如果不把供應只看作賣東西的，通過有效管理，CIO可以從他們那兒得到更多的幫助和價值。
1 這種關系能否繼續保持下去？這是縈繞在聯邦快遞陸運公司（FedEx Ground，簡稱陸運公司）負責IT業務的高級副總裁兼CIO Mike Hmel大腦里眾多問題之一。想這個問題時，他正在參加Sun公司的一次會議。
陸運公司的IT部門正在努力開發一個運輸管理系統（TMS），這個項目使用的是Sun公司的Java軟件，它幫助這家年收入53億美元的聯邦快遞的子公司在29個中轉中心和超過500個取送終端的網絡里確認調配牽引機車、拖車和推移車等設備，以及設計出最高效、最經濟的路徑。但是這項投入數百萬美元的開發曾經“陷于泥沼”，系統實施的復雜程度遠遠超過了Hmel的預期。此外，陸運公司的IT部門有可能會減少從Sun購買產品的數量。因此，Sun和陸運公司之間的關系變得緊張起來，顯然這種狀況無助于問題的輕松解決。
陸運公司從供應商管理中獲益匪淺
由于陸運公司已經被系統開發過程中出現的兩難僵局搞得疲憊不堪，于是，Hmel和Sun 公司碰面，以尋求解決問題和完成該系統開發的計劃。“當時，Sun還是一個可以信賴的業務合作伙伴，我們花了真正的功夫和Sun共同解決問題，但是我們之間的關系自此并沒有變得更好。”
最后，該運輸管理系統還是開發完成了，它每天能為陸運公司在人員調配和管理成本上節省10萬美元，且把很多海洋航線的裝運出貨時間縮短了1天。
但是這次部署新型復雜技術的艱苦經歷，使得Hmel 認識到，如果他需要在開放系統和互聯網環境里部署昂貴、關鍵的應用，他需要和那些擁有重大技術的供應商保持真正的合作關系。
“我們正在開展規模更大、對公司影響也更大的IT項目，我們不能承擔失敗的后果。”Hmel說。于是，他開始重新思考與供應商保持有效協作的路徑。在之后的4年里，他和高級技術專家John Aiello確立了一系列合作的最佳實踐，包括：在IT部門內設置單獨的工作小組，來處理所有與供應商之間的溝通；把供應商按照重要程度，劃分成不同種類；定期和供應商會面，讓它們了解公司的財務和業務目標及戰略。
精確劃分
過去，企業保持與供應商之間的良好關系是希望能獲得最優惠的價格，盡管目前獲得有競爭力的價格依然是管理供應商的目標之一，但卻不再是首要目標。今天，在飽受業績增長困擾的商業氣候下，與技術提供商保持富有建設性的關系經常被證明是創新的源泉。Dennis Gaughan 是AMR研究機構的研究總監，他說：“和供應商保持健康的關系，有助于CIO提高IT部門向終端用戶提供服務的水平，也有助于提高企業向客戶提供服務的水平。良好的關系給CIO 帶來了衡量供應商的技術和能力的機會。”如今，企業的IT投資日趨增加，應該把管理供應商關系當作戰略行動，而不僅是戰術行為。
陸運公司每年會在技術上花掉2.8億美元，所以Hmel把供應商管理看作戰略行為，“這是讓我們取得更多成功的途徑之一”，他說。的確，有了30家技術供應商的良好支持，陸運公司能夠更加靈活地開展業務，也讓其IT部門產生更多的創新。例如在EMC公司的幫助下， Hmel的IT部門在約1個月里就具備了災難恢復能力。
但是供應商管理并沒有重要到讓Hmel使用“戰略商業合作伙伴”這個詞，“我們稱他們為‘信任級商業合作伙伴’，他們在我們首次‘起舞’時，就是公司的供應商，現在則與我們同床共枕”。
Hmel 和Aiello 提供了幾種戰略合作伙伴合作的方式，包括一起慶功及授予提供了最佳服務的技術公司“品質獎午宴”。除了和合作供應商定期會面外，他們也給供應商提供了在項目進行期間，和IT部門溝通的實地渠道。
“陸運公司的供應商管理實踐絕對值得效仿。”Julie Giera說，她是Forrester研究機構負責供應商管理研究的副總裁。她說：“把數量如此之多的最佳實踐與富有凝聚力的供應商管理戰略結合在一起，陸運公司的方法和成就是獨一無二的，其他企業只是應用了這些戰術中的一兩個。”
