物流是構建企業價值鏈的基礎活動，成為企業取得競爭優勢的關鍵。在連鎖零售行業，物流貫穿經營業務活動的全過程，從商品的采購供應到銷售服務都有大量的物流活動發生。連鎖零售企業的商品供貨與配送方式、物流環節與商店內部經營環節的銜接及協調狀況，直接影響到連鎖零售企業運營的成本與效率，影響企業對市場和顧客的反應速度，影響企業的服務質量，并最終影響到企業的競爭實力和經營的成敗。

　　當前，國內連鎖零售企業都在積極尋找降低成本、提高競爭力的有效途徑。開設門店，實時配送作為連鎖零售業發展的兩個重點，連鎖零售企業在開設門店方面的成本費用比較固定，成本下降空間有限，而在降低物流配送成本則有較大的空間。因此，體現在物流領域的成本與效率的競爭將成為今后連鎖零售企業競爭的重點，運用現代物流對傳統連鎖零售企業進行流程再造已是大勢所趨。

　　連鎖零售企業

　　自營物流配送的原因

　　連鎖零售企業的基本要求是實現六統一，即統一標識、統一進貨、統一配送、統一核算、統一管理、統一信息。由于市場區域的擴展和企業規模的壯大，作為連鎖經營核心內容之一的統一配送成為連鎖零售企業越來越關注的主要問題之一。根據中國連鎖經營協會統計，2001年國內連鎖百強企業中，有80％的企業擁有自己的配送中心，配送中心的平均面積達到9693平方米。連鎖零售企業自己建設配送中心成為連鎖企業的首選。為什么為出現這種現象呢？據業內人介紹，連鎖零售企業自營物流配送主要出于以下幾個方面: 

　　一是連鎖零售企業受制于傳統“大而全”企業經營觀念。傳統體制下國有企業傾向于自給自足，普遍自辦儲運，儲運部是企業必不可少的一個部門。在社會物流還不夠完善的情況下，這種小而全的觀念和做法一時還難以消除，物流服務商與連鎖零售企業的合作領域仍十分狹窄。連鎖零售企業對剛剛發展的第三方物流認識不夠，再加連鎖零售企業掌握了整個供應鏈中的零售終端，在消費市場上是處于主導地位，這種觀念導致很難懷著平等的心態與第三方物流合作; 
　　
　　二是第三方物流的管理技術還不能完全滿足零售連鎖企業的物流配送需求。目前的第三方物流公司大都是從原來倉儲、運輸公司演變而來的。技術、運營手法仍然以倉儲、干線運輸為主，這對于一般連鎖零售企業都擁有5000種以上產品，并且配送要求拆箱、整合配送來說，還有一定差距，物流公司單品的倉儲管理和整箱配送功能很難滿足連鎖零售業的復雜的、高要求，高效益的物流配送特性的需要; 

　　三是零售連鎖企業“三流合一”的物流配送提高第三方進入的門坎。零售連鎖企業的配送中心不僅僅承擔倉儲管理和送貨的功能，它還是支持連鎖零售企業營銷的后勤保障，成為零售連鎖企業整個營銷的重要部分。配送中心既要處理供應商的關系，門店關系、采購商的關系，還要保持適量庫存、缺貨率、商品加工、促銷、重新包裝、退貨處理以及與供應商的進退貨的結算等。現在的物流公司還沒有為連鎖零售企業操作這些事情的能力，他們相互之間的配合還有一定差距; 

　　四是物流公司與連鎖零售企業之間的信譽需要進一步磨合。連鎖零售企業物流中心必須負責對供應商提供的產品規格進行驗收后，并向供應商開出驗收單，商品才能入庫，供應商憑驗收單與連鎖零售企業進行決算。這要求物流服務商必須非常熟悉連鎖零售企業的運作，包括采購商品的規格、質量、數量等。物流公司能否代替連鎖零售企業向供應商出具驗收單，連鎖零售企業是否放心，信任物流公司操作，還有待考察; 

　　五是高效率的連鎖零售業的物流整合配送、倉儲管理與第三方物流優勢錯位。面對連鎖零售企業5000多種商品，小批量、多批次，如何提高庫存周轉，整合配送和倉儲管理是配送中心的關鍵和重心，送貨是次要的。而第三方物流公司的優勢主要集中在貨物運輸的整合，特別在跨區域的干線運輸方面。第三方物流公司的優勢沒有與連鎖零售企業相結合，也是導致連鎖零售企業對第三方物流公司的擔心。

　　連鎖零售企業

　　自營物流配送的弊端

　　據統計，目前連鎖零售業物流成本占總成本的20%以上，國內零售業前100強總銷售量每年超過1000億元人民幣，連鎖零售企業想通過自營物流配送中心在滿足了自身配送需求的同時，也可達到“肥水不流外來田”的目的。但連鎖零售企業自營物流配送必須付出巨大的代價。在物流配送中心的投入方面，據統計建設5000平米的標準化配送中心，投入將在2000萬元左右，在一些發達的城市建配送中心費用更高。在北京一個大型的連鎖超市建一個配送中心，包括土地、倉庫、運輸設備、物流設備及IT系統等費用將達1億元。連鎖零售企業盲目建物流配送中心，造成人、才、物等物流資源的嚴重浪費，加上目前國內連鎖企業發展很快，配送能力擴展速度往往跟不上企業規模擴大的速度，造成管理脫節。

