1. 戰略采購基本概念  
    戰略采購是企業為滿足正常的生產建設物資需要，對供應商生產能力及市場條件進行了解，以最低總成本建立物資供應網絡，通過協商談判，簽訂協議價格，按照協議價格獲得所需物資的一系列業務活動。企業戰略采購是針對某一特定物資或服務，通過內部需求、外部市場、競爭對手、供應基礎等分析，設定該物資的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動計劃。計劃內容包含采用何種采購技術、與什么樣的供應商打交道，建立何種關系，如何培養與建立對企業競爭優勢具有貢獻的供應商群體，日常采購執行與合同如何確立等等。因此，企業戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。企業戰略采購的本質是一種市場運作，是從市場信息流入手，帶動物流與資金流的一系列重要管理活動。企業戰略采購形成的驅動力一般在于一個企業期望通過與一些具有互補資源的供應商的聯結而提升自身的核心競爭力。在戰略采購下，物資采購的價格不再是唯一決定因素，企業與供應商之間靠的是一種共識和相互信任，以建立雙方良好的互惠合作關系。 
    下面從供應網絡與供應關系、自制與外包策略、集中采購與分散采購、單源采購與多源采購、采購業務流程管理等方面，對制造企業的戰略采購進行分析。 

2. 供應網絡與供應關系 

    現代企業供應鏈管理中，企業與供應商的關系發展由交易、合作到戰略聯盟，終極目標是建設高效的供應商網絡。供應商的業績好壞對企業的影響越來越大，在產品質量、產品設計、交貨、提前期、庫存水平等方面都影響企業的成功與否。供應商與供應商之間也存在區別，主要表現在設計能力、特殊工藝能力、柔性生產、項目管理能力、創新能力、影響力等，通過建設高效的供應商網絡，引入更多的競爭，降低采購成本。 
建立長期合作與聯盟關系，框架協議采購是企業實行戰略采購的重要表現形式之一，框架協議采購是企業與供應商之間雙贏的具體表現。企業與供應商之間通過協商、談判就某一種產品或幾種產品達成采購一供應協議。供應商在規定的價格、規定的時間、規定的質量標準前提下提供一定數量的產品到某一指定的地點。框架協議采購對供應商的要求是非常嚴格的，如不按期到貨、產品出現質量問題面臨的處罰是非常嚴厲的。框架協議采購供應商的選擇一般是通過招標、協商選擇、經驗判斷、采購成本比較等方法抉擇。 
    加強供應商網絡的建設是企業實行戰略采購的首要任務，理清供應渠道，供應商管理是物資采購管理的組成部分，管理的好壞直接或間接地影響著采購行為、采購過程，甚至采購結果。企業應根據采購量和采購額的大小，供應商所供的物資在企業物資供應中所處的地位，將供應商分為兩大類：戰略供應商和一般供應商。按照8O：2O法則，戰略供應商采購額應占80％，一般供應商采購額應占20％；戰略供應商數量占20％，一般供應商數量8O％，戰略供應商是企業發展的重點，一般供應商起到補遺拾缺的作用。因此，在培養戰略供應商，控制一般供應商數量方面應采取以下措施： 
    （1）是加強戰略供應商的管理，樹立“品牌忠誠度”意識，與供應商建立合作伙伴關系，建立在買賣雙方對產品質量、運送、技術支持、信息溝通等多方面協商的基礎上，實現“雙贏”的策略； 
    （2）與戰略供應商建立戰略聯盟關系。伴隨著經濟全球化和高科技更新的加速，企業之間的競爭逐漸演變為管理科學競爭的新格局。戰略供應商與企業是戰略聯盟關系，應加強對戰略供應商管理、考核，實行動態管理，優勝劣汰； 
    （3）由于一般供應商起到補拾遺缺的作用，雖然供應額少，但是供應的品種數量多，也應實行動態管理，嚴格考核。 
    企業實行戰略采購，從“同謀共事”的角度出發，建立企業與供應商之間長期的、穩固的相互信任關系，實際上是企業長期的需要。如企業實行零庫存管理，這就要求供應商有能力提供品質優良的產品。企業加強采購管理，對提高企業的效益意義非常重大，企業間的競爭焦點將集中于供應商和供應渠道的爭奪。企業應從戰略的角度高度重視采購管理，降低經營成本的壓力，提高采購物資的質量和售后服務水平，與供應商建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，使雙方最終形成成本和利潤優勢，并獲得新的市場競爭力，實現企業與供應商的“雙贏”。 

