組織設計的權變理論告訴我們，由于各個企業的具體條件不同，即企業的環境、戰略、技術、人員、規模、文化、成長階段等主要權變因素不同，其組織變革與創新的內容不可能千篇一律。因此，這里所要闡述的，是根據組織設計的一般原理，針對21世紀經濟的新特點，結合我國企業普遍存在的問題，探討當前組織變革應予重視的主要內容。

　　首先需要指出的是，對于組織變革，有些企業習慣地將其稱為“組織機構改革”。其實，這樣的稱呼是不夠科學的。原因在于，組織是一個由眾多要素構成的系統，機構如何設置只是其中的一個要素，它解決的僅僅是組織的橫向結構方面問題，除此之外，組織變革還包括組織的縱向結構、組織的運行、組織的外部聯系等方面內容。所以，如果使用“組織機構改革”這個概念，就會把企業組織變革的內容變窄，局限人們的眼光與思路。組織變革的內容概括地說，包括企業組織的職能結構、管理體制(組織體制)、機構設置、橫向協調、管理規范(以流程為中心)、運行機制和跨企業聯系等七個方面的變革與創新。

　　職能結構的變革與創新

　　現在，人們一說到組織變革，說得最多的可能就是組織結構的扁平化和流程再造。前者是組織結構問題，后者屬于組織運行問題。其實，組織結構也好，流程也好，都是承擔一定管理職能的載體。何謂管理職能？它是對企業及其管理組織所開展的一系列業務活動的歸納概括，回答的是企業干什么及其管理組織干什么的問題。顯而易見，只有先把一個企業的職能結構及其改革方向搞清楚了，也就是正確地解決了“干什么”的問題，才能進一步考慮“怎樣干”的問題，包括如何通過部門與層次設計使這些職能得以落實，如何通過流程設計使這些職能得到順利執行。正如著名管理大師彼得·德魯克所指出的那樣：設計一個組織結構并不是第一步，而是最后一步；第一步是確定一個組織結構的基本構造單位，即那些必須包含在最終結構之內、并承擔組織這座大廈結構負荷的那些業務活動。

　　就我國企業而言，建立科學合理的職能結構所要解決的主要問題如下。

　　(1)通過多種途徑，剝離企業的非生產主體，逐步從根本上解決“企業辦社會”所造成的企業組織結構臃腫、效率低、效益差的問題，確保集中資源強化企業的核心業務與核心能力。

　　(2)對于必須由企業承擔的各項基本職能，要適應市場競爭的需要，優化其結構，其重點一是加強生產過程之前的市場研究、技術開發、產品開發和生產過程之后的市場營銷、用戶服務等的環節，二是加強對信息、人力資源、資金與資本等重要生產要素的管理。

　　(3)依據“戰略決定結構”的基本原理，在職能配置上必須突出關鍵職能。我國企業組織設計普遍存在的一個毛病是各項基本職能雖然健全，四平八穩，卻沒有突出和強化關鍵職能。彼得·德魯克在《管理—任務、責任、實踐》一書中曾形象地指出，如果把企業組織比作一座建筑物，那么關鍵職能就好像這座建筑物里承受負荷最重的那部分構件，他甚至強調：“組織設計主要關心或者主要應該關心的是這些關鍵活動，其他都是次要的。”在組織設計中，要賦予承擔關鍵職能的部門以更大的權責(決策權、指揮權、否決權)，資源配置要優先保證該部門對人力、財力和物力的需要，一般應由公司總經理親自掌控該部門的業務工作。

　　管理體制(組織體制)的變革與創新

　　所謂管理體制，就是指以集權和分權為中心的、全面處理企業縱向各層次特別是企業與二級單位之間的責權利關系的體系，亦稱為企業組織體制。我國企業過去的主要傾向是不問企業具體條件如何，一律實行高度集權，這同整個國民經濟實行高度集中的計劃經濟體制是一脈相承的。現在，隨著經濟轉型，不少企業又出現了過度分權、聯合企業變成了“企業的聯合”問題。

