DT公司已經有15年歷史了，是一家為汽車整車生產企業配套為核心的機械加工企業。在汽車整車企業的嚴格要求下，DT逐步完善了自己的企業管理體系，并以此作為競爭優勢大力開拓工程機械、工業機械的配套業務，公司經營狀況蒸蒸日上。但是，就在五年前，公司卻瀕臨虧損的邊緣。 

　　“內鬼”當家 

　　“什么，收入漲了這么多，公司卻出現了較大虧損？”這簡直是不可想象的，但虧損去實實在在地發生了。2000年DT公司的董事會就是在一片質疑聲中召開的。 

　　這是DT公司自成立以來首次出現虧損，而且是在公司業務蒸蒸日上的時候發生的。這不僅讓公司董事長廖凱吃驚，而且也讓全公司上下感到不可思議。然而，更加令人吃驚的還在后面，雖然公司的收入取得了30%以上的增長，但是成本增長更快，接近了40%，其中單原材料的采購成本就上漲了35%。 

　　但是，公司各個主要的業務模塊都是由幾個董事親自負責的，為什么還出現了這么嚴重的問題呢？廖凱董事長決定親自調查一番。 

　　不查不知道，一查嚇一跳。 

　　采購部由公司創始董事張君負責，此人工作勤懇但能力一般。公司規模小的時候，他還能夠應付，經常事必躬親地與供應商進行溝通。但是，隨著公司規模的發展長大，材料采購的品種、規格越來越多，采購部的人員也越來越多，管理能力的短板使張君開始變得力不從心。而且，根據公司一直以來的傳統，采購部的人員大部分都來源于親屬子弟和鄉里鄉親的介紹，管理制肘很多，激勵和約束措施也不到位。公司的采購決策、定價、供應商選擇、材料管理程序和制度都比較混亂。在基本流程和制度缺失的情況下，采購經理通常獨自完成大部分采購流程，從而導致賬目混亂，采購信息缺失，甚至連基本的調查和統計都無法滿足。 

　　公司董事會這才認識到光注重銷售這一個環節已經不能將企業帶到更高的發展平臺，必須從整個管理體系著眼，通過內部改造達到公司盈利水平的持續、有效提高。雖說是知難行易，但廖凱卻面臨著兩難的選擇：一方面，除了張君等一班舊臣外，別人都很難帶來信任感；另一方面，現實又告訴他必須開放自己的企業，在人員和機制等多個方面吐故納新。 

　　為此，廖凱組織公司主要的董事考察了同行業、同類型的企業以及管理較為完善的外資企業。在考察的過程中大家意識到，公司必須擺脫依靠親情建立起來的信任，轉而依靠以制度、流程為基礎的管理機制的建設。 

　　在經過詳細的考察后，公司果斷地采取了措施：給各位董事下了保證書，從公司的采購管理入手，并逐步擴展到其他職能的管理。同時聘用某外資制造企業的采購主管——李明擔任公司的采購部經理，這也是公司引進的第一位職業采購管理人員。 

　　新的采購經理上任后，果然不負眾望，很快便出臺了結構明晰的整頓方案，并在以后的幾年中，隨著公司業務的不斷擴大、客戶要求的不斷提高適時地出臺了更為有效的采購政策，使得公司走在同行的前列。 

　　事后諸葛 

　　總結下來，DT公司的采購系統升級改造總共走過了以下三大步： 

　　第一步：職務分離，整理制度，流程重構，防止內鬼。 

　　首先，李明在其調研報告中分析了現有采購分工形成的歷史原因，對原來采購經理在采購規模較小的情況下，身兼數職的合理性給與了肯定。然后又指出，企業必須在采購方面必須采用職務分離，以防止舞弊行為的發生。另外，他又從公司歷史發展的角度說明，公司通過這么多年的發展，生產已經具備一定的規模，能夠支持采購管理的分工，而不至于產生冗員和人浮于事的現象。并進一步提出公司應該在以下采購和應付賬款等業務環節中進行職務分離： 

