各位，在這里跟大家分享一下我十年來的心得，不當之處，敬請包涵。聊以拋磚引玉吧 

采購和業務的同胞們,我們的苦惱和麻煩主要來自：客戶。供應商。老板。內部管理制度 

除了采購可以選擇供應商以外，其他幾樣往往不能選擇，只能接受。即使是采購，也不是隨時都可以選擇和更換供應商，很多時候也只能暫時跟某些供應商配合 

所以我們經常可以看到很多采購和業務的新人發帖訴苦：客戶或者供應商很爛，很不配合，甚至缺乏基本的道德修養；上司不理解不支持自己的工作，自己的企業內部制度混亂，不該自己負的責任也要負。。。。當這幾個方面不如你意的時候，你會覺得很痛苦，但沒有辦法。與其被動的忍受痛苦，還不如主動去爭取改變這種不利局面。但很多時候個人的力量是有限的，當你盡了全力之后，如果依然不能達到目標，你也只能接受結果。豈能盡如人意，但求無愧于心 

當遇到失敗和挫折的時候要注意控制情緒，否則會使你面臨更大的失敗和更嚴重的后果。在任何時候，在采購和業務領域里面保持好的個人修養，最終你的成功機會比別人更大。當然關鍵還在于冷靜下來，尋求解決問題的辦法。其實這些失敗和挫折也是一個很好的學習的機會和過程。如果你的學習能力和素質足夠好，你一定可以從中找到對應之道，（當然找相熟的朋友或者專家請教也是好辦法） 

  

采購業務實戰：客戶對你漲價不滿或不同意怎么辦？ 

致業務人員的話----客戶跟你報怨產品漲價，往往只是一種策略而已。重要的不是縱向，而是橫向比較，跟你的競爭對手對比。你只要比你的大部分競爭對手在同質的產品和服務上優勝就可以了。人不可能改變整體市場上成本上漲的大勢，只能盡量的比你的對手更好地去控制成本。如果行業內平均漲價達到60%以上，而你只需要漲40%,那么客戶還是要選擇你。 


供應商漲價怎么辦？ 

致采購的話----重點是確定漲價幅度是否合理。是根據哪種原材料的漲價而調整的，還有沒有其他替代物料。或者是否可能尋找其他采購渠道較好的供應商（進料價格較低的）。漲價是全球大勢所趨，個人是沒法完全解決和應付的。只不過盡量尋求更好的解決辦法和盡量讓它少漲一點而已了，另外可以通過簽訂協議和庫存管理等方法加以控制（規定一定時間內的固定價格。預期漲得時候就多買一點材料庫存） 

  

質量和成本的關系 

在行業內平均生產條件和技術水平不變的情況下，質量水平和成本水平是成反比的。你只能在兩難之間根據采購產品的性質和特點選擇相對更重要的一邊。供應商投入品質保證和管理的成本必然會加進最終產品成本內。所以你所能做的只是在滿足基本品質要求的前提下去盡量追求較低的成本 

對采購品成本構成的認知是采購人員最基本的素質要求。<總成本=原材料成本+制造加工成本(設備成本(折舊)+輔助物料成本+直接人員工資)+管理成本(間接人員工資)+運輸物料成本+合理利潤> 

首先你要承認必須允許供應商有正常的利潤空間；其次你要通過合理科學的分析，盡量接近供應商的合理成本的底線，從而為價格談判打下堅實的基礎 

  

質量。成本和供貨穩定性的關系 

在選擇和評估供應商時，供貨穩定性應該被視為至關重要的因素。沒有了穩定的交貨，勢必造成企業內部供應鏈的混亂和停頓，進而影響供應鏈效率和對客戶的交貨承諾，甚至損害己方的商業信譽 

(供應商方面材料短缺會導致企業內部生產停頓，設備和人員限制；對客戶的出貨安排受影響。。。) 

