1.1 分銷渠道模式的發展
“通路是目前市場中最混亂的一塊，是變量最多的一塊，同時也是決定競爭勝敗的最主要的一塊。”
中國的經濟歷史和消費者人口特征分布、銷售網點分布等因素決定中國的分銷渠道有自身獨特性。
從80年代中期開始的雙軌制，形成了較規范的傳統批發體系，商品主要通過國營大批發站進行銷售：省級糖煙酒公司將產品計劃調撥或授權給地市糖煙酒公司，再逐級往下調撥給三級、四級批發站(鄉、鎮級供銷社)，由三、四級批發站將商品批發給零售商。每級批發價到零售價都有明確規定的價差，這就使商品層次分明、有條有理的在規定的渠道內流通。
20世紀90年代初，農貿批發市場開始興起，金字塔型的傳統銷售渠道受到了沖擊。而1998年前后，以縮短渠道、加強服務功能為使命的渠道革命悄悄地在中國興起：深度分銷、直銷、網絡營銷等模式日見成熟。
同樣在2000年前后，終端多種業態的綜合發展，一批跨國大零售商、國內大型零售連鎖企業的在供應鏈上的強勢崛起，也使得廠家更多的關注于終端掌控。
如今到底是終端為王，還是渠道為王呢？
1.2 食品行業分銷渠道模式分類
快速消費品尤其是食品行業，由于面向是大眾消費者，而且一般區域性差異不強，產品多同質化，消費者要求消費的便利性和及時性，因此多數是寬渠道模式進行銷售。但是在寬渠道中選擇的密集分銷、選擇分銷的策略有有很大差異的。下面我們分析一下目前食品行業主要的分銷渠道模式。
1.2.1 業務員、代理人直銷模式
兩者直銷模式的差別在于銷售人員是否與企業簽定雇傭關系合同。代理人不拿工資是一個微型銷售公司，而業務員是企業銷售公司的一員。直銷就是通過人員或者電子商務等技術手段實現零渠道長度的銷售。安利的代理人模式和DELL的電子商務模式是典型案例。但是食品行業企業很難有這樣的規模和對數以十萬的業務人員管理能力。三株的曾經是直銷的典型。
1.2.2 直控終端模式
現代商業業態的發展，主流渠道和終端的連鎖格局，省級城市以上，特別是超大城市已無法通過普通的、單一的經銷商網絡進行運作。而部分廠商的通吃戰略定位決定直控是有實力的企業最佳的選擇模式。由廠家直接組織車隊和人員，對超市連鎖店、特殊通路和中大型熱點、旺鋪進行直供，有利于新品上市、產品鋪貨、價格控制、品牌提升和維護。
可口可樂公司業務員和渠道系統深滲到中國城市每個角落，讓其產品真正的達到無處不在無所不在Pervasive，而生動化和品牌力量又使得消費者對其情有獨鐘 preferred。可口可樂公司在中國，對渠道劃分傳統渠道、現代渠道大類22小項可謂全面，最終通過批發、KA、101和直營四種銷售方式實現。
1.2.3 區域銷售平臺模式
對于定位于某些區域市場的企業，可根據大城市的特點，設置平臺式模式。通過扶植幾家資金雄厚、倉庫吞吐量大、管理能力強的大型經銷商，或廠家自設中轉庫。根據街區、門店細分區域，配置直接服務終端的經銷商，形成一個物流平臺，取消了二批環節，渠道變成扁平、垂直的渠道網絡形態，加強了對終端的控制和服務，提高了經銷商的單位效益。
三得利啤酒和百事可樂為代表。平臺式銷售適用于密集形消費的大城市。上海市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。三得利啤酒靠一種成熟規范的深度分銷系統來高效運轉寬渠道密集分銷。在有效銷售半徑（配送半徑）3-5公里內，設立一個分銷商，該商負責配送300—500家終端零售便民店，并建立終端客戶檔案。每個分銷商被劃定一個享有獨立經銷權的保護區域，實行封閉的片區分銷制。
百事可樂的進入中國初期鑒于可口可樂的首發優勢也是定位于上海、北京、廣州、成都等大型城市的青年消費群，集中區域銷售平臺形成強勢點突破。
1.2.4 經銷商網絡模式