　　1.采購申請必須由生產、銷售等部門提出，具體采購業務由采購部門完成。 

　　2.貨物的采購人員不能同時負責貨物的驗收工作，以防止采購人員收受客戶賄賂，購買偽劣材料影響企業生產乃至整體利益。 

　　3.付款審批人和付款執行人不能同時辦理尋求供應商和索價業務。付款的審批通常經過驗貨或驗單后執行（預付款業務除外），以保證貨物的價格、質量、規格等符合標準。 

　　4.貨物的采購、儲存保管人員不能擔任賬務記錄工作，防止繞過驗單，減少誤記貨物數量和金額的可能性。 

　　5.付款的審核人應同付款執行人職務相分離。 

　　6.記錄應付賬款的人不能同時擔任付款職務。如支票的簽字和應付賬款的記賬相互獨立，以保證按所欠賣方價款的真實金額按時簽發支票。 

　　在職務分離的基礎上，李明提出完善從采購到付款的各種制度。 

　　1.物資采購制度。李明從生產原料的物資請購開始整頓。作為機械加工企業，生產原料是企業成本構成中份額最大的。李明帶領采購部同仁對公司的原料消耗進行調查后，起草了新的原料請購制度，規定采購單由生產部門填制，并提交給材料保管人員。材料保管人員按照原料件號進行分工，接到請購單后，應將材料保管卡上記錄的庫存數同生產部門需要的數量進行比較。當請購數量與保險庫存要求數量合計超過材料庫存額時應簽字同意采購。 

　　2.訂貨控制制度。購貨部門在收到請購單后，在最終發出購貨訂單前，都必須對以下三個方面做出決定：應訂購多少；向誰發出購貨訂單；什么時候發出購貨訂單。 

　　訂購多少的控制方面，購貨部門首先應對每一份請購單審查其請購數量是否在控制限額的范圍內，其次是檢查使用物品的部門主管是否在請購單上簽字同意。 

　　3.購入貨物的驗收制度。為了達到控制目的，收貨的職能必須由獨立于請購、采購和會計部門的人員來擔任。對收貨的控制具有雙重的作用，即既要控制購買環節的經營活動，也要控制存貨的管理工作。 

　　4.付款控制制度。防止未核準的款項被支付；所有已確認的負債都應及時支付；正確地付款和記錄。 

　　5.加強采購合同管理。采購合同是買賣雙方履行權利義務的依據，也是買賣雙方爭議處理的憑證。合同的錯漏將嚴重影響企業的經營活動及對外形象。采購合同管理是當時DT公司采購管理的一個薄弱環節，因此也是改進內部控制措施的關鍵內容之一。采購合同管理的內容并不僅限于合同本身，而應將管理內容拓展到以采購合同為依據的采購流程操作上：采購合同的各項內容是否符合請購單要求。如果出現差異，應當立即找出原因并做相應說明；請購單和采購單是否符合公司規定的申報、審批程序，是否有領導及相關責任人的簽字；采購合同應當包括貨品描述、數量、單價、品質、包裝、支付條件和交貨期等七個重要要素，合同管理應對這七個要素一一審核；對產品的生產工藝或技術如有特殊要求，則應在合同中規定有關技術的詳細要求并提供圖紙，作為到貨時的檢驗依據；供應商交貨后要求付款時，財務部以采購部門提供的采購合同作為依據，核對驗貨部門提供的檢驗報告、倉儲部門提供的入庫單及供應商提供的全套票據，全部無誤后方能辦理付款。 

　　這次采購系統的大調整，不僅為公司消除了采購的內鬼現象，更重要的是為公司采購系統的進一步升級打好了良好的基礎。 

　　第二步：物資分類，招標采購，加強采購價格管理。 

　　在基礎的采購制度得到完善后，李明提出要對重要物資實行招標采購。他建議公司成立采購招標委員會，由董事會選一名執行董事作為委員會的主任，自己任副主任，主要負責整個過程的組織。這樣，一方面專業化的問題解決了，另一方面采購信息和采購成本的管理也得到了很好地解決。 

　　盡管已經考慮得比較周全了，但在方案討論會上，有的同志還是提出了自己的疑問：公司采購物品有幾千種，都進行招標是不是成本太高了，效率也會下降。 

　　為了解決這個問題，李明提出要對所有物資的采購記錄進行統計分析和特征調查，并以此為根據編制物資目錄，對每一種物資的各種技術規格、檢驗要求、采購方式、安全庫存量等進行確定。為此，公司專門成立了項目小組，對以前發生的業務進行統計、調查，以及產品工藝對原料規格性能的要求。項目小組主要調查各種物資的采購量、總采購量占公司原料成本的比重、各種原料對產品質量的影響程度、各種原料供應市場的競爭程度、訂貨提前期、質量穩定性等，并根據這些指標對物資進行評價。項目小組據此編制了公司物資采購目錄，根據評價結果將已發生業務的物資分為三類：A、B、C、D。 

