ERP從"有限"走向"無限" 

　　眾所周知,ERP即企業資源計劃,它是由MRPⅡ(制造資源計劃)發展而來的, 90年代初,美國Gartner Group公司用一系列功能標準來界定ERP,其定義如下: 

　　·超越了MRPⅡ的范圍和集成功能; 

　　·支持混合方式的制造環境; 

　　·支持動態的監控能力,提高業務績效; <BR>
　　·支持開放的客戶機/服務器計算環境。 

　　ERP最初是一種基于企業內部供應鏈的管理思想,它在MRPⅡ的基礎上擴展了管理范圍。其基本思想是把企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈,并將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統,如財務、市場營銷、生產制造、服務維護、工程技術等,可對企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理,從管理范圍和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。 

　　供應鏈的擴充 

　　隨著第三產業的飛速發展,數字化、網絡化、信息化進程的推進,人們再一次改變了生產、工作和生活的方式,工業經濟也由主要是制造業轉變為制造業和服務業逐步一體化。近年來,知識經濟初現端倪,制造業占 GNP的比重逐年下降,在發達國家,這一比例已從鼎盛時期的30%～50%下降到目前的20%左右。即使從制造業本身來看,與傳統的制造業相比,也發生了很大的變化,增加了許多知識和科技的內容。特別是當企業面臨全球化的大市場競爭環境時,任何一個企業都不可能在所有業務上都成為佼佼者,如果所有業務完全由企業自己來承擔,那么它必然要面對所有相關領域的競爭對手。因此,只有聯合該行業中其他上下游企業,建立一條業務關系緊密、經濟利益相連的供應鏈,才能實現優勢互補,增強市場競爭實力。 

　　鑒于此,供應鏈的概念就由狹義的企業內部業務流程擴展為廣義的行業供應鏈,這種供應鏈是由物料獲取并加工成中間件或成品,再將成品送到消費者手中的一些企業和部門的供應鏈所構成的網絡。這樣,ERP的管理范圍亦相應地由企業的內部拓展到整個行業的原材料供應、生產加工、配送環節、流通環節以及最終消費者,即整個行業供應鏈的管理。這種新型的管理能更有效地實現企業之間的資源共享。美國喬治.華盛頓大學著名的管理學教授威廉.哈拉爾在其《無限的資源》一書中詳細論述了在21世紀企業單靠自己有限的資源來進行經營是不夠的,必須最大限度地利用一切可利用的資源。他說:企業協作是當代商業活動中最重要的發展趨勢,它使知識和構想得到更大范圍的交換和共享,信息和資源得到更大范圍的合理利用,從而大大地提高了商業活動的效率。 

　　在這種供應鏈的管理過程中,首先需要在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈,使多個企業能在一個整體的ERP管理下實現協作經營和協調運作。把這些企業的分散計劃納入整個供應鏈的計劃中,實現資源和信息共享,從而大大增強了該供應鏈在大市場環境中的整體優勢,同時也使每個企業均可實現以最小的個別成本和轉換成本獲得較大的成本優勢。例如,在供應鏈統一的ERP計劃下,上下游企業可最大限度地減少庫存,使所有上游企業的產品能夠準確、及時地到達下游企業,這樣既加快了供應鏈上的物流速度,又減少了各企業的庫存量和資金占用,還可及時地獲得最終消費市場的需求信息,從而使整個供應鏈能緊跟市場的變化。通過這種供應鏈ERP管理的優化作用,達到整個價值鏈的增值。在21世紀,企業間的競爭將會演變為這種供應鏈之間的競爭。 

　　其次,在市場、加工、組裝環節與流通環節之間,建立協調相關業務的動態企業聯盟(又稱虛擬公司)。它是指為完成向市場提供商品或服務等任務而由多個企業相互聯合所形成的一種合作組織形式。它通過信息技術把這些企業連成一個網絡,以便更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業不能承擔的市場功能。這不僅使每個企業保持了自己的技術優勢,也擴大了其資源利用的范圍,使單個企業可以享用聯盟中其他企業的資源。例如,配送環節是連接生產制造與流通領域的橋梁,起到重要的紐帶作用,以它為核心可使這二者的供需連接更為緊密。在市場經濟發達的國家,為了加速產品流通,往往是以一個配送中心為核心,上與生產加工領域相連,下與批發商、零售商、連鎖超市相接,建立一個企業聯盟,把它們全部納入自己的供應鏈進行管理,從而最有效地規劃和調用整體資源,以此實現其業務跨行業、跨地區甚至是跨國經營,對大市場的需求作出快速的響應。在它的作用下,供應鏈上的產品可實現及時生產、及時交付、及時配送、及時地送達到最終消費者手中,快速實現資本循環和價值鏈增值,并基本上實現了零庫存管理。我國也已開始將這一相關技術列入了國家863/CIMS主題科技項目,計劃在兩年內完成這一課題。 

