杰克·韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”英國管理學者克里斯多夫（Martin Christopher）更進一步強調供應鏈的重要性，他說：“市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”   
    2005年11月底，權威市場調研公司AMR發布了“供應鏈25強”，AMR把供應鏈稱為“捕食者的刀鋒”，名列榜首的正是戴爾公司。
    先看看戴爾在市場上的表現吧：1996年，戴爾的銷售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達到542億美金，已經連續數年在全球計算機廠商中名列第一。在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進入中國后，戴爾一直保持高速增長，短短七年后在中國市場的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國的利潤率是最大競爭對手的2到3倍。
    無論是競爭對手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結為有一條令人羨慕不已的供應鏈。
    雖然很多企業甚至包括競爭對手都在學習戴爾的供應鏈，戴爾人卻感覺似乎還沒有人能真正學到。戴爾供應鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業什么啟發呢？這是我們在深入考察戴爾公司之前心中存在的疑問。
虛擬整合，讓供應鏈“敏捷” 
    要理解戴爾的供應鏈，首先要理解其“虛擬整合”思想。戴爾中國客戶中心總經理李元均首先并沒有提到“直接模式”這個“戴爾的靈魂”，而是提到另外一個重要的經營思想：專注于自己最擅長的領域，把不擅長的環節給行業中做得最好的人去做，然后通過采購把最具性價比的產品買回來，自己做最后的整合。
    李元均說，戴爾也可以自己搞一個CPU車間，搞一個主板車間，搞一個軟件車間——以戴爾今天的實力，完全可以自己來做。但戴爾的做法和這種傳統思維正相反。
    供應商從提供零件的角度看就相當于戴爾的一個車間，李元均說，供應商提供的每一個零件的性價比都是有競爭力的，那么最后戴爾組裝好的整個產品就是有競爭力的。
    但要達到這樣的目標，戴爾的實施手段是什么？戴爾的目光已經越過了企業的四面圍墻，把供應商看成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁，戴爾的供應商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應鏈中另外一個很重要的概念就出來了——“交易引擎”。
    越過四面圍墻的ERP系統就是戴爾的“交易引擎”。在這個被稱作“交易引擎”的信息平臺上，戴爾和供應商雙方的信息可以做到極大程度的共享。
    現在就要談到戴爾最有特色的“直接模式”了——戴爾完全是按訂單生產，客戶打電話來或者從網上下訂單之后，戴爾才按需求生產。這種生產和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實際需求的變動不斷地調整自己的物料需求，并通過信息系統和供應商共享這些信息。李元均認為，這是戴爾供應鏈最精妙的地方。
    戴爾中國客戶中心數據中心的機房里有上千臺服務器24小時運行，客戶既可以通過網站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進入到數據中心，數據中心每一個半小時把這段時間內的訂單統計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應商的倉庫——在離戴爾中國客戶中心5公里遠的地方，有一個戴爾供應商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應商把貨發過來就放在這個倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨。
    伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達——這就是設立中轉倉庫的好處了：戴爾的供應商不可能都在廈門，只有建立這個中轉倉庫，才能保證每一個半小時送一次貨。
    客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候實際上已經是有買主的，一旦整臺機器組裝好，馬上就可以發貨運走，所以戴爾的產品可以保持零庫存。
    特別需要注意的是：戴爾每一個半小時把清單發送給中轉倉庫的同時，還會發給供應商的總部，供應商會根據中轉倉庫里庫存的波動情況確定要不要發貨過來，并且根據這些信息安排生產。
    戴爾首先要起碼給出未來一年的生產預測，比如會賣出去多少萬臺等，供應商會根據這個預測做產能的準備，然后戴爾會給供應商未來三個月的滾動計劃：要什么貨，要多少，這些信息要細化到每一周。戴爾一看預測和實際情況有差距，馬上會進行調整。