　　A類物資是公司生產所需的主要原料以及對產品質量產生決定性影響的原料，占到總成本的60%以上，但所占的規格數量僅占10%。對A類物資，采取的采購方式為招標采購。招標的方法為每年的年末召開供應商大會，按照物資類別組織招標，根據上一年度對各供應商的考核、供應商的資質、投標標書評估情況給與綜合評價，確定采購價格和各供應商所占份額。招標活動由采購部負責組織，由招標委員會負責評標。當發生原料采購需求的時候，采購部要求各家進行二次報價，并根據各家的價格和價格組的市場價格確定采購價格與各廠家進行溝通，在價格溝通的基礎上，結合年初確定的份額對各供應商發出采購訂單。 

　　在價格管理方面，A類物資實行較為嚴格的價格管理制度。在詢價方面，DT公司在審計處下面設立了價格組，為A類物資專門建設了價格數據庫，由專門的詢價人員負責管理，每天跟蹤原料的價格。對這些物資應建立行情記錄卡，將其每日行情的變動記入記錄卡，并于每周或每月作一個“周期性”的行情變動趨勢分析。對價格的跟蹤分析將被用來支持采購部的工作及審批人的決策行為。同時，在采購價格審批方面，A類物資需要由公司總經理進行審批。 

　　價格行情記錄卡 

　　原料名稱 今日價格 昨日價格 增減幅度 上周價格 上月價格 

　　在供應商管理方面，A類物資實施最為嚴格的供應商管理制度。新的A類物資供應商加入的時候，其首先必須提供必要的資質證明文件，包括工商營業執照、稅務登記證、資信等級、注冊資本、經營范圍、產品質量文件、產品的技術參數等。然后，由采購部、生產部、質檢部、財務部組成考察小組到供應商生產地進行實地調查，并對供應商的設備水平、人員素質、生產能力、生產管理水平、財務狀況、物流保障能力、質量管理體系等方面進行評價，并由質檢部負責撰寫考察報告。新的供應商通過初步審核后，采購部將進行單件或小批量采購，并交給生產部門用來生產樣品零件，生產出來的樣品零件將被裝機測試，只有達到產品的技術要求后，該物資才能被列入小批量采購許可。之后，采購部將辦理小批量采購，并交由生產部門進行小批量生產，將生產的小批量零部件裝機進行小批量測試。只有小批量測試合格后，該供應商才能被列入正式的供應商目錄，才有資格參加招標。每一種材料，DT公司一般會選擇3-6名供應商，并對供應商進行分級，甲級工藝商優先采購（一般為40%左右），給以較大份額和較為優厚的付款條件；乙級供應商給與較少的份額（一般為20%左右），給予拖后付款的待遇；丙級供應商給予很少的份額或只進行緊急采購。 

　　在庫存管理方面，A類物資采取嚴格的庫存管理政策，根據歷史統計的材料耗用情況制訂保險庫存和庫存定額并嚴格執行，只有遇到材料可能會有巨大波動，并經經營班子研究后才會進行更大批量的采購。 