通過各地區經銷商代理制的網絡模式是很適合中國國情的基本模式，在此基礎上完善聯銷體的建設，引導培養各地的經營大戶成長為渠道網絡的領袖，形成規范有序的規模經營，具備對二級網絡和終端的控制能力和配送服務功能。適用于大眾產品，適用于農村和中小城市市場。該模式在市場價格透明度不高、競爭不太激烈的的二三級市場很有生命力，然而在相對成熟的省級城市則并無優勢可言。娃哈哈的非常可樂在2級市場的成功就證明這點。娃哈哈通過銷售重心下移，利用廣大農村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優勢搶占農村市場從而獲得了成功。 
康師傅在中國大陸有近五十五萬個銷售點，一百三十九個倉庫，現在的布局是直徑500公里內要有一個生產基地，把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。壓縮分銷層次，將經營重心下移，加強與客戶的聯系，強化對經銷商的服務。
1.2.5 批發包銷模式
批發包銷模式就是在一定區域選定一家包銷商或大批發商，由批發商負責產品的再銷售。一般大批發商或包銷商具備強大的資金資源、本地的網絡資源、終端資源等，能保障產品迅速的鋪市和銷售。這個模式對產品商而言是比較省力的一種模式，在大家電行業尤其如此。長虹轉制前與鄭百文就是包銷模式，食品行業的傳統強者健力寶也是如此。但這種模式對產品商風險太大，包銷商沒做好就導致一個市場的丟失，而且渠道內的沖貨、串貨嚴重、大戶難以管理。這種模式也導致健力寶坐失食品行業大發展的機遇，被娃哈哈等后來者所超越。
1.2.6 傳統分銷渠道模式
傳統分銷渠道模式就是松散的層層經銷的金字塔模式，多數中小企業無力建設自有的渠道，一般都采用這種模式。
1.2.7 其他分銷渠道模式
其他如獨家代理模式，特許經營等在服裝品牌里比較多；而飲料食品類的比較少。
1.3 分銷渠道模式選擇
分銷渠道設計的目的不在于過程本身，而在于構筑一條適宜的商品轉移路線。在這里提出分銷渠道規劃選擇的一般性方法，根據流程企業選擇自己適合的渠道模式，并根據自身的狀況進行模式的創新。
一般分銷渠道選擇的方法：
分析消費者的服務需求（從購買批量、市場分散化、等候時間、產品多樣性、后續服務等五項指標分析），再建立分銷渠道的目標（可以是購買便利，銷售支持方便，售后服務完善，成本效益高，或者綜合），再評估備選的渠道（從經濟性、控制性、適應性三方面評估），最后得出初步的分銷渠道設計方案。
1.4 渠道為王，1.5 還是終端為王？
上面列出的九種分銷渠道設計模式，排除直銷等很少在快速消費品行業使用的模式外，其他幾類可以分成兩大類：可口可樂終端為王，娃哈哈渠道為王。
看看兩家企業的銷售額，可口可樂占了絕對上風，而真正細致的按照地區按照產品去分析，又似乎不是那樣。中國的市場是一個特殊的市場，終端網點分布極其散、廣、小，現代渠道（超市、買場、連鎖等）還只是占了商品流通渠道極小部分，特別是在農村、中西部地區尤其如此。企業直接控制如此數量的終端網點無論從物流能力、資金能力、商務談判能力、管理組織能力上都難以達到如此高的跨度。因此發展成熟的經銷商代替企業開拓外地市場，通過外部協同和利益捆綁達成聯銷體的整體利益，正是現代供應鏈管理思想的體現。當然我們也不能否定可口可樂的終端為王，wal-MART年銷售額在全球經濟GDP排名竟然NO7,而美國等發達國家的零售業已經開始強勢反向整合產業鏈，在這種大環境下，終端為王一點為過，而且也是中國的未來發展方向。
如果有人說終端為王就是消費者為王，那從這個意上，上面兩者都是正確的。中國因為渠道最接近消費者，所以渠道為王；發達國家，終端能夠更好發掘消費者需求，所以終端為王。