在山東青島市308國道上，離海爾工業園不遠的是海爾信息產業園。有著現代化物流倉庫的偌大的信息園里，包容著一大片小橋流水亭臺樓閣的中式園林，中國傳統文化和國際化元素在此融合。  

　　這些日子，梁旭每天都在這個園區里奔波，國慶節前后更是加班加點地趕項目。梁旭是海爾集團（下稱海爾）IT信息推進事業部部長，他所帶領的部門是海爾國際化之路的堅強后盾，“國際化就是信息化。”梁旭這樣評價商業科技在企業戰略中的地位。  

　　2006年，是梁旭特別忙的一年，因為從今年起，海爾的國際化進入“走上去”的第三階段，如果說在過去的七年里，海爾國際化就是努力把產品賣出去，那么從今年開始，海爾以獲得全球美譽度為目標，以大客戶、大訂單的戰略為途徑，開始實施全球化品牌戰略。在這一階段，業務部門提出的需求比以往更多，要求IT部門的響應速度也更快。“要在國際市場上真正立足，管理和流程必須能讓國際市場所接受，而這些，是需要我們IT部門來幫助完善的。”梁旭說，要做到這一點，信息技術部門必須對公司的整個流程進行再梳理，把原有繁多的業務平臺都遷移到國際標準化的統一平臺上，讓管理水平跟上國際化的節奏。  

　　流程標準化  

　　海爾在歐洲的貿易公司成立于2001年，目前已擁有六個營銷中心、三個設計中心、兩個制造基地及1.51萬個銷售網點，完成了“三位一體”（當地設計、當地生產、當地銷售）的營銷布局。2005年，海爾在歐洲的銷售額為2.1億歐元，海爾計劃在全球建設十個創牌中心和18個研發中心。  

　　管理如此龐大的海外網絡，需要一切流程都基于標準化，否則沒有辦法管理不同國家的不同分支機構。“要在海外建一個工廠，建貿易公司，或是購并公司，都需要把一整套業務在體系架構里面很好地管理起來，要符合整體發展目標。” 梁旭說道。在他看來，既然是全球化戰略發展，整個業務就要適合在全球化的環境中發展，要把這些應用都能搬到海外任何一個國家去。因此搭建標準化的信息技術平臺和標準化的模塊就成為梁旭在2006年里主要的任務。  

　　怎樣把業務流程梳理清楚并標準化，讓任意部門、任意業務、任意客戶都能夠在信息系統里得到有效管理，顯得很關鍵。據梁旭介紹，海爾現在所做的流程梳理和標準化工作，更多是出于IT要符合戰略發展要求，所以海爾花了很多時間來梳理流程，參考了很多行業的最佳業務實踐，把它們做成自己的業務流程。  

　　為了將流程梳理到最佳狀態，配合企業發展戰略、商務模式和運營機制的需要，IT部門開始對整個集團的企業資源計劃（ERP）進行調整。海爾不斷找國際化成熟的模板，引進行業內好的做法，以企業績效管理（BPM）的最佳業務實踐來固化流程。從去年開始做，針對不同業務，把原先各自為政的銷售、生產制造、物流采購等各平臺，以及在這基礎上的其他流程， 包括研發、人力資源和財務等知識流程都整合起來，每一個部分都要有一個流暢的能整合管理的業務流程。

靈活決策  

　　平臺標準化的目的是整合信息流。對海爾這樣一個業務繁多的龐大集團來說，數據是管理層隨時隨地面對國際市場做出決策的重要依據。公司對外要面對眾多的供應商、合作伙伴和終端用戶，內部要管理員工以及大量經營財務數據，怎樣有效管理這些流程，讓其中每一個環節都能即時得到各自想要的數據，是對海爾IT部門的挑戰。  

　　海爾的“U-home無處不在網絡家電”的概念已經在業內風行，而海爾IT部門“U-決策”的理念，要讓決策隨時隨地能進行。  

　　為了滿足U-決策的需求，海爾建了一個面向集團的、類似于經營管理駕駛艙的企業門戶平臺系統，把整個集團里關鍵績效業務數據從各業務系統中提取出來提供給決策層，通過這個系統，決策層可以隨時隨地獲取數據來輔助決策。但實現這一切的前提是把所有的業務系統統一管理起來，針對不同業務和部門，整合出一個被海爾稱作內部市場鏈的架構。  

　　在這個市場鏈上，有主業務流程和支持業務流程，主業務流程之間相互咬合、相互關聯，梁旭把主業務流程上每個部門、團隊和個人都叫做戰略業務單元（SBU），每一個戰略業務單元都有自己的經營績效考核體系，針對每一個SBU，都有定義好的指標。  

　　這些信息被從各個業務系統里收集上來，通過企業門戶平臺發布出去，總裁等管理層可以隨時監控到經營狀況。在推進過程中，梁旭發現，U-決策不僅能監測經營狀況，還能發現業務系統中的一些欠缺，比如說數據無法獲取或不完善，這樣反過來又能促進業務流  

