一、引言 
    市場競爭實質上已不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭[1]。供應鏈運作的表象是物流、信息流、資金流（即人們通常所說的“三流”），由于物流與信息流、資金流存在本質上的區別，在實際運作中一般可以借助信息網絡和中間機構（如銀行）實現信息的交換和資金的流動，但物流往往更多地表現為商品實體在時間和空間上的移動，受自身性質的約束，其實施的成本和難度相對很高，成為供應鏈快速、有效運行的主要障礙，特別是在電子商務高速發展，客戶個性化需求日趨明顯的形勢下，物流瓶頸越來越突出。 
    現在，理論界和實際物流管理人員都越來越認識到物流管理的重要性。專家學者對物流管理的研究更加深入［2］［3］，Scott J. Mason等(2003)［4］建立模擬模型證實了通過供應鏈的倉儲和運輸功能的集成可以提高供應鏈的客戶服務水平、降低總成本。實踐中物流活動已經從被動、從屬的職能活動上升到企業經營三大戰略（生產戰略、物流戰略、營銷戰略）之一。然而，至今人們更多是從單個企業的角度來分析，如物料管理、采購物流、分銷物流等，而較少從供應鏈整體出發，站在全局的角度來規劃整個供應鏈的物流活動。根據“木桶原理”，供應鏈上任何一個成員物流效率的降低都會降低整個供應鏈的競爭力，因而供應鏈物流管理是一個非常重要的研究領域。 
    二、供應鏈物流管理概念與特點 
    一般物流管理的主要對象是采購/銷售物流和生產物流，追求局部利益最大化；而供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購/銷售物流和生產物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等反向物流。并且，采購/銷售物流不僅是單階段的物流（如供應商到制造商、制造商到批發商、批發商到零售商、零售商到消費者的相對獨立的采購/銷售物流活動），而且包括供應鏈渠道內成員從原材料獲取到最終客戶產品分銷整個過程的采購/銷售物流活動。 
    供應鏈物流管理指的是用供應鏈管理思想實施對供應鏈物流活動的組織、計劃、協調與控制。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動，而是通過協作（Cooperation）、協調（Coordination）與協同（Collaboration），提高供應鏈物流的整體效率。 
    供應鏈物流管理由三部分組成：(1)前向物流與反向物流，包括運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、配送等。(2)前饋與反饋的信息流，涉及訂單、交付、運輸等活動的信息交換。既包括供應信息、需求信息，也包括共享信息，這是與傳統物流管理不同處之一。在傳統物流系統中，需求和供應信息都是逐級傳遞，非直接合作的企業相互之間信息不暢，導致的直接后果就是客戶需求反應慢、喪失市場機會、庫存增加或缺貨等。(3)管理和控制，包括采購、營銷、預測、庫存管理、計劃、銷售和售后服務。 
    供應鏈物流管理注重總的物流成本與客戶服務水平之間的關系，利用系統理論和集成思想，把供應鏈成員內各職能部門以及成員間相關職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮出供應鏈整體優勢，增強供應鏈整體的競爭力，最終達到供應鏈成員整體獲益的目的。 
    與一般物流管理相比較，供應鏈物流管理具有以下特點： 
    分析問題的角度不同，供應鏈物流管理是從整個供應鏈的角度出發，尋求供應鏈物流成本與客戶服務之間的均衡。 
    管理的內容不同，供應鏈物流管理涉及到整個供應鏈所有成員組織，管理內容包括從初始供應物流到終端的分銷物流以及反向物流。 
    側重點不同，供應鏈物流管理更側重于供應鏈成員企業間接口物流活動的管理優化，這也是供應鏈物流管理的利潤空間所在。 
    管理難度更高、管理思想和方法更豐富。供應鏈物流管理涉及到眾多成員企業的協調與合作，無論是從縱向（長度）還是橫向（寬度）考慮，供應鏈物流管理更復雜，難度更高。因此，供應鏈物流管理需要應用更多的管理思想和方法，如系統理論與集成思想、準時制（JIT）、快速反應（QR）、有效客戶反應（ECR）等。 
    三、供應鏈物流組織 
    1、組織結構 
    供應鏈物流組織作為供應鏈的一部分，其結構受供應鏈自身結構的約束和影響，也存在組織長度與寬度的問題。 