“從這樣一個全面供應商管理計劃中取得回報，陸運公司有非常多的方式——它不僅能從供應商那里得到好的想法，而且供應商給它的技術承諾也非常高，供應商會在研發過程中把它包括進來，而它則會對供應商未來發布的軟硬件的特性和功能產生一定影響。”Giera 補充道。
坦誠以待
如今，每兩個月或每季度，Hmel和直接向他報告的下屬都會和關鍵的供應商開會。這些會議的目的之一就是向供應商灌輸陸運公司的業務信息，從而讓他們對公司的業務和IT運營狀況有更多的了解，從而有效提供能夠幫助IT部門實現公司目標的產品和服務。
在這些會議上，合作伙伴會了解很多信息，包括陸運公司的季度財務狀況、中長期戰略、業務目標和優先采取的行動、目前和未來的IT架構，以及成本、收入和利潤等財務指標所表現的IT對業務提供驅動力等。Hmel的下屬會把這些看法做成摘要，他們也向合作伙伴解釋自己的業務流程及對技術如何支持業務的展望。
“你不能被那些一心想賣產品的公司俘獲，你必須主動讓他們盡可能多地了解公司情況，從而挑選出有必要向你提供的最好的產品，而不會用一張有可能充滿了復雜漢字的報價單來壓倒你——那上面的東西是他們不得不賣的，而非經過最優選擇后得出的方案。”聯邦快遞總公司負責IT 業務的高級副總裁Kevin Humphries如是說。
在這些會議上，陸運公司會揭開了自己的“面紗”，尋求供應商的信任，向他們演示其技術在幫助公司取得成功上發揮的作用。Hmel 有效運用這一策略，鞏固了陸運公司與甲骨文公司之間的合作。
1999年，聯邦快遞總公司接管了陸運公司與甲骨文公司的技術服務合同。之前，甲骨文已經停止了和陸運公司執行官們的會面。Aiello說：“由于支付由總公司完成，所以甲骨文公司的人認為不再有和陸運公司會面的理由。”甲骨文的態度并沒有影響到Hmel，他需要甲骨文的支持，因為陸運公司必須依賴其產品為一個數據倉庫和數據中心提供動力。為了讓甲骨文在陸運公司投入時間和人力，Hmel必須向甲骨文展示其產品對陸運公司成功的關鍵性。頂著對方頑強的抵制，他和Aiello 說服了甲骨文的業務代表前來拜訪公司，讓業務代表能夠看到他們的產品在運轉中的情況。這種堅持取得了回報，甲骨文從那以后就在陸運公司長期派駐了現場代表。
陸運公司還會坦率地鼓勵供應商和自己分享他們的財務、業務和技術戰略。Hmel說：“如果我們沒有邁出坦誠的第一步，就做不到讓他們同樣如此坦誠。”
在位于匹茲堡的陸運公司所進行的這些日常會面，孵化出了“執行官技術簡報”（Executive Technology Briefings），它用來把公司和技術合作伙伴更緊密地聯系在一起。在簡報中，供應商可以展示尖端技術且提供自己3~5年的發展戰略概覽，這些簡報通常以供應商樂意接受的方式制作。
盡管供應商被信任和尊重，但是他們并非不加限制地享有介入陸運公司事務的權利，他們可以通過一個“六人戰略管理辦公室”（SMO）發揮自己的作用。這個機構由Aiello或負責IT的副總裁和董事領導。戰略管理辦公室管理整個合作流程，從而確保IT部門不會被供應商的電話、電子郵件、事件邀請和推銷所淹沒。
分而治之
分析師認為，陸運公司最聰明的一招就是把供應商按照戰略重要性進行分類。如今，聯邦快遞總公司也在實踐這個理念，把約1000家IT供應商劃分成3大類：最具有戰略意義的、基本的和新興的業務合作伙伴。“技術占我們總支出相當重要的比重，和如此大量的供應商做生意，不得不有一套和他們打交道的系統方法論。”
陸運公司的供應商分類略微有別于總公司，它有一批“信任級合作伙伴”，其中關鍵的3家——IBM、HP和 Oracle在幫助IT部門執行其戰略規劃上，發揮著最大作用。Hmel跟這幾家公司每隔1個月就要碰一次面。另外一類是“重要供應商”，包括了 AT&T、Business Objects 和 EMC。Hmel 和這個組別的公司每季度碰一次面。此外，他任命一位管理主管管理第三集團——“臨時性合作伙伴”，這些公司包括埃森哲和Sun，他每一年或兩年和這類供應商會一次面。