　　程的改進。  

　　“現在做項目跟以前不一樣了，以前只是為了解決某一個業務問題，現在所有的系統都交叉在一起，相互之間都有一定的關系，要有很強的全局觀。”梁旭說，“對于每一名員工的業務決策和業務管理來說，能隨時隨地獲得到他想要的信息，這是我們的最高目標。”  

　　除了能給管理層實時提供經營數據，梁旭認為，一個企業里至少有三個門戶，分別是面向客戶、用戶和面向供應商以及面向內部員工的，把所有的業務系統都集成起來，和每一個人相關的信息都能在同一個界面里展示出來。  

　　現在山東的部分海爾維修網點工作人員在上門服務時，都會隨身帶著一個具有定位功能的手持移動終端，海爾的呼叫中心會將每一個維修請求發送到備件管理和服務管理平臺，隨時將這個請求信息發到相應的網點和維修人員的移動終端上。這樣維修人員就可以知道接下來還有哪個服務要立刻去完成，而不需要回到維修中心去看排工單，錄入新的服務信息。在維修完之后，維修信息就會即時反饋到后臺，呼叫中心會立刻回訪用戶，查詢并記錄客戶的滿意度。

　　除了能給管理層實時提供經營數據，梁旭認為，一個企業里至少有三個門戶，分別是面向客戶、用戶和面向供應商以及面向內部員工的，把所有的業務系統都集成起來，和每一個人相關的信息都能在同一個界面里展示出來。  

　　現在山東的部分海爾維修網點工作人員在上門服務時，都會隨身帶著一個具有定位功能的手持移動終端，海爾的呼叫中心會將每一個維修請求發送到備件管理和服務管理平臺，隨時將這個請求信息發到相應的網點和維修人員的移動終端上。這樣維修人員就可以知道接下來還有哪個服務要立刻去完成，而不需要回到維修中心去看排工單，錄入新的服務信息。在維修完之后，維修信息就會即時反饋到后臺，呼叫中心會立刻回訪用戶，查詢并記錄客戶的滿意度。

　　思維國際化  

　　有意思的是，在海爾，很多創新性的應用往往都來自集團老總們的奇思妙想，在這樣的企業文化中，商業科技被放在了十分重要的位置上。  

　　“IT部門在海爾集團的地位相當重要，管理層對商業科技的設想經常超出IT部門現有的規劃。”梁旭說。在海爾，總裁楊綿綿直接抓信息化，她會按照集團戰略方向提出很多管理上的要求，IT部門要馬上實現，很多創新性的應用都是集團老總們提出的。盡管IT部門很忙，不過梁旭很欣慰，管理層有著國際思維和視角，IT的價值才能得到充分的體現。  

　　電子化日清就是近來管理層提出的新要求。管理層希望信息系統能自動取數，每個人的業績不是自己去填寫，而是由系統根據員工完成的指標自動得出，自動計酬。梁旭到現在還記得很多年前第一次做規模較大的項目企業內部網的情景，那時要做郵件系統以及最早版本的電子化日清，當時的電子化日清目標還不是自動取數，只是人工填數，通過計算機來分析。做那個項目時，梁旭跟幾個產品本部長說要上電子日清，楊綿綿當場就說：“從明天開始，所有本部長只能用這個日清系統，要是紙質的我就不看。”看到好的商業科技的文章和案例，楊綿綿都會轉給IT部門，建議IT部門去學習了解人家是  

　　怎樣做的。  

　　同樣，讓梁旭很自豪的是，海爾信息技術人員對業務也相當熟識，信息技術部門和業務部門溝通非常密切，往往是IT人員對業務的了解程度甚至超過業務部門自身，因為業務人員通常都是對自身部門比較了解，是局部的，而IT人員要做好后方支持的話，一般都是對所有業務部門流程都很了解，是全面的。  

　　海爾的IT人員不算多，做核心項目內容的只有125人，梁旭表示，現在為了滿足國際化發展需求，陸續將一些項目外包了，像桌面管理、高端的運維甚至是網絡服務，都采用了外包，但是核心業務還是自己做。  

　　核心IT人員、項目合作伙伴、外包商，成了海爾走向國際的堅強后盾和大后方，在今年出爐的最新一期世界品牌500強排行榜上，海爾排第89位，是唯一入選前100名的中國品牌。在海爾“走上去”的第三步戰略中，海爾IT部門任重而道遠。  

　　sidebar:“三步走”和“三個一”戰略  

　　海爾集團的“三步走”戰略是“走出去、走進去、走上去”。  

　　海爾集團還設立了“三個一戰略”，即國內生產國內銷售、國內生產國外銷售、國外生產國外銷售分別占三分之一。