　　管理體制的變革與創新方面有四個問題應引起我們的注意。

　　(1)大力推進縱向結構的扁平化。自20世紀八九十年代以來，層次設置的扁平化已成為現代企業組織設計的一個重要發展趨勢。這是因為，日益復雜多變的外部環境向金字塔式的傳統組織結構提出挑戰，只有壓縮層次，企業才能充分發揮各級組織的創造性和主動性，才能對市場變化做出快速反應。另一方面，由于網絡化信息技術的迅速發展，人員素質和獨立工作能力的提高，以及管理方法和手段的創新，企業也逐步具備了減少中間層次、推進扁平化的客觀條件。

　　(2)根據企業的具體條件，正確設置不同的經濟責任中心。在企業里，經濟責任中心有投資責任中心、利潤責任中心、成本責任中心等幾種類型。這些組織單元承擔多大的經濟責任，就要有多大的管理權力，責權必須對等，這是現代組織設計的一項基本原則。在企業實踐中，有些企業的投資責任中心或利潤責任中心設置偏低，下轄二級單位的經營權力過大，結果造成管理失控；有些企業則相反，成本責任中心設置偏高，下轄二級單位的管理權限太小，被管得過死，難以發揮生產經營的積極性和主動性。因此，擺在企業面前的現實任務就是，如何根據企業的具體條件，科學解決經濟責任中心的設置問題，消除因經濟責任中心設置不當而造成管理過死或管理失控的現象。從近年來國內外企業實踐經驗來看，無論實行何種管理體制，企業都必須把事關企業全局和長遠發展的重要管理權力集中在企業總部，例如，企業的規劃權和戰略決策權、資金的集中控制權、重要的人事任免權等，不宜過于分散。

　　(3)突出生產經營部門(一線)的地位和作用，管理職能部門(二線)要面向一線，對一線實行既管理、又服務，根本改變管理職能部門管理多、服務少的傳統結構。只有按照這樣的原則進行組織設計與變革，做到企業高層為基層服務、前道工序為后道工序服務、輔助部門為主體部門服務，整個企業才能更好地為客戶服務，從而在組織上保證企業贏得市場競爭的主動權。

　　(4)實行管理重心下移。作業層(基層)承擔著作業管理的任務，這一層次在較大的企業中，還可分為分廠、車間、工段、班組等若干層次。我國企業的傳統做法是管理重心偏上，分廠或車間掌握著較大的權力，而全面完成生產任務的責任卻在下面，生產現場發生的問題，層層上報、再層層下達，效率很低。應借鑒國外先進經驗，調整基層的責權結構，將管理重心下移到工段或班組，推行作業長制，使生產現場發生的問題，由最了解現場的人員在現場迅速解決，從組織上促進管理質量和效率的提高。毫無疑問，管理重心下移對作業長的素質與能力提出了較高要求。因此，下大氣力培養高素質基層管理者，是決定一個企業管理重心能否下移、以及下移到哪個層次的關鍵性因素。

　　組織機構的變革與創新

　　組織變革不僅要正確解決上述管理體制等企業縱向組織結構問題，還要同時考慮橫向上每個層次應設置哪些部門，部門內部應設置哪些職務和崗位，怎樣處理好它們之間的關系，以保證彼此間的協調配合。

　　對于機構設置，改革的方向之一是貫徹“一貫管理”原則，推行機構綜合化。即針對分工過細、分段管理的問題，適當簡化專業分工，力求在管理方式上實現每個部門對其管理的物流或業務流，能夠做到連續一貫的管理。具體做法就是按照系統原理，把相關性強的職能科室進行重組，做到一個基本職能只設一個部門、一個完整流程只設一個部門。我國一些企業學習國外經驗，采取以上原則和辦法設置機構，并形象地將其稱為“大部制”，實踐證明，這種做法是科學的，機構設置很精干，效果很好。

　　其次是推行領導單職制，即企業高層領導盡量少設副職，中層和基層領導基本不設副職。這是國外企業的普遍做法，也是組織結構現代化、管理國際化的一個顯著標志。我國很多企業恰恰相反，從高層到基層直至班組，層層都設有副職，而且副職人員很多，一個規模不太大的企業，設置五六個、七八個乃至十來個副總經理的并不少見。副職人員過多，必然造成上級多頭領導，下級無所適從，企業常常因此在瞬息萬變的市場中貽誤良機。