    戴爾的供應商每個星期都會收到更新的下三個月的生產預測，對于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現了“敏捷”，而且供應商也可以根據實際情況安排生產，減少自己的庫存。
    戴爾根據市場需求不斷調整自己的生產計劃并且使得供應商不斷地調整生產計劃，從而使得生產在不停的調整過程中逐步貼近市場的真實需要，在這個過程中戴爾和供應商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個整體一樣親密無間地協調運轉，從而近乎完美地實現了戴爾“虛擬整合”的管理思想。
良性循環，與供應商“共贏”
    戴爾通過“交易引擎”把自己和供應商連接在一起，達到了敏捷的目的，然而這并非是和供應商打交道的全部內容。在這個“虛擬企業”中，戴爾是如何對“車間”——供應商進行管理的呢？ 
    除了中國客戶中心，戴爾還有另一個與供應商打交道的重要部門戴爾全球采購中心。
    雖然戴爾全球采購亞洲團隊的工作地點設在上海和深圳，但其任務是替戴爾全球的工廠采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名，因為戴爾有很多供應商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設立了這個團隊。
    戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產資料采購，采購來的資料直接用于生產；另外一類叫通用型采購，采購來的資料并非直接用于生產。
    在管理生產資料供應商方面，全球采購中心有三個戰略性任務。一是保證供應商供應的連續性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應商在生產成本方面有一定的領先性。戴爾需要持續地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應商產品的品質。
    嚴格挑選供應商。為了保證這三個任務的完成，戴爾從一開始對供應商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經理鐘維思說，戴爾會從下面幾個方面出發來選擇供應商。
    環保與員工福利——戴爾非常注重自身的環保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。
    成本領先——戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優勢。
    技術產業化的速度——供應商的生產技術水平怎樣？能否把新的技術迅速形成規模化的量產？
    持續供應能力——戴爾會從供應商的財務能力、現在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續供應能力。
    服務——供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。
    品質——這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產品品質在不同的環境進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環境里進行評測，來保證產品的品質。
    密切配合供應商。戴爾管理供應商有一個重要原則，就是“少數及密切配合供應商”。戴爾把整體供應商的數量控制在一定范圍內。這樣的好處一是供應商可以從戴爾這里得到足夠多的業務；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應商密切配合。
    鐘維思用一個良性循環的圓圈來闡述戴爾和供應商之間的關系。
    為了保證這個“良性循環”，不光全球采購中心，戴爾公司內的很多部門都要參與進來，和供應商緊密合作，在商品管理、質量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內部流程。戴爾還把品質管理和計劃流程等工具分享給供應商，使得供應商自身采購的管理水平也得到提高。
    每個季度戴爾會對供應商進行考核，考核的要素包括上面提到的“成本領先”、“技術產業化的速度”、“服務”、“持續供應”、“質量”等。戴爾會根據這個結果來考慮給每家供應商下多大的單，如果有新的業務，給哪家供應商來完成。如果這家供應商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把單下給另外一家次品率比較低的供應商。
    在考核供應商的時候，戴爾非常注重用數據說話。這些數據是和供應商共享的。
    鐘維思透露，近年來戴爾在中國的采購量增長非常快，戴爾正把采購的重點逐漸從原來的南亞遷到中國，這也影響了一大批供應商將其生產基地遷到中國。令人高興的是，2005年末，戴爾供應商的名單里終于有了一家中國內地的本土企業。在這之前其實也有很多中國內地的本土企業為戴爾服務，只不過他們是為戴爾的供應商供貨。
    戴爾增加一名供應商是非常嚴肅、小心的事情。
    對于新供應商，戴爾會先用比較小的量來檢驗其生產流程，各方面沒有問題了，再逐步擴大業務量。
