企業(yè)核心競爭力的分解意味著垂直一體化和專業(yè)化正成為制造業(yè)的主導(dǎo)趨勢，尤其是在高科技產(chǎn)業(yè)。垂直一體化，打破了“閉門造車”的傳統(tǒng)。例如，過去，惠普公司的制造原料都是由自己生產(chǎn)的，包括所需的塑料外殼、芯片、金屬部件、甚至是螺絲釘。第二種趨勢就是專業(yè)化程度的不斷提高，主要體現(xiàn)在非核心領(lǐng)域或功能的持續(xù)外包方面，從而使自身的核心能力得到充分的發(fā)揮。 
    拿軟件開發(fā)來說，它涉及到芯片設(shè)計(jì)和制造、最后裝配作業(yè)、電路板裝配、商業(yè)地產(chǎn)和物流。因此，企業(yè)很難做到樣樣精通。但與此同時(shí)，那些專注于某一專業(yè)領(lǐng)域的小公司往往比那些大公司做得更好。事實(shí)上，高科技產(chǎn)業(yè)使人員分工更具人性化。這篇文章將著重討論這些趨勢對采購活動的影響，以及采購活動的未來發(fā)展趨勢，同時(shí)引用惠普公司的供應(yīng)鏈創(chuàng)新案例進(jìn)行逐一論證。
    外包是不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展方向 
    資產(chǎn)管理是生產(chǎn)外包的首要?jiǎng)右颉Ｍ獍�策略把諸如設(shè)備和工具等生產(chǎn)資產(chǎn)從企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中轉(zhuǎn)移出來，并且這對公司縮減成本也是很有幫助的。與此同時(shí)，這也促使一種新行業(yè)的誕生——合同制造業(yè)（Contract Manufacturing）。靈活地提高企業(yè)的產(chǎn)能是合同制造業(yè)的價(jià)值所在。另一方面，優(yōu)秀的制造企業(yè)也可以通過把自己的固定成本分?jǐn)偨o多個(gè)客戶，以達(dá)到降低單位固定成本的目的。此外，資源的再利用也可以達(dá)到降低生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的目的。同樣，諸如廠房、倉庫等專業(yè)化設(shè)施也同樣可以外包給其他企業(yè)。
    然而，那些導(dǎo)致管理決策失誤的外包現(xiàn)象與有意義的供應(yīng)鏈變革是完全不同的，我們必須將這兩者區(qū)分開。有些企業(yè)一味地剝離有價(jià)值的資產(chǎn)，連主要的業(yè)務(wù)流程也被外包給其他公司，最終導(dǎo)致知識產(chǎn)權(quán)的喪失。此外，職能部門的分解也加速了人員的流動，迫使企業(yè)進(jìn)行更多地外包活動。由于企業(yè)的核心競爭力一旦流失，要想重新獲得這些核心競爭力幾乎是不可能的事情，所以草率地剝離核心資產(chǎn)和過多地依賴無益的外包活動都只是一種惡性的循環(huán)而已。
    這樣不但沒有削減成本，還將把核心知識、以及與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的權(quán)力都移交給諸如合同制造商這樣的合作伙伴，從而破壞了原有的、支撐雙贏關(guān)系的勢力平衡。反之，這些獲取核心競爭力的合作伙伴又順應(yīng)成為了新的制造商，他們通過提供全套的解決方案（Turnkey）迅速成長起來。但實(shí)際上，他們又重新回到了高科技產(chǎn)業(yè)一直所努力解決的垂直一體化問題。垂直一體化的回歸破壞了“價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)”的真正價(jià)值——在這種“價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)”中，專業(yè)參與者的協(xié)作能快速而準(zhǔn)確地對客戶需求做出響應(yīng)，并降低總成本。
    外包的真正價(jià)值就是，它能將幾個(gè)高度專業(yè)化的企業(yè)集合在一起，形成一個(gè)獨(dú)立的、靈活的、有價(jià)值的企業(yè)實(shí)體。信息技術(shù)和全球性物流設(shè)施使專業(yè)化分工成為可能。在專業(yè)化分工的商業(yè)環(huán)境中，可視性的維持能力、以及向那些擁有最佳執(zhí)行力的業(yè)務(wù)伙伴分派作業(yè)的能力直接決定了供應(yīng)鏈的競爭能力。為了取得成功，每個(gè)業(yè)務(wù)伙伴必須在成本和快速響應(yīng)兩者之間取得最佳的平衡。然而，鑒于實(shí)際操作的復(fù)雜性，要想取得這種最佳平衡還是很困難的。
 
