目前，我國企業物流水平不能滿足世界經濟全球化、市場經濟激烈競爭和實現企業經濟效益最大化目標的要求，嚴重制約著國民經濟和企業的發展。集中體現為經濟規模小；對現代綜合物流的意義和作用缺乏足夠認識，受企業規模以及傳統物流體制、模式的制約，現代綜合物流的現實需求還沒有充分地釋放出來；尋求物流第三方總代理的比重小；服務功能少，或單運輸、或單倉儲，或運輸加倉儲，或運輸、倉儲加報關，存貨管理、分撥、分銷、包裝、流通加工等增值服務少；專業物流服務主體少；物流設施、設備利用率低；服務質量低，與國際水平差距較大，經濟效益低。是什么原因導致了物流資源的錯位呢?實際上，除非是新成立的企業，現存的企業一般都擁有部分物流能力，他們在轉換物流模式時，都存在著如何處理原有物流設施和人員，怎樣順利構建新物流模式的問題。在物流模式的轉換過程中，對這些擁有部分物流能力的企業設計物流模式，除考慮企業的戰略和現有物流能力等因素外，還應充分考慮物流模式轉換成本和風險，權衡轉換的收益與風險，才能作出正確的決策。本文著重分析物流模式轉換成本和風險，對物流模式決策問題作進一步的分析。
　　一、企業物流模式的類型及特點
　　我國企業主要有企業自營物流、協作物流、業務外包三種物流模式。自營物流是貨主企業利用已有的物流資源，通過采用先進的物流管理系統和物流技術，不斷優化物流運作過程，為生產經營過程提供高效優質服務的基本方式。從具體運營角度來看，又可以分為傳統自營物流、SCM物流、TPL自營物流。時下許多企業還在沿用傳統自營物流，但隨著先進物流模式的出現，將有越來越多的企業重新選擇更適合企業發展的物流模式。協作物流是在貨主企業自身已有的物流資源難以滿足生產經營活動需要時，與供應商、社會物流企業以及消費者聯合起來，為有效解決物流需要開展的物流協作方式，并通過資源互補、合理運作，實現企業物流經營過程的順利進行。由于此模式可以減少企業的固定物流資本投入，許多中小企業選用這種模式，但隨著第三方物流的興起，中小企業將越來越多地選擇物流業務外包模式。業務外包是貨主企業為集中精力增強自身的核心競爭能力，將經營活動所需的物流服務外包給專業的第三方物流企業完成的基本方式。由于第三方物流企業在國內起步較晚，因此，目前中國企業選擇業務外包方式的還不是很多，但第三方物流憑借自身優勢將成為企業選擇的主要趨勢。物流模式的具體選擇如下圖所示：
　　物流模式管理決策圖
　　二、物流模式轉換成本的構成分析
　　轉換成本是指因某個方面（如技術、制度、供應商、服務提供商等）的轉換而發生的成本。本文中所指的轉換成本是指擁有部分物流能力的企業轉變物流模式時將會發生的成本。物流模式轉換成本應該包括以下幾個方面：
　　(一)設施處理成本和人員分流成本。企業轉變物流模式時，必然涉及到原有物流設施的處理和物流人員的分流問題。處理物流設施會發生談判費用和折價損失等，當物流設施的專用性比較強時，這方面的成本將會非常大。企業原物流人員的分流也是一個相當困難的問題。由于我國的社會保障體系還不健全，勞動力市場還未完全開放，企業進行人員分流將會付出高額的代價。但如果企業選擇物流戰略聯盟的形式，就不存在以上這兩種成本，因為企業只是將原來不能處理的業務交給聯盟方，或者是使自身富余的能力得到充分利用，可以保留原有設施和人員。
　　(二)第三方(或聯盟方)選擇成本。轉換物流模式時，為確保選擇到最適合自身的物流聯盟企業或第三方物流(3PL)公司，企業必須花費相當的人力、物力，甚至聘請專門機構對外包方(或聯盟方)進行考察、評估，并通過談判達成協議。
　　(三)監察成本。自營物流時，企業員工可與最終客戶直接接觸，而物流外包或建立物流聯盟后，客戶信息要通過第三方，這就在企業的供應鏈中增加了兩個新的外部界面（即從企業到第三方；從第三方再到最終客戶）。如果與企業合作的不止一家3PL服務提供商，則外部界面就更多。由于外部界面的增加，企業必須重新建立與客戶之間的信息反饋機制，監督外包物流的客戶服務水平，衡量客戶滿意度等。由此發生的成本稱為監察成本。該成本可以用建立、維護物流服務監督和測評體系所需的費用來測算。