“我們要和這么多供應商打交道，所以無法在他們身上平均分配時間。”Hmel說。通過把供應商劃分為不同類別，他就能夠確定該如何分配時間。“并不是所有供應商都地位平等。”Giera說，“很多公司錯誤地認為花錢最多的供應商就是最重要的供應商。其實不然。”她建議，企業應根據以下5條標準來評估供應商的重要性：
1. 其產品或服務被使用的程度；
2. 對供應商技術的依賴水平；
3. 是否可以從其他供應商那里得到類似產品或服務；
4. 某個產品或服務能否給企業創造競爭優勢；
5. 最后才是在這家供應商身上花了多少錢。
捆綁的紐帶
Hmel的付出已經帶來回報：當他需要供應商幫助的時候，他們就會“跳”出來，他們和陸運公司的聯系非常緊密，并且明白技術對其業務產生的影響。
SmartPost是陸運公司專門從事輕包裝大宗貨物運輸的子公司，當它的一個競爭對手破產時，其業務量一夜之間驟增。SmartPost原有的IT架構無法應付運輸量的急劇上升。于是，Hmel打電話給HP，說他需要盡可能快地獲得更多硬件設備的支持。第二天，HP 就把產品運送到位。“速度就是我們的關鍵。”Hmel說。HP在陸運公司總部持續派駐代表，因此知道客戶需要什么設備和如何配置設備。
2 當問題突然出現，需要即刻處理時，陸運公司和“信任級合作伙伴”之間的友好關系，使得供應商愿意迅速響應。“我可以拿起電話告訴他們‘我現在需要有人為我解決問題’，他們會給我那名額外人力一個大概成本報價，然后不必簽署紙面合同，就可以達成協議。”Hmel說，“我們可以在沒有律師凌駕于頭頂之上的情況下，準備好可修訂的合同或協議。”不必糾纏于合同談判的做法給Hmel節省了數天甚至數周時間。
鍛造和供應商的緊密關系，使得陸運公司有機會使用新技術，從而節省IT部門的工作時間和公司的投資。例如陸運公司需要在總公司位于孟菲斯的數據中心實施災難備份系統，以便當位于匹茲堡的數據中心出現問題，公司能夠在1~2個小時內，孟菲斯的數據中心恢復同樣的功能。這導致一個龐大的軟件應用項目，IT部門認為除了由自己完成之外別無他法。當陸運公司從EMC購買用于匹茲堡數據中心的存儲設備時，EMC就聽到了這個計劃的風聲。原來，EMC只計劃出售存儲產品，而現在他們則給陸運公司展示了一攬子解決方案，方案能夠幫助加快項目完成的速度，這正是陸運公司需要的。
“一切在8個月內到位并實施完畢”，匹茲堡的數據和孟菲斯的數據同步。通過購買打包解決方案，陸運公司最終節省了50萬美元。buyer.top-sales.com.cn
陸運公司穩固的供應商關系幫助它實現創新，且始終處于技術應用前沿。這種優勢推動了公司的收入增長；同時，其技術伙伴也逐漸開始重視那些把他們和陸運公司業務連接在一起的工作過程。
“為了管理和維護穩固的供應商關系，陸運公司表現出最好的態度和流程，這讓我們可以前往他們的工作場所、參與業務流程，我們的業務代表就駐扎在他們的‘貨物分類點’，我們理解他們的業務，從而能夠迅速推薦合適的解決方案，這些方案能夠讓他們更加靈活。”HP的 Katilius說。
速度和靈活正是Hmel想從合作供應商那里得到的東西。“我們是一個正在成長的公司，找到那些和我們以同樣速度發展的合作伙伴，并且和它們展開合作，通過這種戰略可以給公司業務帶來更多價值。”
跟供應商有效合作的訣竅
■ 通過一個戰略管理辦公室或供應商管理辦公室的機構來引導供應商，從而不會讓IT部門的員工被各類信息、邀請和問題所淹沒。
■ 把供應商按照重要性劃分類別，這有助于確定向每個級別的供應商投入多少時間；定期和一類、二類供應商會面。
■ 委派經理管理第三類供應商，保證這些關系的存續。
■ 盡你所能和最重要的供應商多分享戰略、業務模式、流程、目標和技術項目等信息。
■ 用晚宴和午宴的形式，同供應商一起慶賀成功，從而增強與合作伙伴的關系。雙方輪流為這些活動支付費用。
■ 允許供應商拜訪工作場所和設備設施，顯示對他們的信任。
■ 用正式的“年度供應商質量獎”來認可和嘉獎最佳供應商。
■ 定期拜訪最重要的戰略供應商，了解他們最前沿的技術。