持續改善，使供應鏈“進步” 
    戴爾供應鏈的活力，來自于其對于自身的永不休止的改進和完善。
    最能夠體現戴爾對供應鏈持續改進的是BPI（業務流程改善，Business Process Improvement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個由戴爾創始人邁克爾·戴爾在公司內部打造的不斷自檢并修復的機制雖然不僅針對供應鏈，但無疑對供應鏈的完善起到了很大的作用。
    為了推進BPI，戴爾公司專門有一個BPI的部門，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓，學完了之后要做項目，最后要答辯，才能根據項目的具體情況獲得相應的級別。
    跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級別，實際上BPI就是脫胎于六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。
    要做最高級別的黑帶很不容易，因為項目難度很高。但是當持續改進的觀念被貫徹到每一個員工的觀念里時，很多人都可以發現身邊需要改進的東西——這種起步階段的項目也是BPI項目。比如以前戴爾中國客戶中心生產流程是兩個人面對面合作裝一部機器，臺式機和筆記本電腦混線生產。因為當時的產品大部分是臺式機，筆記本很少，這樣設計比較合理。但后來筆記本電腦的需求越來越多，而裝筆記本電腦只需要一個人，另一個人只能在旁邊干站著，通過做BPI項目，有人提出兩個人應該分別使用兩張工作臺，這樣裝配效率就提高了很多。
    在戴爾中國客戶中心，每年都有上百個BPI項目展開，戴爾中國客戶中心2005年的運營成本降低到2001年的1/4，李元均說“70%受益于BPI”。
    BPI的影響力還不僅限于戴爾本身。鐘維思說，戴爾也會給供應商提供這樣的培訓，讓他們采用BPI的方法來降低成本、提升質量。
    在戴爾對供應鏈的持續不斷的改善背后其實是一種“學習的文化”，是對不斷進步的追求。
    李元均說，戴爾有一個名詞叫“BOP”——Best of Practice，意思是“學最好的”：戴爾在全球有7個工廠，7個工廠每個星期都要就一個話題進行討論，叫做BOP meeting，看誰做得更好，哪些地方可以學。
    戴爾中國客戶中心經常從其他工廠學到好的經驗，也多次成為其他工廠的學習對象。
精髓在于“3A”
    戴爾的供應鏈無疑與其直接模式緊密相連，可問題是，如果不采用直接模式，中國企業可以從戴爾的供應鏈中得到什么啟發呢？
    斯坦福大學的供應鏈專家李效良（Hau Lee）在過去15年中對60多家注重供應鏈管理的領先公司包括戴爾進行了研究，結果發現一流的供應鏈都具備了三大特點：反應敏捷（Agile）、能讓各方利益協調一致（Aligned）、適應性強（Adaptable）。他認為，只要具備了這三個特點的供應鏈就能為公司創造可持續的競爭優勢，他將其稱為“3A”供應鏈。
    當我們仔細考察戴爾的供應鏈之后，我們發現，“3A”恰恰是戴爾供應鏈的精髓所在。
    李效良認為，反應敏捷的供應鏈，能針對原料供應和市場需求所發生的突變情況迅速采取應對措施。如何培養這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強與供應商的信息溝通。
    戴爾的李元均也認為加強和供應商的信息溝通是戴爾供應鏈最重要的地方。這是戴爾為什么這樣注重“虛擬整合”這個概念的原因。實際上邁克爾·戴爾也說戴爾是“用信息代替庫存”。
    供應鏈管理中有一個最令人頭疼的“牛鞭效應”——下游實際需求信息從最終客戶端沿著零售商、批發商、分銷商、制造商逆行而上傳遞，在達到最終源頭原材料供應商時，被人為逐級放大，乃至嚴重扭曲失真。而企業和供應商之間充分的信息共享是減小“牛鞭效應”的有效途徑。
    戴爾和供應商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均說，戴爾希望利用自己的技術讓中國中小企業也能夠受惠，把信息化平臺延伸到上游的供應商。戴爾現在正在和中國一個公共部門合作，希望建立一個公共的交易引擎，使得中小企業也能夠在這個平臺上和供應商交易，并且相互之間不會受到干擾。
    李效良指出，成功的公司總是力圖使供應鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關鍵，因為供應鏈上的每家公司——無論是原料供應商、產品裝配廠、經銷商，還是零售商——都在努力使自身利益最大化；而在供應鏈的實際運行中，若有任何一方與其他各方的利益產生分歧，其行為將對整個供應鏈的效用產生破壞作用。戴爾對供應商的管理哲學很明顯地體現了這一點。
    很多公司曾經也擁有競爭力很強的供應鏈，可是隨著市場情況的變化，它們的供應鏈逐漸不能適應新環境。公司若想長久地保持競爭力，除了使供應鏈適應環境變化之外，別無選擇。
    而戴爾的供應鏈其實永遠處在變化當中——BPI不就是要使得供應鏈時刻響應市場的變化嗎？而“學習的文化”也使得戴爾的供應鏈在不斷的進步，對市場環境有著很強的適應性。