3. 自制與外包 
     
    首先，自制或外購決策需要考慮的定性因素。定性分析也是必不可少， 甚至有時是起決定作用的， 特別是涉及固定資產投資時。自制的好處： 
    1．可以控制零部件質量； 
    2．保證及時供貨； 
    3．可以利用自身的專有技術帶來競爭優勢等。 
    然而自制零部件可能需要大量固定資產投資， 當未來市場不確定時可能會造成固定資產的閑置和浪費，存在巨大的經營風險； 由于規模的擴大會產生額外的管理成本等。 
    外購的優勢： 
    （1）節約了投資，從而降低了投資風險和經營風險； 
    （2）可以從協作企業的專業化和規模經濟中受益(比自己加工成本更低)； 
    （3）可以利用國際勞動力價格差異，從勞動力價格低的地區訂貨，從而降低成本； 
    （4 ）享受專業公司技術進步的好處(若企業自己購買設備，就會停留在某一固定的技術階段，直到設備報廢)等。 
    總之， 自制和外購各有所長。從定性分析的角度，若生產某一零部件需要大量固定資產投資時或若某一零部件需要量很小，而購買設備不能充分利用時，將這一零部件外購比自制更合算；而若企業擁有專有技術時，可以考慮自制。綜合需要考慮的因素： 
    （1）成本：比較兩者； 
    （2）需求的特性：需求的穩定性 
    （3）質量：比較兩者； 
    （4）生產能力：企業內部是否有空閑生產能力； 
    （5）時間：外購與自制的生產提前期 
    （6）技術：是否有專利權、專門技術； 
    （7）技術的穩定性：如果技術是不斷變化的，最好選擇外購。 
    必須遵守的原則： 
    （1）核心競爭力原則（知識產權） 
    （2）財務狀況原則：成本、比重、影響來決定戰略性 
    （3）內部能力：能充分發揮內部能力，以創造更大的競爭優勢。 
4. 集中采購與分散采購 

    集中采購的優勢主要表現在： 
    （1）需求的共性。對于某些產品，企業各部門都可能存在著需求，通過采購量的集中來提高企業在談判中的地位，提高議價能力，降低單位采購成本，同時獲得存貨腔制的規模經濟。 
    （2）供應商的行業結構。如果供應商所在行業是處于寡頭壟斷的狀態，企業集中采購可以加強采購力量，迫使供應商對企業的重要價值給予重視，并獲得更優惠的價格以及更好的服務。 
    （3）采購中的技術要求。如果在采購過程中對技術的要求高，邪么采購人員必須與工程技術人員緊密配合，必須實行集中采購。 
    （4）現代企業更注重于高價值生產模式，更強調速度、專門知識、靈活性和革新。企業在集中資源于自身核心業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變的更具競爭優勢。 
    分散采購容易發生采購機構重復設置、易導致腐敗現象發生等問題。集中采購目前成為企業或集團型企業的主要采購方式。集中采購使企業采購更傾向于專業化、規模化、規范化。目前國內企業紛紛建立集中采購部門、采購中心或物資裝備中心，特別是大型企業集團更加重視集中采購，采取“統一管理，集中采購，統一儲備”的模式，對集團的生產性物資及非生產性物品進行統一管理，集中采購，從而降低了成本，同時滿足生產建設的需要。 
    集中采購的缺點是由于權力過分集中到總部，有可能損失采購的靈活性，導致供應鏈管理的低效率。綜合須考慮的因素： 
    （1）采購物流品的通用性：通用性高適用集中采購； 
    （2）地理位置：分布廣宜用分散采購； 
    （3）供應市場結構：供應商壟斷，宜集中； 
    （4）潛在的節約：規劃采購； 
    （5）專業技能：知識型的宜集中； 
    （6）客戶需求：個性化強，由客戶指定的，宜分散。 

