如何降低成本永遠是企業面臨的一大難題，互聯網的出現為企業進一步降低內部生產、管理成本提供了新途徑，同時也使企業的經營視野從內部轉向了外部，降低企業與合作伙伴之間的協作成本就成為企業優先考慮的問題。其中，通過電子商務平臺優化企業供應鏈是一個比較可行的解決方法，中國石化集團公司的實踐也證明了這一點。  

　　新供應鏈打破利益爭搶 

　　在傳統概念中,制造業似乎都是縱向發展的,講究大而全，石化企業從原油加工到生產各類石化產品、運貨出廠等各個環節全部由自己承包。在這種運作模式中，供應商、制造商、分銷商分屬不同的價值領域，在互為供需的基礎上，形成積壓的閉環供應鏈結構。因為要考慮各自的既得利益，供應鏈伙伴之間就不可避免地出現為了自身利益而犧牲他人利益的情況。  

　　網絡時代產生的供應鏈管理則可以同時增加供應鏈各方的利益，協調供應鏈成員之間的關系，并可以使整體的交易成本最小化。中國石化的電子商務系統有效地整合了這種基于供應鏈的管理思想，并取得了顯著的應用效果。  

　　安盛的“三點計劃”  

　　在中國石化的電子商務系統中，中石化確定了以優化供應鏈為核心的電子商務發展策略。在訂制電子商務策略時, 中石化首先考慮如何大幅增值現有供應鏈,使電子商務真正與市場、生產信息系統構成供應鏈系統，開展真正意義上的電子商務。  

　　按照中石化的實際情況,中石化在實施電子化供應鏈時，采用了安盛咨詢公司提出的“三點計劃”——“想得要大，起始要小，攀登要快”。“想得要大”指要充分估計事業的復雜性及風險，考慮到所有可能性，并評估合作伙伴; “起始要小”是指一上來攤子不宜鋪得太大，要謹慎行事，展示每個概念實際效果，減少失敗風險；“攀登要快”指建立客戶基礎，提升投資。  

　　“聊天室”采購  

　　基于上述策略，中石化推出了具有自己特色的電子商務解決方案。該電子商務解決方案的最大特點是強調與供應鏈各個環節的集成，即強調用應用制造現場的實時數據來支持商務上的決策。  

　　針對合同洽談的特點，中國石化網上采購系統設計了一種類似“聊天室”的網上洽談方式，客戶可以設定為甲方、乙方或多方，指定一方可以對合同進行修改，修改的過程對于洽談雙方都是透明的，談判條件確定后將合同文稿打印成文件，在網下簽訂。這樣做的最大好處就是提高了合同洽談的透明度，對“黑箱操作”起到了控制作用。為了提高洽談的安全性，中國石化網上采購系統在程序設計中對系統權限進行了劃分，根據登錄采購網站用戶的業務需求，將用戶權限劃分為普通用戶、供應商用戶、分公司用戶、總部用戶和超級用戶（系統管理員）5種類型。不具備權限的用戶將不被允許進入洽談室。另外，由于合同談判往往要經過幾天甚至更長的階段，程序為此設計了一個留言板，設置一個口令，當用戶希望進入時，只需輸入相應的口令就可以進入。  

　　電子商務的“中國特色”  

　　該系統最成功的方面在于電子商務下的前端銷售與后臺管理相結合。國外的電子商務系統一般沒有計劃管理方面的內容，而在中國石化的這個系統中，所有與電子商務相關聯的管理模塊都涉及到了。系統的另一個特色就是統計報表。中國石化電子商務系統制作了40多個電子報表，銷售部分也制作了30多個報表，平均每一個報表都有270行的內容。如何在網上填寫這些報表是一個既需要技術又需要技巧的工作，中國石化在這方面做得非常成功。  

　　從開始幾個月的運轉情況看，中石化電子商務網的運行狀況良好，客戶、供應商反應熱烈，上網交易踴躍。目前每天訪問網站有2000多人次，訪問高峰時，每分鐘點擊次數可達1500多次。網站運行3個月內，石化產品銷售成交金額10.8億元，石化物資采購成交金額3.7億元。  

　　問題及對策  

　　問題1: 網上交易量仍然不充分: 物資采購方面，網上提報的貨單數量不多，金額也較少；在產品銷售方面，客戶提交的購買意向書、雙方洽談合同、網上簽訂的正式合同書數量明顯不夠，許多客戶根本不在網上進行業務洽談。目前這些電子商務的切入點僅僅是冰山一角，并沒有完全體現出電子化供應鏈的全部價值。  

　　對策: 應創造條件鼓勵供應商上網，并將網上交易的部份利潤分配給供應商，這樣做在短期內雖然減少了收益，但有利于中石化搶先建立強有力的供應鏈聯盟。  

　　問題2: 內部與外部的接口是一個瓶頸: 企業的CRM和ERP系統仍在建設和完善中，接口問題是需要重點考慮的問題。  

　　對策: 企業應該在內部和外部建立一種開放的協作關系，使供應鏈應用端的數據能夠順暢地傳送到CRM系統，既能讓賣方通知現存貨物和確切的發貨期等信息，也能將客戶需求及時地反饋到后端的ERP系統。  

　　不再一包到底  

　　網絡經濟時代，一個企業要想在全方位上去競爭幾乎必敗無疑。石化企業未來的戰略是進行企業轉型，與策略伙伴組成虛擬組織，即不再實行自己設計、自己制造、自己采購原料等從頭包到尾的運作方式，而是只負責制造，由合同商負責設計、開發。因此，企業必須明確自己的核心競爭力所在，不足的方面要尋找合伙人補充，然后形成共存共榮的虛擬組織。這時的“合作”已經不是傳統意義上的合作，而是要將彼此的部份業務實現實時共享，虛擬組織的門戶網站可以把所有成員關聯到一起，而不只是在供應鏈上的線性關系。