資本手段再造“聯想系”

　　主持人：聯想20年之時，你正式辭去聯想集團董事局主席一職，轉而將更多精力投注到聯想控股。作為聯想集團、神州數碼大股東的聯想控股，由此已經自覺自愿地進入到嶄新的再造與重塑階段，依憑的是資本力量。聯想投資、融科智地、弘毅投資，是你3年來通過資本手腕著力打造的三家公司。當此之時，三家“新興”子公司漸入收獲期，同時也可能是問題的集中凸顯期，比如住宅地產領域經驗不足的融科智地在重慶實施外域發展時就遭遇了挫折。

　　柳傳志：業務上的不足肯定還有。融科智地重慶項目上的教訓，主要是因為經驗不足帶來的管理問題，總部的指令沒有很好地在地方執行，總部缺乏得力的監督與控制。對此，我們有過多次專門會議自我思過、深刻反省。由商業地產轉型到住宅地產，融科智地的步伐急躁了。

　　弘毅投資參與了多起國有企業改制，正是立足并得益于聯想股份化改造的諸多突破與嘗試，讓我們積累了很多經驗，有了更多感性而理性的體會。國有企業的資本化改造，其實就是把鐵和銅變成金銀的過程。國企最典型的問題是所有者缺位，當我們以投資人的身份入主董事會后，能夠真正站在企業管理者立場思考股權激勵問題，能夠真正顧及股東利益與權益。我們也會本著豐富企業一把手權利的原則，鼓勵并提倡經營管理層自行搭配班子、制定戰略。

　　選項、輔導和退出，這是做投資的“三重門”。以從事風險投資和并購投資的聯想投資、弘毅投資為例，在退出方面的能力顯得相對薄弱。在我看來，投資追求的無非是兩樣——價格實現和價值創造，這就要求我們對資本市場的把握要到位，他們共同的長處是對企業管理有著深刻領悟，但是選擇被投企業的功力還有待提高。

　　主持人：退出機制的安排與設計是投資成敗至為關鍵的一環，聯想自身的企業文化非常成型也很強勢。就我所知，不少被投企業對聯想以及你本人高度信服乃至“膜拜”，這似乎不利于你們日后的和諧退出。弘毅投資專事并購投資，積極參與國企改制改造，其中必然會攙雜很多“非技術因素”，投資管理、項目運作過程中如何平衡與屬地政府的關系？

　　柳傳志：投資是一種戰略行為，我沒想過去復制什么所謂的“聯想模式”。我現在還兼著聯想控股下面三家子公司的董事長職務，有組織架構支撐著我行使董事長權限。弘毅投資包裝了江蘇玻璃集團，以中國玻璃的名義登陸香港資本市場。像這樣的國企改造實例，作為投資者出現的弘毅投資如何退出？不外乎兩條路徑：資本市場上變現，大股東變小，突出管理層持股；以控股方式收購接納為“聯想系”的直屬公司。后一種可能性也存在，但會非常謹慎，除非總裁室研究認為這個產業符合聯想的未來發展要求。得到地方政府全力支持，是介入國企改造的首要前提。需要特別說明的是，弘毅投資不可能運用特殊手段取悅地方政府，也絕不會輕賤國資。

　　柳傳志之后，“聯想大家庭”靠什么凝聚

　　主持人：你現在常說要把聯想控股做成沒有家族的“家族企業”，聯想集團曾經一度提倡“親情文化”，但是楊元慶后來特別強調親情文化也要講求剛性規則和實際績效。

　　柳傳志：沒有家族的“家族企業”要求企業經營者從一開始要有犧牲精神。聯想控股沒有特別提出過“親情文化”，我一直特別強調把個人追求融入企業發展之中。元慶他們也曾經提過“狼性文化”，我不是很同意，在我看來，經營企業靠的是“王道”而非“霸道”。

