大多數中型電子制造企業都處于產業供應鏈的中間環節，受到上游供應商和下游客戶的影響最大：一方面，他們必須讓供應鏈具備足夠的靈活性，以應對下游客戶的無常變化;另一方面，他們在面對上游的供應商時，并不具備大公司的談判強勢，在資源并不充足的情況下，他們需要盡可能地讓供應商與其保持步調一致。 

　　由于不具備大型電子制造商在產業鏈中一呼百應的強勢，中型電子企業更多地是從自身特點出發，構建最有效率的供應鏈戰略。為深入剖析中型電子企業的供應鏈管理策略，我們選取了三家公司作為研究對象：雅馬哈蘇州、滬士電子和航嘉企業機構。其中，雅馬哈蘇州工廠作為具有外資背景的公司代表，滬士電子作為從中等規模企業成長為大型企業的代表，而航嘉則是一家土生土長的中國民營企業。 

　　作為供應鏈的中間環節，中型企業必須找準自己的核心策略。 

　　這三家公司的共性在于都處于產業鏈的中間環節，需要及時向下游整機客戶進行供貨。由于受到來自客戶準時交貨的壓力，他們非常看重供應鏈的響應速度和靈活性，有時候為了贏得市場，他們甚至不惜犧牲自己流程的有序化。如何在效率和靈活性中進行平衡，如何獲得供應鏈的最優，這三家公司有不同的方法和策略：滬士電子通過增加備份來保證交貨的持續性;雅馬哈蘇州工廠則是借鑒日本總部各種領先的供應鏈管理方法，以獲得效率的最優;航嘉所面臨的挑戰在于經常會收到客戶的緊急訂單，它正考慮通過設計通用化和延遲生產等方式來提升供應鏈的速度。 

　　雅馬哈蘇州工廠：單元化生產和JIT采購 

　　雅馬哈蘇州工廠是日本雅馬哈集團在中國的5家工廠之一，主要進行家庭影院和AV等產品的生產。該工廠成立于2002年，目前年銷售額約為5億元人民幣，出口比例約為70%，有些產品甚至超過80%。在物料采購方面，雅馬哈蘇州工廠所負責采購的物料包括電子料和結構料，主要通過分銷商的渠道購買，供應商的分布以蘇州和上海為主。“如果按供應商數量來看，大約80~90%的供應商分布在這兩個地區，少許物料來自日本、香港和新加坡地區。”雅馬哈蘇州工廠信息管理部經理陸明華表示。 

　　由于是雅馬哈旗下一家工廠，雅馬哈蘇州工廠在供應鏈流程中基本上不涉及市場和客戶端的管理。“對于我們來說，日本雅馬哈總部和雅馬哈上海銷售公司是我們的客戶，前者提供海外市場的銷售訂單，后者提供國內市場的訂單需求。”陸明華表示，工廠主要采用按預測生產的方式，“上海公司和日本總部每半年會給出一個滾動的預測數據，其中前3個月為固定計劃，后3個月為可調整的計劃。” 

　　由于后端面對自己的兩個母公司而非客戶，雅馬哈蘇州工廠的供應鏈管理集中在內部生產管理和供應商管理兩個方面，“內部管理的重點在品質管理和現場在制品的控制，供應商管理的重點在于保證準時交貨。”陸明華指出，對于雅馬哈蘇州工廠來說，供應鏈管理的重點在加快庫存周轉速度，“日資企業的投資通常比較保守，廠房空間非常拮據，因此，對于我們來說，供應鏈管理的目標是實現最快的輸出。” 