　　技術基礎 

　　先進的IT技術已為這種行業供應鏈管理提供了技術支持手段,如網絡技術、Internet/Intranet技術、EDI技術、條碼技術、電子商務技術、數據倉庫技術、遠程通信技術等。這些技術的采用使各企業在業務往來和數據傳遞過程中實現了電子方式連接;在管理技術上,ERP也為企業提供了從內部到外部各環節上的管理工具,特別是當今的ERP系統,已將上述先進的IT技術融入了自己的系統,例如排名全球首位的ERP軟件商SAP公司的產品R/3就具備了上述所有的支持技術和功能,完全可以幫助企業實現這種全行業的供應鏈管理和企業聯盟管理,實現社會資源在企業間、部門間的優化配置及充分利用。 

　　實踐證明,這種新型的管理可降低整體物流成本和費用水平,加快資金周轉率和信息傳遞,使供應鏈上的各項資源得到最大化的合理利用。因此,這種供應鏈管理是適應國際經濟發展潮流、提高科學管理水平的最佳選擇。 

　　當前市場經濟趨向國際化,地域經濟趨向全球化,生產環境更加復雜多變,消費者的需求瞬息萬變,多樣化趨勢更加強烈,企業為了適應這種需求,紛紛求助ERP管理。據權威機構調查,1996年全球企業資源計劃和供應鏈管理軟件的年銷售額超過了50億美元,而且將持續以每年30%以上的速度增長。國外的應用結果表明,企業采用供應鏈管理后,提高了服務質量,降低了成本,增加了利潤。 

ERP的管理思想 

　　人們對ERP已經聽得很多了,但究竟什么是ERP在業界內似乎還缺乏一個比較深層次的一致認識。這里談談筆者的理解,歡迎共同研討,取得共識。 

　　MRP是ERP的核心功能 

　　只要是"制造業",就必然要從供應方買來原材料,經過加工或裝配,制造出產品,銷售給需求方,這也是制造業區別于金融業、商業、采掘業(石油、礦產)、服務業的主要特點。任何制造業的經營生產活動都是圍繞其產品開展的,制造業的信息系統也不例外,MRP就是從產品的結構或物料清單(對食品、醫藥、化工行業則為"配方")出發,實現了物料信息的集成——一個上小下寬的錐狀產品結構:其頂層是出廠產品,是屬于企業市場銷售部門的業務;底層是采購的原材料或配套件,是企業物資供應部門的業務;介乎其間的是制造件,是生產部門的業務。如果要根據需求的優先順序,在統一的計劃指導下,把企業的"銷產供"信息集成起來,就離不開產品結構(或物料清單)這個基礎文件。在產品結構上,反映了 各個物料之間的從屬關系和數量關系,它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期;換句話說,通過一個產品結構就能夠說明制造業生產管理常用的"期量標準"。MRP主要用于生產"組裝"型產品的制造業,如果把工藝流程(工序、設備或裝置)同產品結構集成在一起,就可以把流程工業的特點融合進來。 

　　通俗地說,MRP是一種保證既不出現短缺,又不積壓庫存的計劃方法,解決了制造業所心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產計劃與控制模塊,MRP是ERP系不可缺少的核心功能。 

　　MRPⅡ是ERP的重要組成 

　　MRP解決了企業物料供需信息集成,但是還沒有說明企業的經營效益。MRPⅡ 同MRP的要區別就是它運用管理會計的概念,用貨幣形式說明了執行企業"物料計劃"帶來的效益,實現物料信息同資金信息集成。衡量企業經營效益首先要計算產品成本,產品成本的實際發生過程,還要以MRP系統的產品結構為基礎,從最底層采購件的材料費開始,逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費(間接成本)累積,得出每一層零部件直至最終產品的成本。再進一步結合市場營銷,分析各類產品的獲利性。MRPⅡ把傳統的帳務處理同發生帳務的事務結合起來,不僅說明帳務的資金現狀,而且追溯資金的來龍去脈——例如將體現債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業務和銷售業務集成起來、同供應商或客戶的業績或信譽集成起來、同銷售和生產計劃集成起來等,按照物料位置、數量或價值變化,定義"事務處理(Transaction)",使與生產相關的財務信息直接由生產活動生成。在定義事務處理相關的會計科目之間,按設定的借貸關系,自動轉帳登錄,保證了"資金流(財務帳)"同"物流(實物帳)"的同步和一致,改變了資金信息滯后于物料信息的狀況,便于實時做出決策。 

　　ERP是一個高度集成的信息系統,它必然體現物流信息同資金流信息的集成。傳統的RPⅡ系統主要包括的制造、供銷和財務三大部分依然是ERP系統不可跨越的重要組成。 

　　所以,MRPⅡ的信息集成內容既然已經包括在ERP系統之中,就沒有必要再突出MRPⅡ。形象說,MRPⅡ已經"融化"在ERP之中,而不是"不再存在"。 

　　總之,從管理信息集成的角度來看,從MRP到MRPⅡ再到ERP,是制造業管理信息集成的不斷擴展和深化,每一次進展都是一次重大質的飛躍,然而,又是一脈相成的。 

　　那么,ERP同MRPⅡ的區別是什么呢? 

