在《哈佛商業評論》的一篇文章《基于能力的競爭》中，作者認為，沃爾瑪之所以能夠實現為顧客提供始終如一的平價、優質服務，關鍵是讓企業補充存貨的方法，亦即物流技術成為其競爭戰略的核心部分。正如姜汝祥在《差距》一書中分析沃爾瑪的核心競爭優勢時談道：沃爾瑪低成本、天天平價只是一種結果或者說是表象，低價的背后是其出色的E化物流能力。 
　　同時，我們發現，在過去的五年中，全球最大的零售商之一Best Buy全力打造的全球物流系統不僅穩固　了公司全美頂級零售商的霸主地位，還為公司帶來了數百萬美元的成本節約。這表明對于零售企業而言，物流是其順暢運作、良性發展的動脈所在——物流是商業活動中最重要的組成部分，企業能否將產品快速推向市場，對顧客意見予以敏捷的反應，取決于其流通能力的大小，而實現商品的快速周轉需要有一個高效、低成本運作的商業物流體系。與此同時，從采購、儲存、配送到售后服務，零售企業各個業務環節都要有高效的物流系統來保障。 
　　蘇寧是如何看待物流的呢？張近東告訴筆者，高效的物流體系建設從一開始就是蘇寧連鎖經營戰略的核心內容之一、競爭力的關鍵。 
　　蘇寧方面認為，商業的核心或營銷的核心是物流，如果沒有物流，整個商業交換的實質就不存在。對于商業的現代化和整個家電流通領域營銷現代化來講，核心在于物流的現代化。 
　　事實上，從一個更為宏觀的角度而言，在中國，零售企業的勞動力成本優勢正在逐漸被巨大的流通成本所抵消。 
　　在上述背景下，蘇寧不遺余力自建物流體系的意義在于：以自身密集的終端銷售網絡和自主建設的大型物流基地、售后服務點為依托，在全國范圍內形成龐大高效的快速流通體系破除以往復雜而易生糾紛、弊端的物流環境，徹底改變以往商品流通里面廠家“提著豬頭找不到廟門”、商家“找不到豬頭”的尷尬情形，真正開創出一體化流通的商業格局。從某種意義上來講，蘇寧的物流戰略是在參與建設一項國家競爭優勢——改變和提升中國落后的商業物流競爭力。 
　　正是著眼于物流環節對于蘇寧整個經營體系順暢運作的戰略影響，蘇寧圍繞其全國連鎖的戰略規劃，獨立建立了高效敏捷的物流配送體系，通過以顧客滿意為導向，運用一體化信息傳輸體系，優化流通環節，控制庫存結構等手段降低流通成本，使消費者能夠迅速買到質優價廉的商品，這也是蘇寧在某些時候敢打價格戰的根本所在。 
　　在具體的作業模式上，蘇寧在一般商業物流建設的基礎架構上，做了一定程度上的創新。在蘇寧看來，物流體系的任務除將商品配送到店之外，最主要的是要把商品送到消費者手中。這就使蘇寧的物流天生具有了服務的功能。蘇寧的物流配送中心一般都建在距離主要消費群體盡可能近的地方，使商品通過配送中心的集中配送，及時準確地送達消費者手中，并進一步延伸到售后服務的環節。這樣，蘇寧的物流體系實現了基本的倉儲、配送目的，并且以商品的流動為依托，實現了物流的服務增值效應。 
　　對于蘇寧來說，物流不僅僅是送貨而已，同時也是為顧客提供的一種服務，因為配送人員需要與顧客見面，因此必須考慮全套的配送服務。 
　　這種概念衍生出蘇寧物流在送貨之外的諸多增值服務。比如彩電銷售的傳統方式是顧客在現場驗機，送貨到家還要調試再驗機，顧客與商家都麻煩。而蘇寧打破了這種模式，采取了倉庫調試，上門驗機方式，工作人員在倉庫內將要送的彩電調試好，甚至幫顧客將一個個頻道都調好，然后由送貨人員上門當面一次性試機交貨，確保顧客到家的是一開即用的“成品”。這樣一個小小的環節，給物流配送增加了工作量，卻保證了顧客的利益。同樣，蘇寧開通了電話訂購業務，配送人員不但要送貨，上門時還要收款。顧客在商場看中了商品，但錢沒帶夠，蘇寧允許欠款銷售，送貨工人上門時顧客再將余款補齊。當送貨工上門時發現顧客不在家，就會在門上放一張陽光服務卡，處處體現了蘇寧無微不至的服務。 
　　這樣，蘇寧物流在滿足顧客服務要求時著重關注三個方面：能為顧客提供什么樣的服務，能保證多大的服務能力（配送量），服務質量好不好。 