　　圍繞這一目標，雅馬哈蘇州工廠傳承了日本總部在供應鏈方面的領先思想和策略，引入了單元化生產、拉動式供應鏈管理、JIT采購和原材料牛奶取貨(Milk Run)等多種供應鏈管理策略。單元化生產也稱最小訂單生產，主導思想是對產品的生產工序做最大程度的整合，由單個人來負責多工序的生產，終極目標是由一個人來負責完成產品所有工序的加工。“也就是原來一條線由三個人來做，現在由一個人來做。”陸明華指出，“這種生產方式的最大好處在于可以對生產線進行靈活配置，滿足小訂單生產的需求。此外，提高生產速度和降低在制品/半成品的庫存也是單元化生產的優勢。” 

　　不過，陸明華也指出，單元化生產對人員素質的要求比較高，前期培訓的投入和人員穩定性方面是這種生產方式的挑戰。另外，單元化生產方式受限于空間和工藝復雜度，適用于使用工具并不復雜的流程，比如一些手工裝配流程，“必須保證操作人員在生產線上的三個方向能快速拿到生產用物料和工具，因此，這種策略在實際運用中一般合并工序不超過3~4個。”陸明華表示，雅馬哈蘇州工廠應用單元化生產的重點在于對單個車間進行部分工序的整合。 

　　采用拉動式管理也是雅馬哈蘇州工廠在供應鏈管理上的重點策略。“我們總共有4個生產車間，通常由排在最后的包裝和裝配車間先進行生產排程，然后再由這一計劃拉動其它車間的生產的排程，前一個車間的前置期通常為1天。”陸明華補充說，包裝和裝配車間的計劃也用來驅動物料采購計劃和訂單的下達，“這種拉動式管理有利于精確地傳遞訂單需求，降低庫存風險。” 

　　在物料采購方面，雅馬哈蘇州工廠一般提供給供應商滾動的3個月預測計劃。系統每周四運行一次，計算出未來兩周的采購訂單計劃，發給供應商，“其中第一周的數據為采購訂單，供應商根據具體的交貨排程進行送貨，第二周的數據為預測數據，供應商參考進行生產準備。”陸明華說，“對于JIT采購的物料，我們要求供應商一天送一次。” 

　　為了加快JIT采購的速度，雅馬哈蘇州工廠正在嘗試牛奶取貨(Milk-Run)的方式，委托一家第三方物流服務提供商將工廠周邊供應商的物料集中在一起，進行路線優化，實現最有效的運輸方式。“通過這種方式，我們JIT采購的物料可以實現一天送兩次貨，未來我們希望能實現每2個小時送1次。” 

　　在信息系統的應用方面，雅馬哈蘇州工廠已經導入了ERP、SRM和MES系統。“ERP我們采用的是SAP的R3系統，進行內部資源的管理。SRM則應用了明基逐鹿的方案，用于加快采購訂單的傳遞、與供應商的信息交貨和增加預警等;MES則主要應用于產品生產過程和原材料的追溯以及品質的控制。”陸明華說。 

　　作為一家外資背景的中型公司，雅馬哈蘇州工廠在供應鏈管理方面已經比較先進了。但改善永無止境，陸明華表示，下一步供應鏈改善的重點將在如何將JIT做得更好，進一步評估VMI和牛奶取貨的方式，繼續尋找提高庫存周轉效率的空間。在IT投資方面，則重點考慮如何進一步發揮已有IT投資的效益，并考慮增加電子化審核流程。 

    滬士電子：通過備份保證生產的持續性 

　　滬士電子是中國一家知名的PCB制造商，主要生產2~28層貫孔的PCB，應用于折疊式移動電話、通訊用背板、電腦主機板、電腦周邊及汽車等產品中。在成立的十幾年時間里，它的營業規模迅速擴大到20億元人民幣，從一家中等規模的企業成長為大型企業，所面向的市場是國內銷售和出口各占一半。 

