高德拉特在《目標》里面詳細地解釋了“鼓、繩子、緩沖”的細節，我們很容易把約束條件集中在物料的供給上，事實上如果再仔細研究他的另外三本書《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》和《仍然不足夠》，就可以自然地想到，全部的約束條件其實就是集中在時間方面，在《關鍵鏈》里面，我們會看得更加具體，那是從項目角度所做的分析，聚焦于對關鍵資源的時間的爭奪。 

    換句話說，如果我們從“時間”角度，而不是“空間”角度來看這四本書，收益將是最大，“時間鏈”的最初啟發就得自于王甲佳在幾年前閱讀這幾本書。

    在企業內部到底如何管理內部供應鏈（一般我們稱呼為內部物流，從物料在多種工序投料加工，形成在制品再到產品這樣的產品實現過程）呢？最直接的操作方法是通過核定各個工序在制品的庫存量，也就是庫存定額，來確定各個能力單元的工作節拍。最典型的就是豐田生產方式中的看板生產，完全根據下道工序的需求來確定本工序的生產進度。所以高德拉特用了三個詞來表達這個控制過程：“鼓、繩子、緩沖”。“鼓”其實就是一個大的節拍，“繩子”和“緩沖”其實就是兩類的緩沖，“繩子”是柔性的時間緩沖，“緩沖”是“硬性”的，或者說“空余”的時間緩沖，都是在控制能力單元的產出能力。

    這個啟發的核心價值就是集中在對主體節拍的掌握基礎之上，我們要非常細致地設計緩沖機制，保持內部生產秩序的均衡性，同時還要保持外部供應鏈（供方貨品與客戶需求）的均勻呼吸。

    這個內外協同的均勻呼吸，事實上就是系統的“韌”性，只有各個能力單元的時間鏈接才能保持系統的韌性。

    主體的節拍如何確定呢？這需要我們考察核心工序所在能力單元的節拍，這一點在TOC里面已經闡述地非常透徹了。以它為中軸進行能力展開（很象一個魚骨圖）。具體的訂單需求產生之后，將驅動能力單元的運轉。能力單元的運轉邏輯將“事先”按照產品進行設計，也就是將業務邏輯進行預置。這樣就確定了“鼓”的東西。之后是應對異常的情形設置“繩”與“緩沖”的模式。

    在實際的工作中，我們會發現物料在加工過程中流轉是以“簇”的方式進行的，也就是一個批次一個批次地轉，一般以過程管控用的“容器”來進行，可以是一個訂單一個“容器”。也可以是一個訂單分散在幾個“容器”里面。在過程推進的時候如果進行信息管理，將有非常巨大的工作量，會嚴重增加管理成本。很多企業希望在這個方面能實現精細化管理，但是都難以達到預期。

    倘若對于內部供應鏈的管理建立在時間而非空間之上，將獲得更多的便利，所謂時間，就是能力單元可以用于具體產品實現具體訂單履行的時間，相對于輸出的在制品來說，能力單元屬于“雞”這個面上的。我們在一個訂單確定之后，立即對它所需要的能力單元的時間進行預定，包括絕對時間（多長時間）和相對時間（時間起訖點），當然要獲得這樣的數據需要過硬的基礎定額管理，那不是朝夕的事情。在正式確定之前，還有許多協同性的測算，迅速檢測該訂單在各個能力單元上按照工藝路線（類似項目管理）進行可行性評估，這個工作類似“踩點”和偵察。當預定工作完成后，也就是能力單元的具體時間段確定之后，則進行能力鎖定工作。

    鎖定的對能力單元的具體需求信息是以廣播的方式發出的每個所關聯的能力單元，不僅知曉自己“時間柱”上縱向的任務列表（當前時間之后的任務），也知曉上下道工序，以及重要支持工序（比如模具提供工序）關于該訂單的橫向狀態圖，這和看板管理的區別是，看板管理是單一的需求驅動，這里則可以總攬全局。

    信息廣播之后，各個關聯的能力單元都清楚了未來的任務，也就有了預備所需資源的提前期。王甲佳總結為“能力預定，系統廣播，未來呈現，網狀整合，對標執行”。

   這樣在內部管理中，工作重點就是對訂單任務執行的確定性進行管理，也就是說，根據計劃我們知道具體訂單的具體工序的具體在制品將在什么時間抵達哪一個具體能力單元。這些信息通過生產現場的信息終端是事先都明確的，這樣對于具體生產任務的執行就有了客觀的標準。管理成本和管理工具將是異常簡單。

    這和“推”方式的內部供應鏈管理的巨大區別在于，不受制于現場臨時變化因素的影響，不接受“我努力了”裝的努力，完全統一了訂單的執行意志！確定了具體的“里程碑”的對標，不確定性將得到最大程度地消除。

    事情自然不是這么簡單，生產設備臨時發生重大故障了怎么辦？訂單受命終止、取消怎么辦？能力單元負荷變化了怎么辦？所有這些都通過設定的處理模式進行展開（這里將是“模式語言管理”的用武之地），處理的結果都同步地通過“系統廣播”進行修訂。同時對各種模式又有設計修訂的任務，王甲佳把這個過程稱為“決策型知識支持過程”，那是運營系統管理者的天職。另外一個方面我們比較清楚的，內部能力單元在本質上就是供應商（能力單元的概念就是將工廠能力通過“分離與調用”實現“能力延遲整合”），對它的考評是非常細致的，目的就是確定正常訂單任務下可信能力的承諾比例。比如同樣的兩臺沖床所構成的能力單元，甲可能是8小時有7小時是可用的，乙則只能當5個小時用。通過這些評價來促進它們能力穩定性的提高。

    不可用的部分是為規避嚴謹計劃之下的局部風險而準備，這些隨著企業管理精細化程度的提高，將直接在系統維護的時候對參數進行修訂。這些都屬于緩沖模式范疇。

    用空間來管理SCM，則以各類庫存為重點，屬于事后管理，用時間來管理SCM。則以能力單元為重點，屬于事前管理。同時前者是線性的，后者是網狀的（參看《環境變化與生產方式變革》，中國管理傳播網）。他們對微觀經濟體的要求也是不一樣的。