　　（四）協調成本。企業將物流業務委托給3PL公司或聯盟方后，仍然必須保有物流協調部門，以充分協調企業、第三方(或聯盟方)、客戶之間的關系。如安排和協調運送；調查客戶需求；更新預測到的需求并與第三方（或聯盟方）聯系，要求其提供相應服務等。由此發生的成本稱為協調成本。協調成本可以用物流協調部門的運行費用來衡量。
　　（五）集成成本。廠商和第三方（或聯盟方）之間的信息系統集成是物流模式轉換中的重要影響因素。如果廠商同第三方（或聯盟方）之間沒有良好的信息集成，是不可能達到理想的物流服務水平的。現在較為常見的情況是在廠商和3PL提供商之間建立電子數據交換（EDI）系統。建立這類系統的成本即集成成本。
　　（六）體制成本。企業內部自營物流轉化為社會化物流，必然引起企業流程和組織的重大變革，必將涉及企業內部部門利益和個人利益的重大調整。各部門和各個的利益保護已經成為企業物流模式轉換的主要障礙，傳統的經營體制正嚴重地制約著我國現代物流業的發展。物流業涉及國民經濟的多個部門，其行政管理工作也分別涉及經貿、交通、鐵路、民航、外經貿、海關等眾多部門。傳統“條塊分割”的管理體制，及各部門出于利益保護，使現代物流業的發展面臨諸多障礙。第一，審批手續多且繁瑣。若一個企業要從事鐵路、公路、航空、海運貨物運輸，就必須分別向鐵路、交通、民航、外經貿、海關等多個部門提出申請，獲得有關許可證后才能營業。第二，部分領域對外資企業開放，卻禁止國內企業進入，這與開放中的市場、及與現代物流業快速發展的形勢不相適應。第三，由于物流設備、電子數據缺乏統一規范和標準，導致物流無效作業環節增加，效率、效益降低，供應鏈響應速度下降。
　　三、物流模式轉換風險分析
　　企業在轉換物流模式時有很多的不確定性，選擇具體模式時不得不考慮物流模式的轉換風險：
　　（一）信息不對稱風險。在企業與3PL公司之間的委托——代理關系中，存在信息不對稱，企業對3P 公司的能力和簽約后的努力水平不可能全面了解。這種信息不對稱會給企業帶來兩種風險：（1）逆向選擇風險。企業物流是否正常運行對企業的生產經營有重大影響，而為了贏得合同，3PL公司可能會對自身物流能力的某方面不足進行故意隱瞞，這種隱瞞可能會給企業帶來重大損失。（2）道德風險。簽約后，3PL公司對企業委托的物流業務具有全權代理權，可以在規定范圍內進行相機決策。由于信息不對稱，企業不可能對3PL公司的具體行為進行全面實時的考察和監督。這時，3PL公司就可能利用自己的信息優勢侵害委托方利益。
　　物流戰略聯盟中，以上兩種風險相對較小：因為對外承接物流業務不是物流優勢企業的主要盈利模式，為了保證其物流系統的順暢運行，他們一般不會承接不適合自身的物流業務；這種戰略層次的聯盟一般都是較為長期的，雙方對彼此都有所需要，為防止對方報復，物流優勢企業一般不會實施侵害對方利益的行動。
　　（二）采用合同物流或戰略聯盟模式的風險。（1）泄漏生產經營活動機密的風險。企業引入3PL公司的服務后，一些有關企業生產經營的關鍵要素，如原材料的來源、用量、價格、產品結構、銷售網絡的情況等，都不可避免地要向3PL公司公開。而3PL公司可能擁有該行業的眾多客戶，這些客戶之間可能就是競爭對手。如果3PL公司受某種利益誘惑把企業的經營機密泄漏給了其競爭對手，將會給企業造成難以挽回的損失。這種風險在物流戰略聯盟模式中也要小一些，因為聯盟雙方既不是競爭對手，也和彼此的競爭對手沒有什么關系，泄密的可能性相對較小。（2）業務流程失控的風險。企業將物流服務外包給第三方后，其生產經營便在一定程度上依賴于3PL公司的績效，會失去對生產經營的全面掌控權。如果3PL公司業績不佳或出現失誤，勢必給企業的生產經營帶來沖擊，且3PL公司也因此具有了與企業討價還價的籌碼。隨著對企業物流業務介入程度的加深，3PL公司這種討價還價的能力還會加強，從而對企業構成威脅。