　　滬士電子采用按客戶訂單生產的方式。合作緊密的大客戶一般提前給滬士半年或三個月的采購預測，滬士電子根據這個數據安排生產，并協助客戶開展VMI或寄售管理，根據客戶的交貨計劃滬士每周安排交貨，交到第三方物流公司或客戶的倉庫。滬士電子企劃處資訊部經理王翔表示：“在這種模式下，客戶一般不會有采購訂單，而是根據實際使用量進行每月的結算。”他補充說，對于配合做VMI的客戶，滬士電子一般會每個月與他們進行訂單和預測回顧，“客戶一般會控制我們的庫存量上下值，在責任分擔上，一個月內預測的生產量完全由客戶承擔。” 

　　配合做VMI的客戶在滬士電子的客戶總數中占三到四成，其余的客戶則嚴格按照訂單安排物料采購、生產與交貨。配合自身生產方式的特點，滬士電子在供應商管理中也分成VMI采購和按訂單采購兩部分。對于合作時間較長且比較固定的供應商，采用VMI方式，提供預測數據給供應商，供應商根據滬士每周的交貨計劃送貨到滬士倉庫，每月進行結算。一般供應商則采用傳統下采購訂單的方式進行管理。 

　　整體來看，滬士電子的采購供應鏈并不復雜，采購的物料只有樹脂、原板和玻璃纖維三大類，供應商大約有20~30家，基本上都在國內采購，國際采購非常少。“一般同一種規格的產品，我們采用3家供應商同時供應的策略。”但王翔也指出，目前客戶指定供應商的情況較多，“因為很多客戶都有自己的標準，會對原材料供應商進行認證，指定必須通過某家供應商購買，而這種情況通常是單家供應。” 

　　對于滬士電子來說，供應鏈管理的難點既不在訂單管理，也不在供應商管理，而是生產流程環節的控制。因為PCB的生產周期比較長，一般需要4~5周的時間，有的甚至超過6周，而且PCB的良品率經常出現波動，在生產制造過程中的損耗很大，因此，對于滬士來說，保證生產的持續性非常重要。應對這一挑戰，滬士采用增加備份的策略，即在進行客戶訂單排程的同時，適當增加一些生產量，作為訂單的備份。 

　　但是，備份的多少是一門學問。“做備份的好處是可以保證我們持續生產、準時交貨和快速響應客戶的需求，但負面的影響是帶來了庫存的增加。”王翔表示，為更精確地計算備份量，滬士在ERP系統之外專門開發了一套計算和維護備份資料的系統，根據半年內良品率的移動平均值，系統自動在ERP所計算的客戶訂單上增加所需要的備份量，以抵消生產過程中不良率的損耗，相應地采購訂單也進行同比例的增加。“PCB本身是一個元件，如果不能準時交貨將可能造成客戶停線，因此客戶對交貨及時性的要求很高。”王翔認為，作為供應鏈的一個環節，犧牲一些庫存，多做一些備份是值得的，“一方面可以降低因生產過程的突發問題導致不能準時交貨的風險，另一方面也可以應對客戶比較緊急的訂單需求，從而增強公司的市場競爭力。” 

　　此外，快速響應客戶需求也是滬士電子供應鏈管理的重點。如何做到“快”?王翔認為，關鍵在于縮短供應鏈環節中的溝通時間，減少中間環節。在加快供應鏈的速度方面，滬士采用的方法是借助IT平臺。它目前已經導入了美國Cimnet針對PCB行業開發的ERP方案、明基逐鹿的SRM系統和Agile的PLM系統，“ERP主要負責客戶訂單管理、生產排程和物料需求計劃，SRM負責供應商和采購訂單管理、PLM則主要負責變更管理、客戶抱怨、質量問題追蹤以及替代供應商開發等。”王翔表示，“導入系統之后，正常流程的部分基本都由系統進行自動計算，而人員的主要精力放在異常部分的調整上，極大地提高了整體運轉速度。” 

　　在供應鏈的改善上，滬士接下來的重點將在這三個IT系統的整合上，減少信息在部門中的周轉時間和人工處理流程，“未來希望能實現當客戶訂單發生變化之后，能直接傳遞給供應商，快速回應客戶的訂單需求。”王翔說。 