　　世界經濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發展的。隨著全球化經濟的形成,以面向企業內部信息集成為主的MRPⅡ系統已不能滿足企業多元化(多行業)、跨地區、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。進入90年代,隨著網絡通信技術迅速發展和廣泛應用,一些跨國經營的制造企業開始朝著更高的管理信息系統層次——ERP邁進。需要再次指出的是——MRPⅡ不是"過時了",而是"不夠了",不能滿足新形勢的需求了。 

　　ERP是由美國加特納公司(Gartner Group Inc.)在90年代初首先提出的,那時的ERP概念的報告,還只是根據計算機技術的發展和供需鏈管理,推論各類制造業在信息時代管理信息系統的發展趨勢和變革;當時,Internet的應用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發展,ERP至今已有了更深的內涵,概括起來主要有三方面特點,也是ERP同MRPⅡ的主要區別: 

　　1.　ERP是一個面向供需鏈管理(Supply Chain Management)的管理信息集成。ERP除了傳統MRPⅡ系統的制造、供銷、財務功能外,在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理(供需鏈上供、產、需各個環節之間都有運輸和倉儲的管理問題);支持在線分析處理(Online Analytical Processing,OLAP)、售后服務及質量反饋,實時準確地掌握市場需求的脈搏;支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理;支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制需求;支持多種生產類型或混合型制造企業,匯合了離散型生產、流水作業生產和流程型生產的特點;支持遠程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、電子商務(E-commerce、E-business)、電子數據交換(EDI);支持工作流(業務流程)動態模型變化與信息處理程序命令的集成。 

　　此外,還支持企業資本運行和投資管理、各種法規及標準管理等。事實上,當前一些ERP軟件的功能已經遠遠超出了制造業的應用范圍,成為一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業管理信息系統。但是,制造業仍然是ERP系統的基本應用對象。 

　　2. 采用計算機和網絡通信技術的最新成就。網絡通信技術的應用是ERP同MRPⅡ的又一個主要區別。ERP系統除了已經普遍采用的諸如圖形用戶界面技術(GUI)、SQL結構化查詢語言、關系數據庫管理系統(RDBMS)、面向對象技術(OOT)、第四代語言/計算機輔助軟件工程、客戶機/服務器和分布式數據處理系統等等技術之外,還要實現更為開放的不同平臺互操作,采用適用于網絡技術的編程軟件,加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能,以適應不同行業用戶的需要。網絡通信技術的應用,使ERP系統得以實現供需鏈管理的信息集成。 

　3. ERP系統同企業業務流程重組(Business Process Reengineering,簡稱BPR)是密切相關的。信息技術的發展加快了信息傳遞速度和實時性,擴大了業務的覆蓋面和信息的交換量,為企業進行信息的實時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業的業務流程能夠預見并響應環境的變化,企業的內外業務流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業內部的信息系統是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態一樣,多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速實時地對市場動態變化做出有效的反應。因此,為了提高企業供需鏈管理的競爭優勢,必然會帶來企業業務流程、信息流程和組織機構的改革。這個改革,已不限于企業內部,而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來,系統考慮整個供需鏈的業務流程。ERP系統應用程序使用的技術和操作必須能夠隨著企業業務流程的變化而相應地調整。只有這樣,才能把傳統MRPⅡ系統對環境變化的"應變性(Active)"上升為ERP系統通過網絡信息對內外環境變化的"能動性(Proactive)"。BPR的概念和應用已經從企業內部擴展到企業與需求市場和供應市場整個供需鏈的業務流程和組織機構的重組。 

　　ERP側重于各種管理信息的集成,而CIMS(計算機集成制造系統)側重于技術信息的集成,它們之間在內容上有重疊但又是互補的關系。制造業是否實現ERP系統,什么時候實現,取決于企業的性質、規模以及發展和經營戰略的需要。但是不論如何,都應從ERP的高度來進行企業信息化建設的長遠規劃。作為制造業信息化建設的第一步,從實施MRPⅡ入手,仍然是絕大多數企業必要和可行的方案。 