　　第三，機構設置要貫徹有效監督、相互制約的原則，以確保企業能夠有效地防范各種風險。組織設計的這一原則告訴我們，部門間的分工，不僅是為了提高管理工作質量和效率，也是相互制約、有效監督的需要。特別是企業中的執行機構和監督機構(如質量監督、審計監督、安全監督、風險控制等)一般應當分開設置，不應合并成一個機構或者歸屬同一個主管人員領導。這個問題，隨著近年來國外一些世界知名大公司爆發財務丑聞，我國一些大企業和海外公司發生重大失誤而陷入困境或被迫重組，日益引起企業的廣泛關注。它提醒人們，組織設計與變革既要沖破分工過細過死、機構設置過多的傳統金字塔式結構，又不要走向徹底否定分工的另一個極端，盲目地撤銷、合并監督制約部門。這樣做，企業業務流程可能要增加一些環節和程序。但是，它是企業安全、健康、持久發展所絕對必需的，是現代企業組織設計的科學原則

　　橫向協調的變革與創新

　　組織變革除了要解決上述包括縱向結構和橫向結構在內的組織結構問題以外，還要進一步解決如何保證這一結構順暢、高效運行的問題。我國許多企業搞組織機構改革，僅僅局限于機構設置，而對機構變化以后如何有效運行，則缺乏系統設計與優化，這是造成組織機構改革效果不佳、常有反復的重要原因。

　　面對我國企業橫向協調存在的突出問題，以下三個方面必須要有所突破。

　　(1)突破單純依靠上級協調、權力服從的傳統方式，實行自我協調、工序服從制度。這就是在各項業務活動中，根據工序的地位與作用，實行相關工序之間的指揮和服從，即上工序要服從并服務于下工序，一般工序要服從并服務于核心工序，輔助作業要服從并服務于基本作業。

　　(2)突破傳統的責任制單純強調劃清責任的僵化傾向，實行主動協作、工作滲透的專業搭接制度。這一制度并不否定責任制，而是在設計各職能部門的責任制時，對專業管理的接合部，有意識地安排有關科室分別享有決定、確認、協助、協商等不同責權，以保證同一業務流程中的各個部門能夠彼此銜接和協作。

　　(3)突破單純憑個人經驗辦事，“一個將軍一個令”的不統一、不協調的落后管理狀態，對大量常規性管理業務，在總結先進經驗的基礎上制定標準，大力推行規范化管理制度。

　　管理流程的變革與創新

　　管理流程是企業管理制度的核心部分，它是把各個管理業務環節，按照管理工作的程序聯結起來，而形成的管理工作網絡。在流程再造過程中，需要著力解決的問題是：

　　(1)針對企業內部主要依靠縱向的“行政指揮鏈”來運轉，各個部門只對上級負責這一問題，建立橫向的“市場鏈”，確保市場與用戶的需求等信息，順暢地傳遞到每一個管理部門和環節，讓以用戶為中心的經營思想和市場導向的原則真正獲得組織保證。

　　(2)針對規章制度一般只規定了本部門、本崗位的工作要求，忽視部門之間的協作要求與信息傳遞要求，造成一個個“管理孤島”，要明確規定各部門、各崗位之間的相互協作要求和信息傳遞關系，使“管理孤島”變成上下左右相互銜接、流程暢通的管理網絡。

　　(3)針對原有流程環節太多、程序復雜、周期過長、成本高、效益差的問題，真正從用戶需求出發，運用取消、合并、簡化、調序等方法與手段，對其進行徹底的改造。

　　運行機制的變革與創新

　　無論是組織結構，還是橫向協調或業務流程，都離不開人在其中起決定性作用，因此，組織變革與創新還必須建立有利于充分發揮全體員工積極性的，具有企業特色的激勵機制與約束機制。

　　首先，同前述加強部門間橫向協調以及市場信息傳遞的各項措施相結合，建立企業內部的“價值鏈”，不僅傳遞市場和用戶的信息與要求，而且使上下工序之間、服務與被服務的環節之間，用一定的價值形式聯結起來，從而相互制約，力求降低成本，最終提高企業整體效益，克服那種對部門與崗位只有實物量或工作量標準，而沒有同經濟效益掛鉤的缺陷。