　　用什么力量把大家團結在一個企業里做事？親情文化還是企業使命？我覺得企業目標與企業利益是第一位的，這一原則之下，可以發展同志加朋友的情誼。我的一個朋友兼同事，關系非常要好，早年經常蹬著自行車一起上下班談論國家大事，嬉笑怒罵，無話不說。他也是聯想最初的11人創業者之一，我們私人關系非常好，但后來在經營企業過程中，我覺得他沒有真正以企業利益為重，先是降職后來他離開了聯想。這件事情讓我也比較難過，但是沒辦法，做企業就是這樣，有時候必須強調原則的剛性。早年跟隨我一起創業的一些老員工，在分拆后過渡到聯想集團工作，一段時間后被迫離開。他們在聯想發展過程中有過功勞，但可能不大適應新的領導集體。這些事情我沒有干預，但心里確實不舒服。

　　主持人：如果把你比做“聯想大家庭”的“家長”似無不妥，而且可以說“聯想大家族”的聚合在極大程度上依賴于你的個人魅力與掌控力。假以時日，你退休之后，“聯想大家庭”靠什么凝聚？

　　柳傳志：“家族企業”的優點是主要領導非常有使命感，這是需要學習的。我退下去的保險機制已經完善得差不多了，“聯想大家庭”的凝聚不成問題。因為，我做事的一貫原則是，大小事項舒緩有致，組織架構盡早落實。交接班不能急，要圓緩、徐徐地走。4年前以拐大彎的方式規避了所謂的交接班風險。在我還沒有完全退休的時候，有合適的人員出面主持工作，代行一部分職能，有這樣的階段性過渡之后，再逐漸退下來。這是比較妥帖的人事交接與安排。

　　聯想控股旗下5家子公司每年都有不菲的盈利，我們有規定，只要盈利肯定分紅。聯想集團、神州數碼就有明文規定，每年盈利的35%用于分紅，這已經成為一項長期堅持的制度。“聯想大家庭”靠什么維系？資本的紐帶，逐步到位、相對完善的股權激勵措施；文化的紐帶，說到做到、執行高效的企業文化；管理的紐帶，比如作為聯想集團、神州數碼的大股東，聯想控股要向他們派駐高管，完全能夠做到。“聯想大家庭”如何健康穩健地代際傳承下去，這是我在意的問題。

　　“聯想大家庭”的管理依靠的是一個團隊，而非我個人的魅力維系，很多重大事項的決定，都要大家會商而定。我要批準一些事情，也要提交總裁室審定，這對我個人對企業都是一種制度規范與約束。

　　聯想國際化，艱難中的樂觀期待

　　主持人：有一種分析認為，從你的用人經驗看，不難看出強烈的“不安全感”，也就是說，絕不輕易去把握不確定的人和事，聯想控股主要子公司的領軍人物也都不愿冒太大風險。如何把握或者說戰勝商業領域的“不確定性”？這或許應該是“聯想系”的整體考驗。

　　柳傳志：代表大股東在聯想集團行使“非執行董事”的權力，聯想連著我的身家性命。之所以在退出聯想集團決策層后著力發展培植另外三家子公司，也是基于分散風險的現實考慮，起碼內心不再那么緊張和焦慮了。

　　對于不確定性，我是比較顧慮。人們常說，“聯想系”的領軍人物都有近似的氣質與風格，務實、高效，不浮夸，但凡遭遇自身難以承受的風險，肯定不會輕舉妄動。做任何事情前我們自身都有風險考量，做這樣的事情值不值，我們能否承受失敗的風險？到現在為止，不得不承認，并購IBM PC業務，聯想冒了很大風險。當并購的設想第一次提交總裁室討論時，是被全盤否定的，幾乎沒有人贊成。當時我比較大的擔心是我們對業務的把控能力是否足夠強大，一開始我甚至感覺這可能是一場“非1即0”的險棋，不是成就是敗。二次討論時，元慶他們的信心和決心感染了我，我感覺到他們還是有能力把跨國并購做成。

