“整合供應鏈、提升競爭力”，是國際物流的發展趨勢。
　　全球物流發展的趨勢對我國物流和供應鏈研究的影響就在于我們國內的物流產業落后于國外有二、三十年或者幾十年的時間，如果我們能夠掌握現在這種趨勢，拿來一些直接可以用的東西，我們就可以走一些捷徑，縮短與國際物流業發展的距離。以美國供應鏈管理專業協會為例，這個協會已經有了40多年的歷史，從原來的配送協會到物流協會，從物流協會到供應鏈管理專業協會的過程之中，我們發現實際上這就是一種產業式的變革。美國供應鏈管理專業協會完全是由從事物流和供應鏈管理的專業人士組成，協會的參與者都是產業的精英。
　　雖然全球物流已經進入到供應鏈時代，但是傳統的運輸、倉儲、庫存、采購仍然是這個領域內探討的主要問題。在過去幾年中，企業實施的物流供應鏈管理最終都反映在企業的財務指標上，任何類型生產企業的物流環節都要對其利潤率、資金周轉率、營業額有直接的貢獻，所有的供應鏈績效都是跟財務指標掛鉤的。
　　馬丁先生說過，現在的競爭不是企業的競爭，而是供應鏈的競爭。VMI概念又稱為供應商存貨管理概念，就是把供應商的存貨放到生產企業的倉庫里，直到生產企業出庫的時候，存貨的所有權才歸生產企業，即生產企業占用供應商的資金。戴爾公司是采用VMI模式的典型案例。VMI的做法雖然從表面上看很可能是供應商的流動資金被占用在生產企業里面了，但仔細分析，這樣做可以使供應鏈上的企業生產計劃的透明性、協調性高度一致，也能為供應商的生產計劃節約大量時間;也就是雖然供應商會損失一點點物流代價，但換來的是供應鏈上所有企業的協同一致，是整條供應鏈的活力和競爭力。
　　雖然全球物流進入到供應鏈時代，供應鏈成為核心的問題，但對傳統的運輸、倉儲、物流環節的討論，仍然是從業者研究的主要問題，只不過今年的變化或者說未來的發展方向是對物流環節的研究要納入到供應鏈的框架之內。這種趨勢對于在中國從事物流行業或即將進入到供應鏈管理這種范疇的人來說，是一個信號。所以，我們不能夠單獨地再研究倉儲問題了，不能再單獨研究運輸問題，我們在企業操作過程中要納入到供應鏈管理框架中。
　　全球化的趨勢也很明顯，四十多年前，芝加哥及中西部地區的一些大運輸公司組成了物流協會，目的是在本土的范圍之內大家能夠切磋物流管理的經驗，然后推動產業的發展;在四十多年的時間里，包括供應鏈管理協會在內的美國物流協會們，探討的大部分問題是從美國本土的角度上考慮，很少關注到國外的情況，這就是為什么跨國物流企業進入中國最早的都是由海運的陸上服務部門攬貨，空運的陸上服務部門也由它的機隊攬貨，而真正做供應鏈管理的企業進入中國相對較晚的原因了。
　　在美國，很多論壇都被冠以了國際“Global”、“International”的稱號，美國人如果加上‘GIobal”的時候，就說明他們在關注這些問題了。他們樂于關注新興市場，他們將中國、非洲、南美都叫做新興市場。關注新興市場的后果是什么呢，就是我們中國的物流企業以及在中國從事物流服務單位都能獲得更多國際業務的機會。
　　在前不久召開的San Antonio會上，阿聯酋的迪拜開出優厚的保稅條件— “排開政治，排開戰爭，在我這兒什么事都能做”，迪拜作為保稅的中轉中心，連接了印度、中東和非洲，“整個中亞地區的物流都放到我迪拜來吧”。從中國的海關體制改革和未來的發展來看，我們有更多的條件能夠承擔更多的國際中轉的問題，雖然我們現在的港口吞吐量增長很快，國際中轉的比例卻非常低，如果能從釜山、新加坡或其他國際中轉中心競爭過來一部分，中國建成國際物流中心的步伐才能加快。
　　總而言之，現在對發展中國家的物流市場的關注，對我們來說是提供了非常多的商業機會;而對于他們來說是因為看到了中國越來越多的物流機會。中國物流將來在全球范圍內的影響力和受到的重視程度會越來越大。