　　ERP的核心管理思想 

　　ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文Supply Chain直譯是"供應鏈",但實質上鏈上的每一個環節都含有"供"與"需"兩方面的雙重含義,"供"與"需"總是相對而言、相伴而生的;國外也稱Demand/Supply Chain。在市場經濟下,供應總是因為有了需求才發生的,沒有需求,何談供應?因此,譯為供需鏈更為確切。作為供應系統,通常是指Logis tics(后勤體系)的內容,后勤體系是"從采購到銷售",而供需鏈是"從需求市場到供應市場"。 

　　以集成管理技術和信息技術著稱的美國生產與庫存管理協會(APICS)從1997年起,將生產與庫存管理資格(CPIM)考試增加了供需鏈管理的內容,并在7個主題中列為第一(其余主題依次為:庫存管理,JIT,主計劃,物料需求計劃,生產作業控制,系統與技術),說明其重要性。供需鏈管理的考試內容有四個方面: 

　　1. 經營范圍的概念:供需鏈的要素;運作環境;財務基礎;制造資源計劃(MRPⅡ);準時制生產(JIT);全面質量管理(TQM);MRPⅡ、JIT及TQM之間的關系。 

　　2. 需求計劃:市場驅動;客戶期望與價值的定義;客戶關系;需求管理。 

　　3. 需求與供應的轉換:設計;能力管理;計劃;執行與控制;業績評價。 

　　4. 供應:庫存;采購;物資分銷配送系統。 

　　從以上考試內容可以看出供需鏈管理思想的重點,它兼顧"供"與"需"兩方面的環境。 

　　企業為了保持和擴大市場份額,先要有相對穩定的銷售渠道和客戶,為了保證產品的質量和技術含量,必須有相對穩定的原材料和配套件以及協作件的供應商。企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系,已不再簡單地是業務往來對象,而是利益共享的合作伙伴系,這是現代管理觀念的重大轉變。這種合作伙伴關系組成了一個企業的供需鏈,是"精益生產(Lean Production)"的核心思想。當遇到有特定的市場和產品需求時,企業的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產品開發生產的要求,這時,企業會組織一個由特定的供應和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈,形成"動態聯盟"(或稱"虛擬工廠"),把供應和協作單位(包括產品研究開發)看成是企業的一個組成部分,運用"同步工程",用最短的時間將新產品打入市場,這是"敏捷制造(Agile Manufacturing)"的核心思想。當前,企業之間的競爭已不再是一個企業對一個企業的競爭,而是已經發展成為一個企業的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統正是適應這種競爭形勢的需求發展起來的。 

　　在供需鏈上除了人們已經熟悉的"物流""資金流""信息流"外,還有容易為人們所忽略的"增值流"和"工作流"。就是說,供需鏈上有5種基本"流"在流動。 

　　從形式上看,客戶是在購買商品或服務,但實質上,客戶是在購買商品或服務提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動,是一個不斷增加其技術含量或附加值的增值過程,在此過程中,還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此,供需鏈還有增值鏈(Value-Added Chain)的含義。不言而喻,只有當產品能夠售出,增值才有意義。企業單靠成本、生產率或生產規模的優勢打價格戰是不夠的,要靠價值的優勢打創新戰,這才是企業競爭的真正出路,而ERP系統要提供企業分析增值過程的功能。 

　　信息、物料、資金都不會自己流動,物料的價值也不會自動增值,要靠人的勞動來實現,要靠企業的業務活動──工作流(Work Flow)或業務流程(Business Process),它們才能流動起來。工作流決定了各種流的流速和流量,是企業業務流程重組(BPR)研究的對象。ERP系統提供各種行業的行之有效的業務流程,而且可以按照競爭形勢的發展,隨著企業工作流(業務流程)的改革在應用程序的操作上作出相應的調整。 

　　總之,ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的,這些先進的管理思想之所以能夠實現,又同信息技術的發展和應用分不開。ERP不僅面向供需鏈,體現精益生產、敏捷制造、同步工程的精神,而且必然要結合全面質量管理(TQM)以保證質量和客戶滿意度;結合準時制生產(JIT)以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期;它還要結合約束理論(TOC,Theory of Constraint,是優化生產技術OPT的發展)來定義供需鏈上的瓶頸環節、消除制約因素來擴大企業供需鏈的有效產出。 

　　隨著信息技術和現代管理思想的發展,ERP的內容還會不斷擴展。讓我們共同探討ERP系統具有跨世紀意義的深刻內涵,為提高我國企業在全球市場的競爭力、提供全面的企業管理解決方案做出貢獻。 