    （1）供應鏈物流組織的長度。供應鏈長度指構成供應鏈的鏈節企業層級，類似地，供應鏈物流組織長度指構成供應鏈物流組織的橫向企業層級，即水平結構。后者更側重于強調物流相關企業在組織中的地位與作用，如制造商的物流部門、倉儲服務提供商、運輸服務提供商等。同一物流服務提供商可能處于供應鏈物流組織的不同層級。供應鏈物流組織的長度受到眾多因素的影響，包括供應鏈自身的長度、供應鏈成員企業的經營策略（如外包）、物流服務提供商實力（部分物流服務提供商可提供門到門服務）、國家政策法規等。 
    （2）供應鏈物流組織的寬度。指供應鏈物流組織每一層級所出現的企業數量，即垂直結構。其分析與供應鏈物流組織長度的分析類似。 
    2、組織管理 
    （1）集成。由于一般情況下供應鏈成員都具有獨立的法人資格，相互之間不存在行政上的隸屬關系，過高程度的松散勢必會對物流組織結構產生不良的影響。因此，在供應鏈物流組織內必需利用集成思想協調管理。供應鏈物流集成包括企業內部物流集成和企業間物流集成兩部分。把跨越單個企業內部物流功能邊界的集成稱為內部物流集成，外部物流集成是指跨越企業邊界的物流活動的集成。Gregory N. Stock（2000）［5］提出了物流集成與供應鏈結構匹配框架。 
    （2）規范。包括供應鏈成員企業內部物流業務流程和企業之間的相互協作流程的規范，涉及規章制度的制定、業務流程的標準化、成員間的協調和約束機制的建立等內容。 
    （3）專業化。專業化程度越高，分工就越細，從而增加供應鏈物流組織成員的數量，增大組織的管理跨度。如實行業務外包、產品零部件的分工等。 
    成員企業間在物流領域的互動（Interaction）體現在戰略層、戰術層和作業層三個層次［6］。 
    鑒于供應鏈物流組織的復雜性，影響供應鏈物流組織績效的因素頗多，主要有： 
    （1）組織特征 
    結構和技術是供應鏈物流組織特征的主要構成因素，合理的組織結構和先進技術手段的應用能有效地提高組織績效。結構指不同成員企業之間的關系及成員企業自身構成。“科學技術是第一生產力”，各種技術在現代物流管理中的作用越來越大，應用的范圍越來越廣。 
    （2）成員特征 
    有效組織的關鍵是構成組織的各個成員企業，每個成員的運作能力最終決定了整個組織的最終效果。成員特征指成員企業的經營戰略、管理水平、企業文化、技術水平等要素。 
    （3）環境特征 
    一般指不可控因素，包括經濟環境、文化和社會環境、政治和法律環境以及競爭環境。 
    四、供應鏈物流戰略 
    供應鏈物流組織成員企業多、跨越幅度大，所處的市場競爭環境復雜多變，因而供應鏈物流戰略在供應鏈管理戰略中有著舉足輕重的意義和作用。供應鏈管理的戰略思想就是要通過成員間的有效合作，建立低成本、高效率、響應性好、敏捷度高的經營機制，從而獲得競爭優勢。這種戰略思想的實現需要供應鏈物流系統從供應鏈戰略的高度去規劃與運籌，并把供應鏈管理戰略通過物流戰略的貫徹實施得以落實。 
    供應鏈物流戰略從涉及設施、信息系統的基礎性戰略到實現客戶服務的全局性戰略共分為四個層次［7］，各個層次又有不同的戰略規劃內容。在制定物流戰略時，要充分認識各成員企業在供應鏈中所起的作用、認定各成員企業的劣勢和核心優勢、確定整個供應鏈所處的競爭環境，并制定多個供選擇的戰略方案，最后綜合比較選擇其中的最優戰略。無論其結果好壞，戰略決策對供應鏈物流組織成員企業都具有長遠影響，它決定了整個供應鏈的競爭力，并進而影響各成員企業的經營績效。 
    在制定供應鏈物流戰略過程中，需要注意以下問題： 
    （1）目標性。80-20法則說明整個供應鏈超過80%的銷售額來源于不到20%的產品和客戶。因此，在制定供應鏈物流戰略時，要對客戶細分，對不同類型的客戶確定相應的客戶服務水平，如訂貨周期、運輸方式庫存水平等；同時，根據銷售情況，對產品分組或分類，針對每一類別的產品，可以采取不同的策略。 
    （2）簡化業務流程。定單錄入、定單執行及交貨作業處理在物流活動占很大比例，因而需要通過技術和管理使整個供應鏈的物流流程更有效率和效果，特別是成員企業間的接口部位，通過集成能剔除和減少多余工作流，提高物流效益和效率。 
    （3）減少不確定性因素。供應鏈物流組織包括多個成員，各成員內部及組織外部環境的波動和變化都會增加整個供應鏈的不確定性，“牛鞭效應”又會進一步放大這種波動。因此，各個成員企業通過改善合作關系、使用現代管理手段和技術來實現準確預測、信息共享，從而減少不確定性因素帶來的負面影響。