　　元慶也是一個做事很穩重的人，但遇到戰略機會時他也會毫不猶豫地突進。什么是機會到了呢？早年我在西安上軍校時，學過一個軍事術語“四快一慢”，我經常講給元慶他們聽，值得我們這些經營企業的人借鑒。“四快”指向敵前進要快，抓住敵人后進行準備工作要快，突破后擴張戰果要快，敵人潰退后追擊要快。“一慢”指總攻發動時機要慢。慢的時間用以偵察地形敵情、布置兵力及火力，政治鼓動工作及內部休整。有經驗的軍事指揮官特別強調“一慢”的重要性，認為那是易被忽視的“盲點”。

　　元慶現在在美國的狀態還不錯，動力和壓力都有。每個月，我會和元慶電話溝通兩三次，每次都是針對具體問題相互商談。元慶有自己的做事方法，不用我經常提醒，他本身已經做得不錯了。每個月我還要和CEO阿梅里奧見一次面，從宏觀角度詳細懇談。 

　　主持人：去年年底，明基深刻反思并購西門子之敗。當時李焜耀總結了三點：至少要積聚3倍于并購金額的充裕現金；國際化人才儲備要充沛；被并購公司要與母公司徹底切割干凈。對比聯想，雖然采取了空降方式，但人才儲備依然不能滿足高度國際化的現實需求。楊元慶他們正在進行以文化融合為目標的“雞尾酒行動”，但依然面臨很多挑戰。在你看來，文化融合的艱難要經歷多長時間？現在普遍認為，美國市場是關乎聯想國際化最終成敗的生死之地，但聯想還沒有找到好的辦法拿下美國市場。國際化的考驗在2007、2008年會更猛烈、更嚴峻。

　　柳傳志：國際化人才儲備怎么叫夠？可能永遠都不算夠。坐等國際化人才儲備充分了再去并購？不現實。我認為，整合成敗的關鍵在于并購方對業務的把控能力，即你有無能力在業務上真正“導引”被并購方。對中國企業來說，這尤其艱巨，因為縱使你再優秀，要想贏得對方尊重仍需時日。為什么我也敢于冒風險，同意這樁驚天并購？因為通過后期的深入接觸，我感覺到，聯想對于PC業務的認知與把握，完全可以主導局面。

　　美國市場的競爭空前激烈，注定是場艱苦卓絕的硬仗、惡仗，聯想在那里的主要難題是銷售打不開局面。我現在這么想，沒必要一上來就找最硬的啃，沒必要非在美國市場一味地死打硬拼。目前，聯想在德國已經有所斬獲，并在向法國市場推進，然后將在歐洲市場的局部經驗移植到美國市場。只有中國市場、歐洲市場雙雙穩固，才可能穩住業績，在投資者那里得到認可和承認，也讓他們對聯想國際化不再那么猶疑。

　　我這個人做事還是很執著的，只要是班子討論定下的事情，不會輕易變更。對戰略目標堅持追求、永不放棄。可能有些戰略目標一時無法達成，但是繞個圈子換種方式，還是要達成。坦率地說，文化整合的難度相當大。我和元慶交流過，要學會在不失卻原則的前提下胸懷大度；其次必須要有能力駕馭全盤，控制力不能軟。元慶要把握兩點：以妥協的精神柔化局面，以業務為主導把控全盤。從時間點上來說，聯想國際化有大發展估計還要一兩年時間。

　　1966年畢業于西安軍事電訊工程學院，高級工程師，現任聯想控股有限公司總裁，中華全國工商聯合會副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。

　　2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”，2000年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”，2000年度“CCTV中國經濟年度風云人物”。2001年被美國《時代周刊》評選為“全球25位最有影響力的商界領袖”之一。2005年，被美中關系全國委員會授予“推動美中關系杰出貢獻個人”表彰，這是該組織成立40年以來將此獎項第一次頒發給非美籍人士。