　　第二，改革舊的勞動、人事、分配制度，引入競爭機制，實行按勞分配和按生產要素分配相結合，真正做到經營者能上能下、員工能進能出、收入能升能降，激發每一個人的主動性和創造性。

　　第三，改革只有自上而下進行考核的舊制度，按照“市場鏈”和“價值鏈”的聯系，實行上道工序干得好壞由下道工序評價、輔助部門干得好壞由主體部門評價、公司職能處室干得好壞由基層單位評價的新體系，使之同企業經濟效益取決于為用戶服務好壞的市場經濟規律相一致，從制度化的組織運行機制上增強企業市場競爭力。

　　跨企業組織聯系的變革與創新

　　上述組織變革的幾項內容，均屬于企業內部組織結構及其運行方面的內容，除此之外，還要進一步考慮企業外部此企業同彼企業之間的組織聯系問題。在我國，過去的傳統企業組織結構，面對今天的信息社會、知識經濟時代，各種弊端日益明顯，最突出的就是應變能力差，組織缺乏活力。企業經營結構調整特別是進入新領域、發展新事業時，大規模的有形資產必然存在極高的轉換成本；龐大的員工隊伍很難適應企業經營的快速變化；多層次的金字塔式結構也常常使決策顯得十分遲緩甚至失效。如今，日新月異的現代信息技術的廣泛應用，既為企業解決上述這些難題創造了條件，同時也向企業提出了積極解決上述問題的緊迫要求。這是因為，現代信息技術的應用，一方面能夠使企業與企業之間進行信息溝通、合作、談判以及簽定和履行契約等而發生的交易成本大大降低；另一方面，又使組織內部信息溝通、業務協調、監督控制等等管理活動變得十分方便，費用也大大降低。因此，重新調整企業與市場的邊界，重新整合企業之間的優勢資源，推進企業間組織聯系的網絡化，這是新世紀企業組織變革的一個重要方向。

　　企業間網絡化組織結構的特點是：專長化—企業只從事自己最具優勢的業務和職能，非核心業務與職能可以通過市場由其他企業來完成；合作化—企業充分利用外部市場資源，同其他企業建立優勢互補、風險共擔、利益分享的合作關系；離散化—企業在空間上不是集中的、連續的，它的職能、資源可以分布在全國、全世界各個不同地區，通過信息網絡聯接成為一個整體。我國企業在朝著網絡化方向進行組織變革時應注意研究和解決的幾個問題是：①為了抓住市場機遇，對市場變化做出快速反應，企業要善于根據具體條件，發展虛擬經營和虛擬企業，特別是服裝、電子、玩具等時尚性強、技術發展快、市場需求變化快的行業，更應進行積極探索。②積極推進大型企業集團的建設與發展，理順以產權為基礎的集團成員企業之間的關系，使集團內部的股權管理、重大決策管理、財務監督管理、業務關系管理和日常監督管理等運行通暢。③在競爭中實行多種形式的聯合，謀求優勢互補、共同發展的雙贏局面。

　　由上述企業組織變革的內容及方向可以看出，企業組織變革是一項系統工程，同時，組織變革還涉及到權力與利益的再調整，加之結構與運行的大變化還將在一定時期影響正常的生產經營，因此，它必然是一項難度很大、阻力不小的改革，如不講究創新策略與藝術，就很難順利推進。根據許多企業的實踐經驗，作者認為，第一，組織變革必須注意系統配套、整體推進，不可只抓一點、不顧其余。其次，雖然組織變革必須講究配套，但幾個方面的工作畢竟要有主有次、有先有后。這就要從企業實際出發，抓住主要矛盾，選準突破口，由一點切入，以此為中心，其他方面工作相配合。最后，進行組織創新，常常會遇到來自各個方面的抵制和反對，這是一種國內外企業普遍存在的規律性現象，領導者不必因此而退縮，關鍵是要根據具體情況，講究改革策略與藝術，善于采取恰當的方式方法，化解和削弱改革阻力，增強改革動力。