ERP系統的概念及其管理思想 

　　本世紀90年代初，美國著名的IT分析公司Gartner Group Inc根據當時計算機信息處理技術IT(Information Technology)的發展和企業對供應鏈管理的需要，對信息時代以后制造業管理信息系統的發展趨勢和即將發生的變革作了預測，提出了企業資源計劃ERP(Enterprise Resources Planning)這個概念。 

　　近幾年來，伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，人類已從工業經濟時代跨入了知識經濟時代，企業所處的商業環境發生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構成了影響現代企業生存與發展的三股力量：顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)(簡稱3C)。過去在工業經濟時代的商業規則、“科層制”管理模式和以MRP-Ⅱ應用為主的管理手段已經不再適用于今天企業的發展，甚至嚴重影響到企業的生存。為了適應以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環境，企業必須要進行管理思想上的革命(Reform)(管理模式與業務流程上的重組(reengineering)、管理手段上的更新(Reform)(漢普公司稱之為3R)，從而在全球范圍內引發了一場以業務流程重組BPR(Business Process Reenginering)為主要內容的管理模式革命和以ERP系統應用為主體的管理手段革命。 

　　ERP系統與MRP-Ⅱ的區別 

　　ERP是在MRP-Ⅱ基礎上進一步發展起來的企業管理信息系統，為了進一步理解ERP系統的概念及其主要功能，需要弄清ERP與MRP-Ⅱ之間的區別。 

　　1.在資源管理范圍方面的差別 

　　MRP-Ⅱ主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理，ERP系統提出了供應鏈(Supply Chain)的概念，即把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，并對供應鏈上的所有環節進行有效管理，這些五一節包括訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。 

　　2.在生產方式管理方面的差別 

　　MRP-Ⅱ系統把企業歸類為幾種典型的生產方式來進行管理，如重復制造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，針對每一種類型都有一套管理標準。而在80年代末、90年代初期，企業為了緊跟市場的變化，多品種、小批量生產以及看板式生產成為企業主要采用的生產方式，而ERP則能很好地支持和管理這種混合型制造環境，滿足了企業多元化經營需求。 

　　3.在管理功能方面的差別 

　　ERP除了MRP-Ⅱ系統的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整各個環節之間的運輸管理和倉庫管理;支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理;支持對工作流(業務處理流程)的管理。 

　　4.在事務處理控制方面的差別 

　　MRP-Ⅱ是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，它的實時性較差，一般只有實現事中控制。而ERP系統支持在線分析處理OLAP(Online Analytical Processing)、售后服務及質量反饋，強調企業的事前控制能力，它可以將設計、制造、銷售、運輸等通過集成來并行地進行各種相關的作業，為企業提供了對質量、適應變化、客戶滿意、效績等關鍵問題的實時分析能力。 

　　此外，在MRP-Ⅱ中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供、產、銷中的數量信息轉變為價值信息，是物流的價值反映。而ERP系統則將財務計劃功能和價值控制功能集成到整個供應鏈上，如在生產計劃系統中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外還擴展了銷售執行計劃SOP和利潤計劃。 

　　5.在跨國(或地區)經營事務處理方面的差別 

　　現代企業的發展，使得企業內部各個組織單元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，ERP系統運用完善的組織架構，從而可以支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制應用需求。 

　　6.在計算機信息處理技術方面的差別 

　　隨著IT技術的飛速發展，網絡通信技術的應用，使得ERP系統的以實現對整個供應鏈信息進行集成管理。ERP系統應用客戶/服務器(C/S)體系結構和分布式數據處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務(E-busincss,E-commerce)、電子數據交換EDI，此外，還能實現在不同平臺上的互操作。 

ERP系統的管理思想 

　　ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理、主要體現在以下三個方面： 

　　1.體現對整個供應鏈資源進行管理的思想 

　　在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。 

　　2.體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想 

　　ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP(LeanProduction)”思想，它是由美國麻省理工學院(MIT)提出的一種企業經營戰略體系，即企業按大經量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工種SE(Simultaneous Enginering)”組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量，多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。 

　　3.體現事先計劃與事中控制的思想 

　　ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。 

　　另一方面，ERP系統通過定義事務處理(Transaction)相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了獎金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。 

　　此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮個人的主觀能動性與潛能，實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。 

　　總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。但ERP系統也處在不斷的發展中，主要表現在以下幾個方面： 

　　第一，應該從根本上考慮知識經濟時代技術持續創新以及市場競爭環境的迅速變化對企業生產流程與業務管理流程動態調整的要求，ERP系統的進一步發展需要將模式與軟件系統相分離，以期實現企業的動態重組過程。 

　　第二，在知識經濟時代，服務業將成為社會經濟的主導行業。ERP怎樣突破傳統制造業，特別是在客戶服務和實現在線客戶服務(如同國外HelpDesk類軟件系統的功能)方面還必須下工夫，以實現對客戶服務需求的快速響應和高滿意度。 

