聞名于世的二戰將領。
汪煒城，嘉里大通總裁，在看不見硝煙的商場上，他說：“物流公司就是要解決別人不能解決的難題。”帶著隨時迎接新挑戰的沖動與熱情，汪煒城和他的團隊是否會給中國物流業帶來驚喜？
剛剛度過58歲生日的汪煒城，2001年到嘉里之前，在香港怡和公司工作了29年半，汪煒城笑言，自己是從怡和退休的。不過，他顯然沒有把在嘉里的歲月視為“發揮余熱”，年近花甲的他，每個星期都奔波于北京與香港之間。
“穿西裝還是穿工作服？”見我們的攝影師在他的辦公室里選景，汪煒城側身一旁問道。他身材不高，加之 “比標準體重輕10磅”，一眼望去，給人的感覺頗有些文氣。但透過眼鏡片，他的目光總是很專注。炯炯的眼神，筆直的站姿，又讓人感到他身上的剛性。
嘉里物流的目標是成為以中國為核心的亞洲物流專家。一舉收購大通后，身為嘉里大通的總裁，汪煒城肩負的擔子有多重可想而知。但談及工作和職責，汪煒城用的最多的形容詞竟是“很好玩”！
汪煒城說，他喜歡物流，因為物流不是平平穩穩的，而是在不斷進行挑戰。“我喜歡新的東西，新的挑戰。不要悶悶地每天都是同樣的工作。”
而這種挑戰從30余年前就開始了。
汪煒城進入怡和的時候，怡和的主要業務只有船代。“那時候，有很多創業的機會，能夠做很多沒做過的事情。” 語氣中充滿了對過往的眷戀。
他特別舉例說：“上個世紀80年代，有很多支線船來香港中轉，沒有人做這項業務，我們做了，打造出了怡和貨代，有一段時間，這項業務我們做到了全中國最大。”之后，汪煒城還做起了怡和物流。
“從零開始，從無到有，每做成一個業務都很開心。”為創業而興奮、激動地汪煒城，如今在嘉里大通又找到了新的起點。
因為嘉里收購大通本身就是一個巨大的挑戰，畢竟大通是中國第一家合資國際貨代，在國內貨代業中曾占有顯要的一席之地。難怪有人擔心，在國外物流企業收購國內物流企業漸成趨勢之際，嘉里若徹底解構大通，對中國經濟的發展，物流業的發展，乃至對大家的心態而言，都很可能會產生很大的沖擊。
所幸的是，嘉里沒有這樣做。大通名字的保留，不僅給大多數中國物流人以安慰，而且也是對大通原有4000多名員工過去努力的認可。“物流是服務性行業，沒有有經驗的人，什么都沒用。”嘉里不僅買大通的網絡，大通的生意，更要買人才。這一次，汪煒城成功了。如今他正指揮著這4000余名員工(占嘉里物流聯網員工總數的2/3)拓展著嘉里的中國業務。帶著創業的興奮和一往無前的沖勁，汪煒城確立了自身對物流業務的看法。他說：“物流公司最大的功能不在正常操作上，正常操作很多公司都可以做，真正的物流公司是有困難時能夠解決，這是最難的，也是最見功夫的。”換言之，就是別人打不贏的仗，我要打贏。
記者反問：“依照您這種性格，市場如果發展的很順利，您會覺得很寂寞吧？” “是!” 汪煒城干脆地回答。
于是，嘉里大通將其重點業務鎖定在了7大板塊，這其中既有一般物流公司不肯輕易涉足的高檔奢侈品，也有市場格局已被一些優勢企業分割得相對穩定的汽車物流、化工品及危險品物流。汪煒城表示，市場足夠大，現在市場中真正能夠高水平操作的公司相對于市場需求而言還是太少，對于嘉里大通來講，前途無限。
其實，對于合并不久的嘉里大通而言，企業文化的確立與融合絲毫不比業務提升來得輕巧。汪煒城在北京的辦公室大約20多平米，沒有老板臺，沒有沙發，書架上的兩件化石是他的愛好，也使得整個房間顯得有些特別。
汪煒城說：“原來，一個總裁的房間要比這個大四五倍，一個人坐，看不到外面，很悶。”汪煒城知道，這就是公司文化差異的表現。他淡淡地說：“慢慢來，需要一個過程。”
汪煒城相信，物流是充滿朝氣的行業，無限風光在險峰。他希望在不斷攀登的過程中，最好能看到一座又一座山峰。
他說：“攀登不容易，但是很有趣！”
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汪煒城答《物流時代》記者問
《物流時代》：在企業經營過程中，您認為什么最重要？
汪：領導很重要，團隊精神更重要。服務性行業，最重要的就是人。
《物流時代》：企業核心人物應該把握哪些關鍵點，以保證企業的順利運行？
汪：溝通交流，信息傳遞，保證團隊的透明度。
《物流時代》：如何帶領出強勢團隊？
汪：以身作則，用人惟才，賞罰分明。
《物流時代》：嘉里全面進入物流市場時間不長，能取得目前的成績，主要因素是什么？
汪：七分努力，三分運氣。首先，大環境對我們很有利，在物流行業剛剛整體上升之際我們進入了這個市場。其次是集團的支持，有很多資源，公司不是從零做起。第三就是找到好的人才。正所謂天時、地利、人和。
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