現代物流的采購成本控制策略
2008-3-4 0:01:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:摘要:... ...
隨著經濟的飛速發展,需求呈多樣性的變化。作為生產企業,要想進一步提高其經濟效益,首當其沖就是要對成本進行控制。如要從供應鏈方面做更深一層次的探討,那就得考慮采購成本,對其采取控制策略。
集中采購策略
談到如何控制采購成本,我們一般都會想到要進行集中采購。集中采購是大型企業進行大規模采購的一種策略。首先,像以鋼筋、水泥、混凝土為主要材料的房地產業,深受原材料價格上漲的拖累,已經開始采取措施,加強了集中采購、集中進貨。目前我國建筑企業鋼材進貨還比較分散,一些企業的進貨權是分散到項目部甚至項目部下屬部門的,而且每批的進貨數量不大。如果公司統一采購鋼材,然后根據各工程的需要統一調配,不僅可以做到大批進貨節約成本,還可以通過分析市場趨勢決定是否應儲備鋼材,從而規避了價格上漲的風險。另外,集中采購對家電行業也同樣適用。例如海爾集團光是通過對鋼板、化工原料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購,就使公司節省成本達到20%-30%。
然而,要做到集中采購,聽起來容易做起來還是很難的,有時不單單是靠采購部一個部門就能夠完成的。例如,電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件,為了做到集中采購,采購部門和產品設計部門要通過對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用的電纜進行統一的重新設計,能夠標準化的要標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施,海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少,才能順理成章地實現集中采購。海爾集團僅此一項改進,就使得其在電纜采購上節約了大概20%的成本。
聯合采購策略
對于像海爾集團那樣的大公司,集中采購是一種可行、實際的采購策略。那么對于中小型公司要采用什么樣的采購策略才是經濟可行、切合實際的方法呢?
目前,在市場經濟的大環境下,中小型企業有著許多方面的缺陷和不足,而他們又不可能逃脫殘酷的現實,但并不是說眾多的中小型企業在控制采購成本方面無路可走。比如,跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法,在可能的情況下中小型企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。
中小型企業如果在原材料采購上聯合起來,就可以增加規避風險的能力。一來多家企業聯合采購,集小訂單成大訂單,增大談判實力,獲取采購規模優勢,爭得和大企業、大公司一樣的“江湖地位”;二來聯合采購的對象是原材料生產企業,這樣就可以擺脫多余的轉手成本,通過直接與制造商交易,減少中間層次,大大降低流通成本和保障產品質量。
第三方采購策略
隨著外包業務的不斷擴展,其實企業還可以采取另外一種比較新穎的采購策略第三方采購策略。顧名思義,第三方采購是企業將產品與服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明,與企業自己進行采購相比,第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗,可以幫助企業更專注核心競爭力。比如,美國地方政府采購聯盟就是一家第三方采購組織,有7000多家政府企業加入了這個采購組織,直接采購成本降低了15%以上。但是,第三方采購也有其一定的弊端。首先各個企業通過第三方來進行聯合采購,只能構成機會型聯盟,彼此之間的利益很難長時間維持。另外,采購外包雙方的信任也很難建立,如生產采購包含著許多提前設計的工作,而你并不能將設計秘密公開給第三方,因為他們可能與其他公司分享這一信息,甚至將公司的采購利益和經驗吐露給其他公司,對本公司的競爭優勢造成損害。對于我國各類型的公司來說,要結合本公司的實際情況來評估這一采購策略,適當選取。
提高產品附加值策略
就采購成本問題,我們要想徹底地解決它,還得從長計議。當原材料漲價導致成本吃緊之后,企業才開始采取上面這些優化供應的措施,其實都是亡羊補牢。因為這些措施很難有立竿見影的效果,此時我們倒不如在產品那一端做些文章。
通常越是產品附加值高的生產環節,對原材料漲價的態度越緩和,越是原材料成本占的比例高,產品附加值越小,企業對原材料漲價越在乎。要想增加產品附加值,一個是增加產品的技術附加值,另一個是增加產品的品牌附加值。
對于增加產品的技術附加值,這是一個科技時代比較熱門的話題。要想增加產品的技術附加值,首先就得在人才方面舍得投資,再次在設備、技術上也得有所作為。只有在這兩個基礎技術上有所投資才能得以實現產品的技術附加值。不過話又說回來,在這方面的投資不管從長遠來看,還是從短期的經濟效益來說,都是值得的。例如,一款新型的智能吸塵器的零售價高達13600元,但通過估算其原材料成本價格才為300元左右,還不及最終售價的零頭啊!
對于產品品牌附加值增加,主要是做到“差異化”。企業同質化經營是造成供需矛盾的結構性原因,而且還造成終端產品只能實行低價策略,根本沒有預留進一步降低價格的空間,所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。對于這種狀況,惟一的途徑就是要實行差異化的產品戰略。
總之,通過對上述各種策略的介紹及應用,我們可以從中吸取一些經驗,得到一些方法。但是,無論采取何種措施來消化成本增加的影響,都不意味著這些措施僅僅是解決供應成本漲價的問題,恰恰相反,對于那些有進取精神的企業來說,成本最小化、銷售最大、效率最高,都是一個日常工作中不斷完善的過程,所以企業無論是在衰弱時期還是在興盛時期都要采取合理、實用的管理方式與策略。