　　航嘉企業機構;打破有序化，提升靈活性 

　　航嘉企業機構是一家著名的中國本地電源產品制造商，2005財年營業額為6億元人民幣，主要產品包括PC電源、通信電源、電力電源、適配器/充電器、UPS和DC/DC等。它同時面向OEM客戶和DIY零售渠道市場，產品有近三分之一出口。 

　　從供應鏈的組織架構來看，航嘉采用了制造和市場資源分散、輔助資源共享平臺的方式。根據產品不同，航嘉設立了四個產品事業部：電腦電源事業部、適配器/充電器事業部、通信電源和電力電源事業部和定制電源事業部，分別負責不同產品的制造。根據所面向市場的不同，航嘉又專門成立兩個銷售事業部：一個專門負責海外事業部，一個負責DIY渠道。采購、人力資源和IT部門屬于職能部門，服務于這六大事業部。 

　　對于OEM客戶，航嘉全部采用按訂單生產的方式，OEM客戶直接將訂單下達給相應的產品事業部，產品事業部根據訂單需求安排生產。對于DIY渠道和海外市場，則采用按訂單生產和按預測生產兩者相結合的方式。“由銷售部事業部提供客戶訂單和市場預測數據給產品事業部，產品事業部根據預測和訂單進行生產準備。”該公司資訊服務事業部總監朱云風表示，“在這個環節中，銷售事業部類似產品事業部的客戶。” 

　　對于四個生產事業部來說，采購資源是共享的。不過，在采購部門內部設有專門的團隊，分別負責四個事業部專用物料的采購，通用物料則由采購部門安排進行統一采購。“目前，我們采購的物料多達5,000多種，年采購額達5億元人民幣。”朱云風說。 

產品生產周期短是航嘉供應鏈的一大特征，“比如PC電源一天的生產批量可達5,000件，而適配器可達1.5萬件。”朱云風介紹說，由于生產周期短，客戶所要求的交貨時間也非常短，“供我們靈活調整的時間不多，當物料或其它方面出現異常情況時，對整體供應鏈的流程影響非常大。” 

　　而且，由于下游OEM客戶多處于PC等變化非常快的領域，客戶不僅對速度要求很高，而且常常出現插單急單的情況。因此，對于航嘉來說，供應鏈管理的重點在于應對插單等非正常流程，快速響應客戶的變化。 

　　航嘉目前采用的方法是通過犧牲自己的有序化來盡量滿足客戶的需求，“盡管這是一種比較原始的方法，但也是贏得客戶認可的一種手段，”朱云風表示，“通過增加排班、臨時擴大生產產能等方式來滿足客戶急單的要求，我們使供應鏈變得靈活，贏得了聯想、方正等大客戶的認可。”朱云風說。 

　　但是，僅靠增加生產班次、犧牲自己的有序性來應對客戶急單的方法畢竟有限，在實現供應鏈高速運轉方面，航嘉正在考慮采取更進一步的措施。朱云風表示，主要有兩個方面：一是從產品設計入手，加大產品使用物料的通用化，提供物料通用化的比例，從而降低生產過程中缺料的風險;另一方面，在設計中增加通用模塊化設計，將產品差異化盡量延遲到生產的后端。二是考慮引入高級計劃排程工具，比如APS系統，以加快生產產能的精細排程與靈活調整。“不過，這一部分的應用還有待時日，因為目前APS與公司線性排程的需求上還存在差距。”朱云風補充說。 

　　在IT系統方面，航嘉已經導入QAD的ERP解決方案，目前它正在該系統上進行條碼管理的拓展，主要解決品質追蹤和原材料批次追溯的問題。下一步，在供應鏈管理上，航嘉計劃推行VMI，提高物料周轉速度，降低庫存風險。同時，它還在考慮新的人力資源管理系統，將ERP的生產工時與人員績效管理結合起來，將生產效率發揮到最大水平。