　　（三）客戶文化障礙的風險。轉換物流模式時，必須考慮客戶對這種轉變的適應性和接受程度，即這種轉變是否會給客戶帶來不便。如果客戶不理解、不支持這種轉變，就有可能面臨失去客戶的危險。所以，轉換物流模式必須考慮客戶文化。例如，如果客戶非常重視具體的個人關系，那么與此相關的業務最好不要外包；如果客戶只是想付出最小的運送成本，那么外包應從最大程度節約成本的角度考慮；如果客戶不愿分享數據，那么外包應從最不會對客戶產生影響的角度考慮。
　　（四）企業文化障礙的風險。當企業的物流功能由自營轉向外包時，必然會損害某些相關人員的既得利益。尤其在我國，物流“黑洞”大量存在，因此這部分人員會想方設法阻礙這種改革。另外，改革必然要求對原有的物流業務流程進行重組，這很可能造成企業員工的不理解、
　　（五）技術對接障礙的風險。物流模式轉換后，物流專業技術所起到的杠桿作用會給企業帶來巨大的競爭優勢。但隨著現代物流業技術復雜性的提高，射頻技術、全球定位技術、地理信息系統技術、條形碼技術、EDI技術等的普通使用，給技術的升級帶來了諸多的不確定性。這對在物流模式轉換過程中缺乏能接受新技術的專業人員及停留在原有技術設備的企業來說，無疑是個挑戰。
　　四、考慮轉換成本及風險的物流模式決策
　　基于以上對轉換成本和轉換風險的分析說明，筆者認為，企業在轉換物流模式時應綜合考慮物流對于企業成功的重要性,企業自身的物流能力,第三方（或聯盟方）企業的能力和服務水平,轉換成本和風險幾方面的因素。具體來說，企業在決定采用那種物流模式時，首先應該建立企業業務流程圖，以分析物流子系統是否對本企業具有戰略意義。然后再分別考察物流子系統包含的各項業務功能，分析企業目前完成該功能的資源狀況，包括設施、設備、人員、運作能力及投資能力，以決定應該采取的物流模式：
　　第一，若物流子系統對企業的成功具有戰略意義，而企業卻并不具有實現某項具體物流功能的設施、資金及運作能力，那么企業最好是尋找一個物流合作伙伴，結成物流戰略聯盟。這樣既可以利用戰略合作伙伴的強大物流能力，又可以對該項物流功能進行較好的掌控。
　　第二，若物流子系統對企業的成功具有戰略意義，并且企業也具有實現某項具體物流功能的設施、資金及運作能力，企業還應該考察自己在該項功能上是否具有競爭力。在該項功能上具有競爭力是指企業能夠在滿足相同物流服務水平的條件下，以低于外購物流平均費用的運作成本完成該項功能；或者是在與外購物流相同的費用下，可以提供更高的物流服務水平。如果企業在該項功能上具有競爭力，那么就應該自營該項功能，且如果企業在該項能力上還有富余，則企業可以將自身的這部分物流功能作為核心競爭力加以發展，向外提供該項功能的服務，與需要該項功能的企業結成物流聯盟，并成為合作關系的領導，以充分利用自身的物流優勢，實現規模效益。如果企業在該項功能上不具有競爭力，就要進一步考慮該項功能的轉換成本和風險。如果轉換成本和風險較高，企業就必須加強自身該方面的能力并且自營。如果轉換成本和風險較低，出于對其戰略地位的考慮，企業也應尋找物流合作伙伴建立戰略聯盟，借助合作伙伴的管理能力提升自身的物流水平，而不是將其外包出去。
　　第三，若物流子系統對企業的成功不具有戰略意義，且企業不具有實施某項功能的資金和能力，由于物流的失誤不會對企業造成重大影響，企業可以將該項物流功能外包給3PL企業，以輕裝上陣，加強自身的核心競爭力。
　　第四，若物流子系統對企業的成功不具有戰略意義，但企業具有實施某項功能的資金和能力，則主要應考慮該項功能的轉換成本及風險。如果轉換成本及風險較低，無疑可以采用合同物流的形式。反之，如果轉換成本及風險較高，企業就應該建立物流聯盟，借助聯盟伙伴的管理能力，把自己的該部分能力利用起來，同時避免高額的轉換成本。這種情況下，物流功能的競爭能力可以不用考慮，因為無論競爭能力高低，企業都應該將不具有戰略意義的業務外包出去，才能加強自身的核心競爭力。只有在轉換成本和風險很高的情況下，企業不得已才采取物流聯盟的形式。