　　為了將這些服務內容真正落實到位，蘇寧已在全國范圍內建立起了一整套物流配送體系，有下列一組具體的數據：截止到2005年2月28日，物流配送體系擁有1個全國性物流配送中心，9個區域物流配送中心和50個城市配送中心，18個遠程配送點，覆蓋全國14個省、直轄市等50個城市，形成了以長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級物流配送體系。區域物流配送中心可以輻射半徑300公里內的所有城市，零售配送中心平均配送半徑為80～150公里。公司日最高零售配送能力突破9萬臺套。總倉儲面積達24萬平方米，庫存周轉率平均達到18次/年。在現有物流配送能力的基礎上，蘇寧還根據連鎖發展規劃在南京、北京、杭州等地籌建大型的配送中心，不斷完善配送能力。 
　　在服務質量上，蘇寧對配送的要求是：快速、安全、優質。快速是指確保在12小時內盡快將商品送貨上門；安全是指在配送過程中，確保商品的安全，不出現損壞商品的現象；優質是指配送工人必須嚴格按照服務規范操作，確保顧客滿意。同時蘇寧采取了回訪、分區滾動派工、標準規范化的措施來確保服務質量真正落實到顧客的身上。 
　　為了確保物流運作的規范性，蘇寧對其物流體系的服務質量管理實施送前、送中、送后一體化全過程控制。送前控制是指，配送工實行上崗培訓制度，最簡單的搬運工也要培訓一周，同時建立標準化的配送規范和激勵考核制度；送中控制是指，配送實行100%回訪制度，完工時都必須在現場打回電話，匯報情況，由監管人員及時調整電腦系統中該用戶的資料；送后控制是指，銷單時配送單上必須有顧客反饋意見，部門每天對未完工、送錯貨的顧客投訴等信息進行統計、匯總、分析，追查原因、責任人，有針對性地調整作業。 
　　■理念+能力：服務的真諦 
　　有一則關于愛因斯坦的軼事。一名學生拿到試卷時對愛因斯坦說：“教授，上面的問題和去年的完全一樣呀。”愛因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”服務也是如此，這是一個經久不衰、歷久彌新的話題。 
　　在幾乎所有的商家都言必稱服務的今天，尤其是在競爭日趨白熱化的家電連鎖業，服務已成為商家掛在嘴邊的口頭禪，令人眼花繚亂的各種服務口號和手段讓人們感覺到似乎服務對于商家來講已是你有、我有、大家都有，似乎已經到了無差異的大同時代。 
　　然而，很多商家在提供服務時都覺得非常累，因為一旦別人提出一個新口號，那我勢必要發明出一個新手段，以新攻新，因為如果不提供服務，市場就會被別人蠶食。與此同時，商家心中還會平添負累：一方面行業利潤逐步降低是不爭的事實，另一方面新服務手段的發明意味著服務成本的逐漸升級，這必將進一步削薄利潤，無疑于雪上加霜。提供，還是不提供？商家面臨著兩難抉擇。 
　　其實，商家抉擇難題的背后是這樣一個問題：如果你的服務為顧客創造了價值的話，那么它為什么沒有能給企業創造價值呢？或者在什么條件下我們就能夠做到客戶價值和企業價值的協調統一而不是對立呢？ 
　　在當前的商家服務中，“有心無力”是我們看到的另一種景象，因為一流的服務必須有巨大的投入，而要長期維持一流的服務，則必然有賴于商家強大的服務體系來作支撐和保證。 
　　而在蘇寧看來，這不應該是個問題。因為從整體上看，如果商家提供的服務為顧客所滿意，那么由此帶來的客戶良好的口碑與忠誠無疑將會提高企業價值；從具體上看，客戶對商家的服務認為有價值并且感到滿意時，是愿意做出相應的付出的，這就直接增加了企業價值。 
　　這正是蘇寧的服務之道。張近東說：“假如我們多一點意識，少一點口號，我們就一定能夠打動消費者；假如我們多一點實實在在的行動，少一點浮躁，我們就一定能夠感動更多消費者，進而為消費者、為公司創造更多、更持久的價值。”