2007年8月21日，天氣依舊悶熱，但是圍坐在國藥控股有限公司（下稱國藥控股）總部會議室里的人們卻異常興奮。就在這天，國藥控股召開了供應鏈管理服務平臺項目啟動的視頻會議。  

　　“我們是醫藥行業內第一個吃螃蟹的。” 國藥控股藥品分銷事業部總經理馬萬軍說。“這次的應用模式是基于軟件作為服務（SaaS）的新型商業模式，傳統軟件是一次性購買付費，而這次國藥控股是按流轉的訂單量來支付服務費，不需要自己購買、配置和維護新的系統。”    

　　打造虛擬協同社區 

　　國藥控股部署供應鏈管理服務平臺系統，是因為與日俱增的競爭壓力，而藥品分銷商的業務核心就是讓藥品更高效、更快速的流通，打造一個高效、快捷的供應鏈讓國藥應對市場的競爭更加游刃有余。 

　　2006年全國醫藥流通百強中，國藥控股以260億元的銷售額排名首位，緊隨其后的是上海醫藥股份有限公司和湖北九州通集團。這三家銷售額均超過百億的醫藥流通企業巨頭，共同占據了中國醫藥分銷市場18.95%的市場份額。 

　　作為中國最大的醫藥分銷企業，國藥控股的財務狀況相當樂觀，3.01%的銷售凈利率比醫藥分銷行業平均凈利率0.72%高出2.3個百分點。不過，國藥仍然感受到了強大的競爭壓力。 

　　目前，國藥在醫藥商業上的顯著特色是資源壟斷，共分銷2,000余個品種，2006年代理高端品種藥品的凈利潤占到商業利潤的70%~80%。但是從 2007年開始，國藥控股曾絕對壟斷的麻醉藥品行業發生重大的變化，由原來的國藥獨家一級代理走向國藥控股、上海醫藥股份有限公司、重慶醫藥股份有限公司三家一級代理，這意味著國藥將面臨更加激烈的市場競爭。 

　　一方面是白熱化的行業競爭，一方面卻是信息技術的缺失。在西方國家已經成熟應用“eHealthcare Exchange ”之類的B2B電子商務平臺的時候，國內醫藥流通企業對電子商務還知之甚少。目前，美國醫藥行業中有80%的藥品和器材都在這類的平臺上流通，2000家醫院和200家藥廠通過GXS公司（GXS,Inc.）建立了連接，實現高效運營。  

　　對此現象，B2B電子商務解決方案供應商 GXS亞太區副總裁鄭義陶評價說，“中國醫藥流通企業和國外相比仍有很大差距，就我了解，美國前三位醫藥分銷巨頭占據了整個美國醫藥批發市場90%以上的份額。” 他認為，鑒于歐美及日本醫藥行業的發展經驗，中國醫藥分銷企業要想在競爭中獲取更大的優勢，供應鏈效率是關鍵。” 而有效地利用B2B電子商務平臺等技術手段，可以幫助國內醫藥流通企業提高需求反應速度，改善庫存管理，提高盈利和競爭能力。  

　　目前，國藥控股本身就擁有北京、天津、上海、廣州、西北、湖北等全資及控股子公司；國藥的合作伙伴包括近處于上游的2,000家醫藥制造商，處于下游的1,000家直供分銷企業，6,000家直供醫院，2萬多家直供藥房，其中藥房就包括了國大連鎖藥房、深圳一致藥房、揚州大德生藥房等近千家連鎖藥店。要將數量眾多的企業全部納入到國藥擬建立的私有社區來交換資源，并不容易。  

　　可以將eHealthcare Exchange 電子商務平臺想象成一個虛擬的醫藥協同交易社區，這一社區作為整個醫藥行業的交易中心和信息中心，能夠讓供應鏈的各個參與方更加透明地交換信息，共享資源。“對醫藥行業來說，這將是一種全新的供應鏈模式。”GXS公司的合作伙伴，供應鏈解決方案提供商上海安捷力信息系統有限公司（下稱安捷力）首席執行官（CEO）楊敬宇表示。 

　　在理想狀態下，各種規模和級別的醫藥制造商和分銷商可分別通過自身的企業資源計劃（ ERP）或倉庫管理系統（WMS） 直接與 eHealthcare Exchange連接，并通過eHealthcare Exchange進行電子文件傳輸。在eHealthcare Exchange的供應鏈可視化系統幫助下，實現生產計劃及銷售和庫存管理等電子信息的快速、便捷交換。 但是由于“虛擬協同社區”里的企業數量太大，業務往來復雜，現實中會碰到各種各樣的實際問題。對此，鄭義陶認為可以根據重要性、策略性和時間性，建議針對合作伙伴采用不同的方式。對戰略性最強的合作伙伴，可以采用系統緊耦合方式；戰略性中等的，可以通過多種技術標準松耦合方式和平臺來連接；而一些很小規模的合作伙伴，仍然可以采用智能表單的方式應用該平臺服務。   