采購品質量的重要性在于它對企業內部供應鏈運作和最終產品質量的巨大影響，進而決定了己方產品對客戶的質量承諾和商業信譽。 

 （材料質量問題可能會引起后續一連串嚴重的質量問題例如大批組裝件不良，發到客戶處的產品需要處理并召回，甚至在消費市場上發生與消費者相關的嚴重質量問題。。。） 

和以上這兩方面的重大影響相比，和企業的商業信譽相比，相信絕大多數的采購品成本都只是九牛一毛了 

采購最重要的要素交貨。質量。價格和服務，其實很大程度上是由開發，選擇和評估供應商的情況所決定的，而開發選擇和評估供應商則與自身的議價能力和采購人員的專業水平有密切的聯系。所以采購工作的成敗體現在交貨.質量.價格和服務這些指標上，而真正深層的決定性因素卻在于行業和企業的具體情況和采購人員自身。 

換言之，如果某個行業處于完全的買方市場，此行業中某個企業又是相對大的企業，該企業的采購人員能力，..素質和經驗又比較強，那么幾乎可以肯定這個企業的采購工作會做得很好，交貨，質量，價格和服務都會處在一個比較好的水平和狀態。反過來，這也說明采購人員的能力還是會受到客觀環境的限制的。如果行業和企業的性質使你的議價能力收到天然的限制，那么你也只能在可能的情況下去盡力爭取利益，但最后的結果往往不一定盡如人意。 

  

簡單的來說，行業和企業的具體情況以及采購人員的能力，素質和經驗是采購工作成敗的決定性因素。他們共同影響和決定了此企業面對供應商時的議價能力。而議價能力又直接影響了企業開發。選擇和評估供應商工作的成效。而開發，選擇和評估供應商的成效很大程度決定著采購領域內的交貨穩定性。質量。價格和服務。 

  

大家很容易可以理解這些在我們身邊的現象：為什么原材料供應者都那么牛?鐵礦主為什么經常可以在和鋼廠的價格談判中占強勢地位？（行業性質決定）為什么大廠的大宗采購就比小廠的小單價格和服務都好？（企業性質決定）沒有足夠的采購經驗和知識的人去和供應商談判，會是什么后果？（人員素質決定） 

  

當你的議價能力足夠強的時候，你去開發和選擇供應商的時候是不是底氣都比較足一點？否則的話，你在開發選擇新供應商的時候余地就很小。（大的廠家都不愿意跟你配合，或者開價都很高；小一點愿意配合，但質量服務又有問題）。如果議價能力不夠強，你還能真正的評估供應商嗎？能有一個供應商湊合著跟你做就不錯了，還能把他給換掉？要是換不掉，評估還有意義嗎？ 

如果開發選擇和評估供應商都做得很好，那說明了你的供應商在行業內已經是比較優秀的了，或者已經是最適合你的企業的供應商了。這種情況下他的交貨是不是會比較穩定？質量是不是也能滿足你的要求？價格是不是也比較合理？這不正就是每一個采購人員都希望的嗎？ 

  

如果這些前端的工作沒做好，選擇了不太好的供應商，可以預期在日常的業務配合里面肯定會問題不斷。即使采購跟單人員如何努力，甚至采購經理天天過問，日常采購還是會處于一個不太理想的狀況。因為采購人員不可能徹底改變供應商內部人員的思想素質和行動習慣以及該企業本身固有的特性。（有些真的很爛的供應商，你再怎么努力輔導和督促他，他就是改善不了）buyer.top-sales.com.cn 

所以說選擇了好的供應商，日常采購工作就會事半功倍；否則采購人員的精力就只能投入到無休止的交貨和品質的跟催管理當中。 

  

剛才談多采購的四要素交貨。價格。質量和服務其實是針對供應商來說的，如果是針對采購對于本企業的意義來講，采購的四要素就應該用庫存來取代服務。因為采購人員對公司負責的除了前面三樣以外還有庫存水平，而且這一指標在當今的商業社會里面越來越重要了。采購品庫存水平和流通速度直接影響企業資金的占用和周轉速度，對于材料成本占總成本較大的企業來說，可以說是企業在市場上競爭的生命線之一。所以現在大企業的PURCHASE也就是日常采購計劃管理這一塊，除了物料交貨的跟催管理以外，最重要的任務就是控制庫存，在保證物料供應的情況下盡量壓縮屬于企