　　第三，在知識經濟時代、智力資本已開始成為企業價值的重要組成部分，知識管理(包括知識的獲取、加工處理、共享使用等)越來越重要，ERP系統在企業內部或企業供應鏈上如何建立知識管理體系與管理手段方面還面臨挑戰。 

　　第四，ERP系統功能組成的業務流程(Business Proccss)應與工作流(Work Flow)更緊地融合在一起，以有效實現對業務處理過程的控制與管理。 

　　隨著IT技術與現代管理思想的進一步發展，ERP系統的功能還將不斷發展。ERP系統的發展與應用必將會推動我國企業管理水平的提高，必將極大地提升我國企業在國際市場的競爭力。 

　ERP的核心——線性規劃模型 

　　1982年，以美國布魯克海文國家試驗室與德國玉立希核研究中心牽頭的多國能源系統協作項目大功告成，它為西方國家制定能源政策、化解由于石油價格暴漲所產生的能源危機做出了不可估量的貢獻。該項目的目的是評價能源新工藝在未來國家級能源系統中的作用。毫無疑問，這樣的評價需要建立一個通用的計算機化的模型。經認真考慮和多方比較，他們一致選擇了多周期的線性規劃模型。 

　　15年過去了，我們對線性規劃在管理、決策及ERP中作用的認識仍然不夠。從1996年到今年8月，《計算機世界》所發表的30多篇有關MRP或ERP的文章中，除兩篇文章各有一處提到“優化”一詞外，其余皆未提及。至于線性規劃，則全未觸及，好像毫無關系。 

　　優化：企業效益的源泉 

　　從60年代初期的MRP到MRPⅡ再到90年代初的ERP，前后整整經歷了30年的時間，為時不短。就MRP與ERP的字面看，其差別僅僅是優化的資源種類由少變多、由局部變全部罷了。但有一個字沒有變，那就是“PLANNING”。什么是PLANNING?按字面講是“做計劃”、“做規劃”或“計劃”、“規劃”。對企業而言，做計劃并不是什么困難的事情，困難的是做一個好的，經得起推敲與論證同時又能給企業帶來較大效益的計劃。有鑒于此，我們寧可將“PLANNING”譯為“做規劃”或“規劃”，因為由此才會聯系到線性規劃、非線性規劃及動態規劃，才會聯系到目標與優化。事實上，MRP到MRPⅡ再到ERP的發展歷程正是企業的線性規劃模型與優化的范圍由小到大、由局部到全局的過程。企業的效益依賴于資源配置的優化，即依賴于線性規劃模型的優化。優化的范圍越大，效果也就越好。如若不然，我們為什么還要將MRP擴大到MRPⅡ再擴大到ERP呢? 

　　清倉查庫、摸清資源、建立良好的會計系統與審計系統、機構重組、激勵機制及企業文化等亦可提高企業的效益。但這與ERP及模型的優化不是一個概念。前者是經驗、藝術，是事務處理;而后者是揭示企業運作規律、獲取更大效益的科學與技術。隨著時間的推移，這類科技在企業管理中的應用將更加深入、廣泛。我們認為，企業利用科學與技術揭示其運作規律并獲取更大效益的舉措亦是知識經濟除信息化與全球化以外的又一顯著特征。 

　　優化的困難 

　　我們將ERP線性規劃模型的優化分成兩種類型。一類是生產計劃確定后的優化。對換這類計算，由于種種產品、原材料、零部件的價格都是確定的，廣告與促銷亦已確定，因此在這種情況下，ERP求解的是一個確定性的線性規劃問題。相對而言，這一類的計算要容易一些。另一類計算是讓ERP支持企業未來的決策。從本質上說，ERP僅僅是一個大的資源優化器而已，對未來的探索ERP是無能為力的。管理者(可能借助某些挖掘工具)必須分析未來的經濟走勢、分析未來的消費趨勢并預測同行的產銷動向，然后確定自己的產品價格、廣告與促銷策略，最后再將這些數據交給ERP計算。由于未來的經濟走勢、未來的消費趨勢、同行未來的產銷策略以及基于上述情況所確定的產品價格、廣告與促銷策略都是預先假定的、不確定的，因此第二類計算實際上是求解一個隨機線性規劃問題。據我們所知，此類問題仍在研究之中，尚無好的計算方法。這一類計算要比第一類復雜得多。 

　　俗話說：“人無遠慮，必有近優。”企業亦是如此。第二類計算就是尋企業之遠慮、找化解之對策、解企業之憂愁。第二類計算與企業的發展乃至命運是息息相關的，因此它比第一類計算更為重要、更困難。 

　　國外有一個詞叫做“SCENARIO”，國內常譯為“假定方案”、“假設方案”等。SCENARIO的任務是研究系統未來的格局。由于經濟、金融系統受政治及天災人禍的影響，企業SCENARIO的研究不是一件輕松的事情。你可以隨便搞一個SCENARIO，但ERP的優化未必能求出結果;就是可以求得結果，如果未來的格局不像你所說的那樣，求得的結果又有什么意義? 