　　擰干供應鏈的水分  

　　對醫藥流通企業來說，存貨是最大的一塊成本。“我們希望能做到供應商管理庫存和自動補貨。”馬萬軍表示。  

　　目前，國藥控股的庫存周轉期平均是22天。而國際醫藥分銷企業巨頭的庫存周轉期只有7天。“以前上游的發貨時間和到貨時間，我們很難精確的掌握，為了保證前端有貨，必須把庫存留得足夠多、擺得足夠高。”馬萬軍說，應用B2B可視化套件后，可以隨時了解供應商什么時候發貨，什么時候到達連鎖藥店、醫院等客戶處以及倉庫里有多少貨等，從而及時調整、及時補充，從而改善庫存、縮短周轉周期。  

　　藥品分銷供應鏈效率低一直困撓著中國的醫藥企業，這和中國醫藥流通領域的由來已久的特點“市場分散、地方割據、企業規模小、流通秩序亂、整體競爭能力弱”分不開。由此帶來的問題是競爭激烈、利潤空間小和信息系統水平千差萬別，行業缺乏統一的藥品編碼和信息格式。  

　　“統一標準的缺乏十分令人頭痛。”歐洲最大的制藥公司之一——賽諾菲-安萬特（sanofi-aventis）中國公司上海辦事處業務支持部及銷售信息經理謝華表示。他解釋道，藥品的名稱一般分兩種，即通用名和商品名。一種藥品通常只有一個通用名，是國家藥典規定的，但不同廠家生產的同種藥品卻有不同的商品名。比如，因為生產廠商不同，頭孢曲松鈉就有羅氏芬、麗珠芬、菌必治、康力舒等20多個商品名。另外，中國有1.8萬多家醫院，每個醫院名稱的叫法也不一樣，比如瑞金醫院，就有“上海瑞金”、“瑞金上海”等多種叫法。  

　　因此，要想通過B2B電子商務平臺實現多方協同，首先要做的就是清理各層級供應鏈合作伙伴交易規則和數據、規范標準，統一起來，確保提供給合作伙伴高質量完整的數據服務。“而且，由于會產生大量的不斷查找和使用標準數據的需求，我們正在做大量數據的壓力測試和建立數據質量校驗規則，以確保運營數據質量安全”馬萬軍和他們的團隊搭建這張全國性的標準化的網狀供應鏈而緊張忙碌。 

　　其次是改善傳統流程，創建電子請購來節省錄入時間，提高采購率。目前，醫藥行業下訂單的方式包含了電話、傳真、郵件等多種方式，這些方式速度慢、效率低，還容易出錯。為了解決這個問題，國藥控股將利用安捷力提供的電子交易社區，鼓勵合作伙伴盡可能應用電子請購，減少紙質文檔。電子訂單方式可追溯，并比傳統訂單綠色環保，同時，可以確保企業對采購單和采購單確認函比較標注價格、零件號甚至度量單位的差異，以便立即糾正訂單處理中的錯誤。  

　　國藥控股將供應鏈的改造分為兩個階段，第一個階段將花費4個月的時間，包括同步共享供應鏈數據，可視化訂單狀態，實現供應商管理庫存和條形碼收發貨。第二個階段花費1~2年的時間，進一步改進供應鏈運營，包括實現與客戶電子化對賬，與合作伙伴跨地區多銀行間的現金時效管理等等。  

　　供應鏈協同后，將由分銷商管理庫存向供應商管理庫存轉移之后，由此可以設計一個合理安全的庫存量：比如18天。這樣一來，商品周轉率和資金周轉率都會有所提高。而且，通過新的信息平臺，還可以對庫存以及藥品的流向、批號，實現在途跟蹤、控制。馬萬軍表示，庫存周期的提高帶來的是一個良好循環，也就是說運作順暢之后，供應鏈運作中的水分可以不斷地被擰出。  

　　“目前，流通環節在藥品價格構成中所占比重達到7%~10%”馬萬軍說，“我們希望通過改善供應鏈效率來降低流通成本，最終這種成本的下降也能在藥品價格上體現出來。” 流通環節的改善使得流通效率提高、流通成本下降，從而藥品價格下降，最終藥品分銷商利潤提高，老百姓也受益。國藥控股正在這條路上走著。