　　連鎖零售業建立物流配送體系如果僅僅是為了自己內部的物流配送，除非有強大的規模效應，否則巨大的投資必定承擔巨大的風險。沃爾瑪在中國至今沒有建立自己的物流配送中心也是作此考慮。前不久，沃爾瑪宣布將旗下的配送子公司-麥萊恩公司以14.5億美元賣給巴菲特的波克夏·哈薩維公司。與此同時，沃爾瑪還簽訂了一份意向書，以5000萬美元的價格將麥萊恩的子公司美利特配送服務公司賣給美國的一家運輸公司。對于沃爾瑪這家仍在不斷膨脹的零售巨頭來說，這次出售物流配送體系的資產，在外人看來，實在出乎意料。然而國內連鎖零售企業還在不斷投巨資建立物流配送中心，從中國連鎖經營協會近日公布的2002年《中國連鎖經營企業經營狀況分析報告》數據顯示，中國連鎖企業擁有配送中心的數量，面積都在增加。2002年聯華超市建立了總面積近1萬平方米的配送中心，一次性投巨資5000萬。

　　連鎖零售業超市建立自己的物流配送體系被認為是降低成本、提高競爭力的有效途徑之一。像華聯、聯華、華潤萬家等這樣的中國連鎖零售企業巨人，建立自己的物流體系更被看作是具有規模效應的舉動。但是對于國內的其它連鎖零售企業而言，巨資建立的物流配送中心，其投入產出比仍然是一個不能不讓人疑惑的問題。 

　　針對連鎖企業建設配送中心的 “過熱”的現象，中國連鎖經營協會郭戈平會長認為，連鎖業在中國迅速發展有賴于連鎖經營方式的統一配送優勢，所以企業重視后臺的物流管理意識早就有了。郭會長認為，連鎖企業建設配送中心，一般都是門店達到一定數量后，再有配送中心，需求很明確，建設物流配送中心對于連鎖企業來說是一項大的投資，配送中心可以支持門店的擴張，但它必須與門店發展的規模、速度相協調。

　　上海華聯超市總工程師許勝余這幾年被多個連鎖企業請去規劃建設配送中心，他介紹，才開3、5個店就上配送中心的連鎖企業不在少數，先進的配送中心建好了，因為管理團隊的變化，最終配送中心無法運作支持不了網絡擴張的情況在位居前10位的連鎖企業身上也發生過，他認為連鎖企業不能把建配送中心當作神奇的“點金術”，現代物流的管理技術與信息技術一樣，都只是企業經營管理的手段，他可以幫助連鎖企業鑄造核心競爭力，但配送中心本身還不是競爭核心。

　　一直在進行單品管理研究的北京工商大學的物流專家何明珂教授說，多批次、少批量的連鎖零售配送的需求，的確給很多第三方物流公司提出了挑戰，連鎖零售物流領域以企業自營為主是問題，但也是現實。何明珂認為，中國連鎖零售企業都著眼于建立自己的配送體系，是造成商流、物流難以合一的主要原因。連鎖企業的規模發展不夠，導致物流運作系統整合的難度很大，這大大影響了先進的物流配送技術、設備在中國推廣運用的速度，物流效率無法大幅提高。

　　連鎖零售業最佳的配送方式

　　業內專家建議，連鎖零售企業應將內部配送系統與引入社會物流服務相結合，從效益與規模的角度，根據實際需要，決定企業是自建物流配送還是利用社會物流服務，或者哪些部門使用自身物流，哪個環節采用社會物流。根據當前國內社會物流服務整體水平還比較低的現狀，連鎖零售企業還可采用以下幾種方式解決配送問題。

　　一是直接請供應商進行配送，這種配送方式比較少。主要適用于店鋪數量少，但規模很大，有較強能力的公司。如家樂福進行全國乃至全球采購，由總部確定統一供應商; 

　　二是與供應商建立共同配送中心，向供應鏈整合方向發展。共同配送中心是指連鎖零售商委托某一特定物流供應商統一在某一地區建立配送中心，收集各個供應商生產的同類產品，并向所轄區域的店鋪進行集中配送，這種配送方式是由“7-11便利店”創立和發展的。共同配送中心實際上適應了供應商與零售商聯系加強的趨勢，實現了產、銷、供應鏈的整合。但要求零售商有很強的信息處理能力，以及對供應商的駕馭能力。通過共同配送中心，實現對商品的專業化管理，將大大提高企業經營的效率和營利能力; 

　　三是委托第三方物流進行配送。第三方物流是近年在我國興起的一種物流配送方式，它獨立于供應商和零售商之外的物流方式，供應商產品通過第三方物流公司送到零售商的配送中心或區域中心。第三方物流可以實現對物流配送環節的專業化管理，可以節約連鎖企業經營成本。但對連鎖企業的信息化水平要求很高，要建立電子數據交換系統（EDI）、自動訂貨系統（EOS）、銷售以及庫存的統計管理系統等，否則很難高效率地與物流企業溝通。

　　連鎖零售企業完全依靠社會所提供的第三方物流服務或物流全程服務尚不現實。一些新的物流企業服務費用太高，遠遠超出廠商和消費者的承受能力。并且，由于當前社會物流服務水平一時未能跟上經濟發展的需要，從近期來看，大部分大型零售企業主要還得依靠自身的力量，通過改造自身的物流資源，在此基礎上有選擇性地借助社會物流作為補充，如利用社會物流企業所提供的物流基地和運輸設備，相應減少企業自身在物流方面的大量投入。隨著社會物流服務水平的提高，逐步加大依靠社會物流的比重。連鎖零售企業應積極使用社會物流所提供的服務，以降低自身的經營成本，增強企業競爭力。