5. 單源采購與多源采購 

    傳統的供應模式一般是多頭供應，單一品種的供應商數目相對較多。從理論上講，采用單一供應源比多頭供應源好，一方面，管理供應商比較方便，也有利于降低供應成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩定的合作關系，質量上比較保證。當然，采用單一的供應源也有風險，比如供應商可能因意外原因中斷交貨，以及供應商缺乏競爭意識等。 當企業采用較少的庫存量的策略時，將轉移到了供應商，因此企業必須考慮到風險的轉移問題（供應商）。  
    單一供應源適合的情況： 
    （1）供應商是某一關鍵部件的唯一提供者； 
    （2）某一供應商能提供很有價值且非常出色的產品，無需再考慮其他供應商； 
    （3）采購量越多總成本越低，即規模效應； 
    （4）采購企業對供應商有決定作用（控制力極強）； 
    （5）需要更可靠、更短的提前期； 
    （6）采用JIT生產方式，要求有單一供應源； 
    （7）戰略聯盟關系。 
    多源供應合適的情況： 
    （1）確保供應，降低風險，降低依存度； 
    （2）保持競爭水平，提供后備供應源，以求更好的價格與服務； 
    （3）避免過分依賴某個供應商，使其生產惰性與自滿情況； 
    （4）獲得更大程度的數量柔性； 
    （5）政策要求使用多供應源、小供應源； 
    （6）供應市場的變動性帶給單源供應無法承受的風險。 
    集團型企業進行多供應源選擇時，可以利用“70-30”原則。即能得到單一供應源的優點，又能獲得多源供應的優勢，對供應商是一個很有效的激勵措施。 

6. 采購業務流程管理 

    再好的戰略都需要周密的計劃和執行。采購管理涉及的范圍十分廣闊，采購的管理和控制是一件復雜的事情：從戰略到流程到組織結構，用于支撐流程運作的信息化平臺。因此，包括采購組織、績效考核、采購流程的精心設計，都是保證有效管控的重要手段，此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管理模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃并付諸行動。 
    采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。當然，績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，需要詳細的關鍵業績指標（KPI），這些指標應當盡量標準化和數量化，通過這些項目的推行就可以對采購進行全面的評估。 
    企業采購業務流程的再造，采購業務流程的細化，是適應企業實行戰略采購的需要。利用電子商務網實現網上采購是目前最為有效的方式。電子商務網采購對供應商有更加嚴格的要求，企業通電子商務網采購來優化采購流程，節約內外部交易成本，提高采購需求的響應速度。電子商務網采購將極大地降低企業的經營成本并能幫助企業與客戶以及合作伙伴建立更為密切的合作關系。 

7. 采購風險管理 
    企業在采購過程中，不可避免地存在風險，采購風險貫穿于采購的全過程。采購風險是一種客觀存在，只能控制并盡可能將其可能發生的損害降低到最低的限度。企業實施戰略采購既可降低采購風險，又能降低采購成本。企業采購風險主要有下列情況： 
    （1）多個部門分散對外采購，造成內部競爭、難以形成整體和批量優勢，出現采購控制漏洞； 
    （2）不能及時采購到所需物資或采購物資不是按時到貨，影響正常的生產建設進度； 
    （3）采購的物資產品質量不符合技術質量標準需求，甚至采購了偽劣產品以及運輸時丟失和毀壞，出現質量問題或質量事故影響生產建設使用； 
    （4）供應商壟斷產品價格、串通報價，或設計、生產、技術等部門和使用單位指定供應商，致使采購價格嚴重高于市場價格； 
    （5）對供應市場行情缺乏了解、跟蹤、分析，導致反應能力、供應商管理制度不健全、網絡市場準入門檻過低，供應商準入不平衡、供應商發展不平衡，材料性的供應商多于設備類、只重視國內物資的供應商管理，忽視了用人民幣購買的進口產品的供應商的發展和管理。 
    （6）企業采購戰略定位模糊。只要技術上能夠實現，滿足生產建設的需要，供應商什么都可以做，結果導致戰略定位過于寬泛和模糊。而戰略定位過于寬泛或者模糊，必然分散核心能力的培養，不利于核心競爭優勢的培育； 
    （7）缺乏有采購不合理：層層設庫、重復儲備，致使庫存資源不能共享、儲備資金占用大、儲備費用高； 
    （8）資金分散使用、付款時間、付款方式、付款金額不恰當造成資金效益的流失。 

                 
8. 小結 

    制造企業中，隨著市場競爭逐步向供應鏈競爭的模式轉變，企業采購管理將發展為供應管理，并最終過渡到供應鏈管理，采購將在企業中扮演更為重要的角色，戰略采購成為企業供應鏈管理的重要內容。