　　B類物資是公司生產需要的一般原料，占到總成本的25-30%，但所占的規格數量占到20%。對B類物資，采購方式為招標采購。招標采購的過程與A類供應商相近。 

　　在價格管理方面，價格組詢價的周期為一周，價格的審批為生產副總負責。 

　　在供應商管理方面，新供應商的審查一般為本地的材料審查，并進行單件試用合格后就可以列入供應商目錄，對供應商進行考核，但沒有嚴格的甲乙丙分類。 

　　在庫存管理方面，B類物資也設定保險庫存和庫存定額，但是采購部可以根據市場的波動對采購批量進行調整。 

　　C類物資是公司生產需要的輔料，規格多但單價低，從成本方面來講僅占10%，但規格數量占到60%。對C類物資，采購方式為比價采購。 

　　在價格管理方面，價格組詢價的周期為一月，價格的審批為采購部和審計部負責人共同負責。 

　　在供應商管理方面，新供應商的審查一般為本地的材料審查，并進行單件試用合格后就可以列入供應商目錄，對供應商進行考核，但沒有嚴格的甲乙丙分類。 

　　在庫存管理方面，C類物資沒有設定保險庫存和庫存定額，只是在總體上對采購部設庫存額度指標進行考核，采購部可以根據歷史需求情況、市場的波動確定采購批量。 

　　D類物資是公司各部門消耗的低值易耗品，從成本方面還不到5%，規格數量占10%，采購方式為預算總額控制，各部門自行采購。 

　　經過一系列整改，采購體系的運行比原先規范了許多。但是，隨著企業規模的不斷擴大，所生產新品的不斷增多，采購物資的規格數量也在不斷擴大，加之采購過程中與內外部的溝通量比較大，采購部感到越來越吃力，李明也發現自己的員工比開始的時候加班頻率大多了。為了解決這個問題，同時也為了降低采購環節發生的費用和時間，提高采購系統的效率，李明對董事會提出建設網絡招標系統的建議。他認為網絡招標是隨著互聯網的迅速發展而出現的新的管理辦法，DT公司可以在互聯網上發布求購信息，并通過對供應商報價的比較，確定最優價格。它是公開招標的一種變形。它將公司的招標、采購流程實現電子化、自動化。因為，網下的采購流程已經比較清晰，所以這個建議得到了董事會的認可。2004年DT公司建立了自己的采購網站，并實現了A、B類物資的電子化采購。 

　　第三步：供應鏈管理，開始實施零部件外包，自己只生產核心零部件。 

　　經過幾年的發展，DT公司的業務量迅速提升，現有設備狀況已經很難跟得上企業的發展。已經開始出現供貨不及時的現象，客戶頗有微詞。但是，董事會卻在是否進行大量設備投資方面出現了分歧。一部分董事認為：現在經濟的發展方向不明朗，如果大規模投資會面臨很大的投資風險。 

　　這時，生產副總突然想起自己周邊的弟兄們，他們因為沒有預見到行業的大發展而出現了發展滯后的現象，為什么不利用他們的生產能力呢。而且，公司現有的設備狀況是：加工中心等高效設備和普通機床共存，大部分工序都由自有設備進行加工。董事會最后決定：將現有普通機床出售，購入部分高效設備，并將粗加工工序和部分簡單零部件加工轉移給合作廠家生產，用高效設備來生產核心工序從而提高生產效率和生產能力。 

　　但是，因為DT公司的產品包含零部件眾多，對應的設備也較多，原來所有零部件自己生產的時候，生產計劃就非常復雜。部分零部件外包后，這種復雜性從生產環節部分地轉移到了采購環節。 

　　為了配合零部件生產的外包工作，公司專門成立了由生產、采購、財務、研發、工藝部門成員組成的項目小組。項目小組的職責是：分析哪些零部件適合于外包，解決外包的過程中遇到的問題，試驗并編制外包零件的采購流程。 

　　項目開始的時候，廖總強調必須將供應商提到戰略合作的高度來看待，摒棄原來甲乙方的觀念，在技術、商務、信息等方面要平等對待。DT公司除了原有的供應商管理、考核、激勵制度外，還采取了以下措施來促進外包零件的順利轉移。 

　　1.向供應商派駐技術人員進行輔導。在外包的初期，公司不僅僅為合作企業提供了相關的零部件圖紙、工藝規程，而且從生產部和工藝部抽調了部分精干人員派駐到對方企業輔導。派駐人員專門組織了與外包零件相關的生產技術培訓，對零部件的生產工藝進行了講解和演示，并根據其設備情況對工藝進行了調整，以確保其生產質量。 

　　2.采購部與合作企業進行充分溝通，為其安裝了采購信息系統的終端軟件，并對相關表單的內容格式進行了輔導，使雙方的供求信息能夠對稱。 

　　3.DT公司派員對合作企業的質量控制系統進行了系統的調查，并協助其進行改進。一方面，DT公司的先進管理方法輸出到了合作企業；另一方面，合作企業的產出能夠符合公司的質量標準。 

　　4.編制規范的管理流程。項目小組在總結開始階段，編制了與合作企業進行業務配合的關鍵流程，并將這些流程及相關說明發送給了合作企業。這樣雙方就有了一個統一的管理程序和標準。 

　　現在，DT公司與合作企業已經能夠進行順暢的溝通，采購效率和生產能力都得到了極大地提高。