“在去年物流成本降低7000萬元的基礎上，今年再降4000萬，建成西南最大的家電物流平臺。”這是今年初長虹物流公司總經理楊劍從集團董事長趙勇那兒領到的“目標書”。 
　　
　　近年來，中國家電業產能嚴重過剩，利潤日趨微薄，落后的物流管理系統是其主要瓶頸之一。從2005年2月以來，長虹憑借自己的物流平臺優勢，整合第三方物流資源，逐漸構建起西南最大的家電物流平臺，對提升長虹綜合競爭力起到了很大作用。 
四大創新根治物流“頑疾” 
　　目前中國家電業處境艱難，下游面臨大連鎖商的壓力，上游面臨原材料成本日益走高的挑戰，處在中間的家電制造企業，必須通過內部挖潛的集約型競爭方式，才能在市場競爭中謀取一席之地。因此，作為“第三利潤源”的物流被看作是制造企業最有希望降低運營成本、提高運營效率的環節。 
　　
　　但物流對整個家電業來說，高成本、低效率、多環節是其通病，短期內很難扭轉。作為中國家電業“龍頭”的長虹也不例外。有關機構在分析長虹的物流管理體系時指出，多、少、散、亂是其四大頑疾。
　　
　　“多”是資源過多，綿陽40多個原材料庫房，50多個成品庫房，200多個銷售庫房，近千輛的大小貨車。“少”是效益過少，作為支持服務部門缺少服務和效益觀念。“散”是職能分散，多頭管理，比如，成品配送由銷售部門在管，原材料物流由采購部門在管，沒有人對物流總成本負責。“亂”是流程混亂，缺乏系統科學的操作流程和操作規范，導致運輸和倉儲管理環節低效率。 
　　
　　要徹底改變長虹物流現狀，必須下“猛藥”。對此，長虹高層開出了“藥方”。
　　
　　物流組織創新。2005年2月，長虹整合內部物流資源成立新物流公司，構建起采購、倉儲、配送統一平臺，統一對長虹的物流業務負責。這種新的組織框架，責任更加明確，有利于深挖內部潛力、整合外部資源。 
　　
　　物流觀念創新。物流貫穿企業的各個環節，不僅要保證高節奏的生產，而且要實現最低庫存下的倉儲和服務及時到位的成品配送。由此，長虹提出了“物流是流動的倉庫”的思路，用時間消滅空間，摒棄了存貨越多越好的落后觀念，全面提升速度觀念。 
　　
　　物流技術創新。積極發展企業的物流技術體系，包括保管、搬運的機械化和自動化，信息的條碼和自動識別化，以及基于Inter－net的信息實時管理和網絡化，這樣，令長虹的物流管理走上了規范化、標準化的道路。 
　　
　　物流管理創新。推行整合、借力、供應鏈管理一體化戰略等，施行精細化整合管理。比如，把四川以外的一些物流業務采用招標制，外包給實力和信譽好的第三方物流商。 
　　“第三種模式”成本一年降7000萬 
　　物流改革并不只是如何降低成本，而是一個企業的系統工程，最關鍵還要通過對物流的重構來推動企業提升運營效率，以滿足消費者對個性化產品和服務的需求。 
　　
　　從流程上來看，長虹物流首先搭建了一個集采購、儲運和配送于一體的服務平臺。在具體操作上，長虹對物流系統進行“大手術”。一是“節流”。辦法是招標。據了解，新物流公司干的第一件事，就是通過招標方式，對公路、鐵路等行業進行集中采購運力，綜合運輸成本同比下降20％以上；
　　
　　二是“瘦身”。以前長虹在全國設置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，203個分公司庫房，形成了龐大的倉儲體系。這些庫房利用率較低，占用大量資金。截至去年11月底，長虹共減退綿陽外租庫房15萬多平方米，綿陽外租倉庫費用下降50%。目前，長虹在全國范圍內建立了4個CDC和66個RDC。