　　現在人們所能做的是搞許多SCENARIO，然后對每一個SCENARIO搞一次優化。SCENARIO搞得好，ERP的優化就好;SCENARIO搞得不好，ERP的優化只能跟著胡說八道。不管SCENARIO搞得如何，最終的決策還得靠企業管理者。在這里，SCENARIO是更軟、更艱深的任務。亞洲金融風暴就是鐵證。請不要將探索未來的艱難與實施ERP的困難混為一談，這完全是兩種不同的事情。對企業未來的探索是企業的任務，與ERP或ERP的供應商沒有關系。 

　　基于優化的ERP實施方案 

　　既然ERP就是企業資源配置的規劃，而企業的效益又依賴于描述這種配置的線性規劃模型的優化，那么就讓我們把建立線性規劃模型與模型的優化作為我們首要的同時也是最終的目標。其他任務都放在次要的從屬地位上。項目的前期要建立經濟與金融體系的評價準則及企業的計量體系。當然要摸清企業的資源。如何摸清企業的資源?第一種方法是先建網、建庫、查詢、文件轉換，建立線性規劃模型，由機器向ERP模型提獎學金數據，完全實現自動化。當然這是非常耗時、耗資、耗工的事情。在人力、財力、時間允許的情況下，將ERP的自動化水平搞得高一些，將一些輔助功能搞的好一些、全一些，這乃是大好的事情。問題是我們仍然是一個發展中國家，仍不富裕，大量的國有企業仍處在虧損的劣境之中，要一下子拿出幾百萬元人民幣，集中幾十位計算機專家，實在是勉為其難。如果再拖上好幾年，那就很難讓人忍受這種無休無止的狀態。產生這種狀態的根源要么是企業管理混亂，理不清財與物;要么是不知道ERP的最終目標究竟是什么，不知道線性規劃大系統分析的方法學，總是在物流、開環、閉環上繞圈子。 

　　第二種方法是縮小工作面，集中兵力打殲滅戰，即集中精力建立線性規劃模型，集中精力摸清企業的資源，搜集模型所需要的數據，由人向計算機提供數據。在初見成效的情況下，在財力、人力允許的情況下，再搞建網、建庫、查詢、數據采集、文件轉換等事情，再來提高系統的自動化水平。我們決不是說建網、建庫、查詢、數據采集、文件轉換等事情應該在建立線性規劃模型之后。我們的意見是在人力、財力有限的情況下，可以先將它們放一放，不要將這些任務作為實施ERP的必要性條件。需要指出的是，模型所需的數據常常需要折衷處理，SCENARIO所研究的未來事態更需人腦的分析與判斷，不經分析與處理直接輸入計算機是沒有意義的，在今天的技術條件下也是不可能的。 

　線性規劃模型必須是通用的、靈活的、積木式的和可視的。通用與靈活是要求線性規劃模型能適用于所有的企業。要做到這一點，模型必須是積木式的。可視不是通常所說的人機界面，它指的是“濃縮”模型的一種方法。這種方法無論是對模型自身的開發還是模型的實際計算都是極其重要的，而且系統愈大，作用愈顯著。 

　　在ERP的實施中，要把ERP與工業控制系統分開。ERP是一個資源調度或決策支持系統，可以評價種種工藝，但不等于自動控制。經驗告訴我們，第二種方法是一種速度快、見效快、投入少的方法。企業在花費不大的情況下在短期內得益，讓其再投財力人力，再擴大大與提高項目的功能就易如反掌。因此對ERP的供應商而言，這也是一個可以接受的方法。 

　　ERP與業務流程重組 

　　ERP是一種適用于制造企業、具有代表性的管理技術。它利用信息科學的最新成果,根據市場的需求對企業內部和其供應鏈上各環節的資源進行全面規劃、統籌安排和嚴格控制,以保證人、財、物、信息等各類資源得到充分、合理的應用,從而達到提高生產效率、降低成本、滿足顧客需求、增強企業競爭力的目的。ERP是現代管理思想的產物,它將許多先進的管理,如敏捷制造、精益生產、并行工程、供應鏈管理、全面質量管理等體現在ERP軟件系統中,成為嶄新的現代制造企業的管理手段。 