　　對于精益供應鏈來說，物流供應鏈是兩條主線。第一條是管理的主線，所有的管理方法都可以跟物流結合起來，“精益”的概念結合物流就是精益物流，6西格瑪的概念結合物流就是6西格瑪物流;另外一條線就是科技，互聯網、RFID、無線視頻標識等技術已經陸續應用到物流，現在又出現了聲控技術在分揀中的作用。
　　在美國，像IBM、戴爾、NIKE這樣的大企業都在講供應鏈的成果、流程。未來的運輸問題，實際上包含了國際的范圍、油價影響、多式聯運等一系列的問題。從美國的角度來說，美國所有的物流成本中，運輸成本占了50%。另外一個重點問題，就是庫存管理問題，現在流行縮小庫存，建立最低安全庫存，就更應該重視庫存管理的環節。如何加快庫存的流轉，如何更加準確地預測庫存，用什么樣的方法來優化庫存?……這些都是被繼續關注的問題。
　　過去，各種指標的考量都被歸集到企業的財務指標上，其實最有效的方法是進行績效考量。一個實施了供應鏈管理的企業采用了物流供應商為我服務，那么這個企業的財務指標在哪里?利潤上升了多少，資金周轉周期加快了多少?以美國的一個時裝供應鏈為例，這家時裝企業能夠把他每年的庫存周轉率達到8.5次，美國平均產業庫存周轉率是4.5次/年;如果他的庫存周轉率達到8.5次/年，這家時裝公司的利潤率是47%;如果周轉到5.8次的時候，它的利潤率是38.7%。
　　關于供應鏈管理的方法論，在過去出現了很多種，包括平衡記分卡，包括儀表板的系統、包括供應鏈運作的參考模型等等，處于主導地位的協會一直在探究一種客觀的方法，目的是給所有的生產企業、物流企業提供一套完整框架的指引。美國供應鏈管理協會2005年提出了一個流程標準，這個流程標準實際上為從供應鏈的計劃到采購、到制造、到成品交付給客戶、到產品生命周期結束的整個過程執行環節給出了每一個動作的指引，這個流程標準就好比一把手術刀。
　　在供應鏈計劃和需求計劃流程里，第一項內容就是需求政策，系統地分析市場情報，充分地考慮產品服務價格和補貨做預測，預測每星期做一次，如果這一星期沒有達到預測的目標，則表明沒有滿足最低的流程標準。一個好的企業要有健全的流程，再全面地搜集市場情報，通過各種各樣的技術手段，最終達到需求預測準確。如那個時裝企業讓所有的店主們試穿他的衣服，然后做定性分析，定性分析之后做定量分析，定量分析之后計算出首批訂單，首批訂單假如是100 套，第一次上架500套，然后通過三天、三天最短的補貨周期進行需求的調整，所以他預測準確度非常高，他在某些方面就達到最佳的流程標準。
　　物流企業的流程標準，在交付的第一個環節進行訂單管理，訂單接收和輸入這一流程的最低標準是有能力通過電話、傳真、電子郵電和電子數據交換形式，接收和處理客戶的訂單。使用EDI與客戶進行聯系是目前國際上供應鏈管理的最低標準，此外，還有在訂單層面上的準確率達到98%;而最佳管理實踐流程的KPI在訂單層面準確率則應該達到99.5%。
　　流程在應用的時候，首先要做差距分析。企業在最早實施的過程之中，在供應鏈的框架體系下，研究各自在實施中遇到的問題，總結各自的實踐，將是一個重要的發展方向。具體的是要先區分重點，再跟公司比較，最后采取行動，還要挑出最有效的行動。
　　最后有幾點認識與讀者共享:第一，以供應鏈的框架來探討問題。這是一種思維方式的轉變，更主要的是業界— 生產制造企業和物流企業從事物流活動的本質轉變。第二，全球視角需要更多中國的參與。外界對中國物流的升溫實際上給中國物流界參與國際物流提供了良好的機遇。企業是商機，學術研究是創造成果的機會。物流應該怎么搞，重視了生產企業的問題，將來對我們才有意義，否則只有做物流的人講物流就沒有價值，供應鏈管理的問題就是能夠給生產企業創造第三利潤源泉問題。