　　2005年，聯想控股綜合營業額1081億元，利潤總額20.51億元，總資產622億元。

　　目前，聯想控股旗下主要子公司：聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資。

　　八卦老板

　　最欽佩的企業家是誰？

　　杰克·韋爾奇和比爾·蓋茨。

　　這些年，對你觸動最大的管理著作是什么？

　　《基業長青》。書中講述的形成百年老店的指導思想和方式方法都很有啟發性。

　　如果讓你對企業管理者提點兒警示，你會怎么說？

　　不做改革犧牲品，不把長跑當短跑。

　　2006年最高興的一件事是什么？

　　聯想控股下屬的5家子公司均有良好業績。

　　目前思考最多的問題是什么？

　　如何把聯想辦成沒有家族的“家族企業”。

　　你覺得自己最大的優點是什么？

　　把企業利益放在第一位。

　　你覺得自己最大的缺點是什么？

　　容易輕信。

　　你最想擁有的一項技能是什么？

　　熟練掌握英文。

　　主持人的話

　　心態與心境

　　誰能告訴我，柳傳志當下的真實心態與心境？ 

　　一半是欣慰，一半是焦慮。這是我的觀察與發現。 

　　柳傳志的欣喜與快慰悠然外露，因為歷時3年的“聯想系”再造漸入佳境；柳傳志的焦躁與憂慮刻意遮掩，因為品牌國際化依舊艱辛，身為“聯想系”“精神領袖”的他方寸不能紊亂。 

　　略加綜述，7年時間，聯想經歷了3次膽大如斗、心思縝密的再造。2000年聯想分拆，可定義為裂變式再造；2004年并購IBM PC，則是典型的嫁接式再造。這兩場再造先是讓聯想更加純粹，其后徹底滿足了聯想的規模化沖動。但是那個時候，“聯想系”也僅只個概念而已，直到柳傳志下定決心重塑聯想控股，一切才有了本質改觀。這就是近3年來的第三場再造。這場再造，篤志資本化實踐的柳傳志“創辦非相關多元化公司”，終讓“聯想系”名實相符。 

　　區別于臺灣宏 的世紀變革，“聯想系”的第三場再造是一種“非典型”的內部“非規模”成長，其要義就是成長為本、平衡風險。作為“聯想系”“神經中樞”存在的聯想控股，面臨兩大使命：一方面是規則執守、文化傳承、整體維系、固本求變；另一方面是與聯想集團、神州數碼一起持續創造健康贏利。所謂再造，必然充斥著冒險與糾偏、實驗與痛思。不靠威權靠德行，不靠手段靠氣質，柳傳志的挑戰，是要看他能否給予后繼者“鋼鐵般”的意志和“鐵血樣”的決斷。現在，最需要導入此種“基因”的當屬楊元慶。 

　　一邊是北美市場的慘淡終局，一邊是本土市場的高歌猛進，相形之下，今日之聯想似乎更加本土化而非更加國際化。在與美國商界磨合的過程中，中國企業難占優勢，因為不管你怎么淋漓表現，人家就是不大信任你。這是很讓人無奈的事情。

　　但是，楊元慶們又別無選擇。

　　春節前的一個午后，我和同事端坐在柳傳志的辦公室里，靜聽之中盡量回避著敏感話題，因為彼時的聯想在北美市場可謂步履蹣跚、磕磕絆絆。專訪到后半程，柳傳志主動談起了聯想國際化。透過柳傳志那略顯激動的語調，我們真切地讀到了他內心的焦灼。文化磨合之難對楊元慶的“領導力”提出了新的更高要求，他必須能夠以極致的耐心、果敢的勇氣，著眼未來、統馭全盤，以審慎的心態妥善管理冒險并購的行為。畢竟，楊元慶的英雄使命在跨國整合中沒有第二次機會。

　　一直以來，柳傳志的謙卑讓很多人感慨，但是，他的坦誠尤其讓人尊敬。 

　　此種坦城，李東生、李焜耀有過，那是他們兵敗歐洲后的徹痛與醒悟。針對聯想國際化的焦點與難點，坦誠相向的柳傳志表露于外的是主動預警與些許不安。“非執行董事”柳傳志格外感覺到了品牌國際化風險的不可測度與寒意逼人。

　　如果將接班人培養認定為柳傳志的終極考驗，或許，柳已經迎來了其職業生涯最華彩的時刻，但也注定要承受相當多的勞心之苦。為楊元慶，為聯想國際化。