　　企業管理現代化是現代管理思想、現代化組織管理方法和手段的結合體。ERP這種反映現代管理思想的軟件系統的實施,必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。因此,ERP與業務流程重組的結合是必然趨勢。 

　　流程重組的類型 

　　1990年,美國MIT的Hammer教授首先提出業務流程重組(Business Process Reengineering,BPR )的概念。但Hammer在業務流程重組的方法中并沒有為企業提供一種基本范例。不同行業、不同性質的企業,流程重組的形式不可能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPR。根據流程范圍和重組特征,可將BPR分為以下三類: 

　　1. 功能內的BPR 

　　通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下,各職能管理機構重疊、中間層次多,而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總、填表等工作,計算機完全可以取代這些業務而將中間層取消,使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理,做到機構不重疊、業務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理,取消二級倉庫;財務核算系統將原始數據輸入計算機,全部核算工作由計算機完成,變多級核算為一級核算等。 

　　寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內BPR的一種體現。按縱向劃分,寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業區五個層次。在1990年底的深化改革中,寶鋼將專業管理集中到總廠,二級廠及以下層次取消全部職能機構,使職能機構扁平化,做到集中決策、統一經營,增強了企業的應變能力。 

　　2. 功能間的BPR 

　　是指在企業范圍內,跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產品開發機構重組,以開發某一新產品為目標,組織集設計、工藝、生產、供應、檢驗人員為一體的承包組,打破部門的界限,實行團隊管理,以及將設計、工藝、生產制造并行交叉的作業管理等。這種組織結構靈活機動,適應性強,將各部門人員組織在一起,使許多工作可平行處理,從而可大幅度地縮短新產品的開發周期。 

　　又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理,就是在橫向組織方面適當簡化專業分工,實行結構綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業務,就不設多個部門或多個人去管;在管理方式上實現各種物流、業務流自始至終連貫起來的全過程管理,克服傳統管理中存在的機構設置分工過細及業務分段管理的情況。 

　　3. 組織間的BPR 

　　這是指發生在兩個以上企業之間的業務重組,如通用汽車公司(GM)與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協作關系就是企業間BPR的典型例子。GM公司采用共享數據庫、EDI等信息技術,將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連接起來。配件供應商通過GM的數據庫了解其生產進度,擬定自己的生產計劃、采購計劃和發貨計劃,同時通過計算機將發貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時,通過EDI自動向供應商付款。這樣,使GM與其零部件供應商的運轉像一個公司似的,實現了對整個供應鏈的有效管理,縮短了生產周期、銷售周期和定貨周期,減少了非生產性成本,簡化了工作流程。這類BPR是目前業務流程重組的最高層次,也是重組的最終目標。 

　　由以上三種類型的業務流程重組可以看出,各種重組過程都需要數據庫、計算機網絡等信息技術的支持。ERP的核心管理思想是實現對整個供應鏈的有效管理,與ERP相適應而發展起來的組織間的BPR創造了全部BPR的概念,是全球經濟一體化和Internet廣泛應用環境下的BPR模式。 

　　流程重組的原則 

　　BPR是對現行業務運行方式的再思考和再設計,應遵循以下基本原則: 

　　1. 以企業目標為導向調整組織結構 

　　在傳統管理模式下,勞動分工使各部門具有特定的職能,同一時間只能由一個部門完成某項業務的一部分。而BPR打破了職能部門的界限,由一個人或一個工作組來完成業務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇,企業需要通過重組為顧客提供更好的服務,并將BPR作為發展業務和拓寬市場的機會。 

　　2. 讓執行工作者有決策的權力 

　　在ERP系統的支持下,讓執行者有工作上所需的決策權,可消除信息傳輸過程中的延時和誤差,并對執行者有激勵作用。 

　　3. 取得高層領導的參與和支持 

　　高層領導持續性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因為BPR是一項跨功能的工程,是改變企業模式和人的思維方式的變革,必然對員工和他們的工作產生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉移,有時會引起一些人,尤其是中層領導的抵制,如果沒有高層管理者的明確支持,則很難推行。 

　　4. 選擇適當的流程進行重組 

　　在一般情況下,企業有許多不同的業務部門,一次性重組所有業務會導致其超出企業的承受能力。所以,在實施BPR之前,要選擇好重組的對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象,使企業盡早地看到成果,在企業中營造樂觀、積極參與變革的氣氛,減少人們的恐懼心理,以促進BPR在企業中的推廣。 

　　5. 建立通暢的交流渠道 

　　從企業決定實施BPR開始,企業管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機會,如實說明BPR對組織機構和工作方式的影響,特別是對他們自身崗位的影響及企業所采取的相應解決措施,盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅,有可能引起企業內部動蕩不安,從而使可能的威脅成為現實。