    挑戰(zhàn) 
    當(dāng)企業(yè)借助外包活動把更多的精力集中在自己的核心領(lǐng)域時(shí)，外包活動所形成的專業(yè)化合作伙伴網(wǎng)絡(luò)也需要更多的關(guān)注。網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)之間的溝通不僅提供了端到端的供應(yīng)鏈可視性，而且還讓合作伙伴在市場活動方面達(dá)成了共識——市場活動必須與市場需求緊密結(jié)合。協(xié)調(diào)是成功外包的先決條件�？傊�，只有流程和人都同時(shí)具備時(shí)，外包才有可能獲得成功。
    另一種挑戰(zhàn)就是擴(kuò)建現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施，以形成一個(gè)靈活快捷的物流配送網(wǎng)絡(luò)，而靈活快捷的物流配送網(wǎng)絡(luò)又需要更加可靠的業(yè)務(wù)流程來支撐。通常，系統(tǒng)應(yīng)用只能逐步地實(shí)施。
    最后，不斷地適應(yīng)變化的商業(yè)環(huán)境也是協(xié)同價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)之一。由于高新技術(shù)產(chǎn)品的生命周期相對較短，所以它們的供應(yīng)鏈就需要根據(jù)企業(yè)的外部變化不斷地改進(jìn)和更新。另外，許多高科技產(chǎn)品的市場需求變化也非常快�？偠�言之，成功外包所要面對的種種挑戰(zhàn)就足以讓人望而卻步。
    外包對采購活動的影響 
    隨著這場變革的興起，惠普公司多年以來一直在解決種種的外包挑戰(zhàn)。任何外包企業(yè)都會看到這樣的一種結(jié)果——高額的采購費(fèi)用（占收入比例）而今是外包的焦點(diǎn)問題之一。由于企業(yè)所采購的產(chǎn)品和服務(wù)變得更加復(fù)雜繁多，因此采購職能也變得日益重要。這不僅表現(xiàn)為企業(yè)采購數(shù)量的增加，他們同時(shí)也獲得更好的采購機(jī)會。
    簡而言之，采購的主要價(jià)值就是使企業(yè)具備大規(guī)模的采購能力，并通過可行技術(shù)、私人或者契約關(guān)系獲得更優(yōu)惠的采購條件。優(yōu)惠的采購條件可能表現(xiàn)為較低的采購價(jià)格、更好的供貨能力、分配更多熟練員工等多種形式。
    維持“首選客戶待遇”的優(yōu)勢地位是惠普公司發(fā)展“buy-sell”服務(wù)所要面對的挑戰(zhàn)之一�！癰uy-sell”服務(wù)允許公司將產(chǎn)品的實(shí)體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，同時(shí)又不會失去資金流的控制權(quán)力。在這種前提下，供應(yīng)商可以直接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)。同時(shí)，“buy-sell”服務(wù)也使供應(yīng)商關(guān)系得到很好的維持，從而確保各種議定的采購條款得到真正的履行。
    全球性采購活動是外包給“協(xié)同價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”帶來的第二種價(jià)值體現(xiàn)。信息技術(shù)和物流使資源獲取實(shí)現(xiàn)了地域性的流動。在這種資源獲取活動中，原料流能夠動態(tài)地適應(yīng)商業(yè)和政策的要求。反過來，這又為企業(yè)獲得區(qū)域性關(guān)稅優(yōu)惠待遇提供了機(jī)會，同時(shí)也創(chuàng)造了巨大的財(cái)務(wù)彈性。這樣，企業(yè)不僅能夠優(yōu)化原料的采購成本，還能避免不必要的關(guān)稅。
    另外，企業(yè)的研發(fā)部門也逐步走向?qū)�業(yè)化。盡管產(chǎn)品設(shè)計(jì)的采購需要嚴(yán)格的采購流程，但這種趨勢依然不減。產(chǎn)品設(shè)計(jì)的采購主要體現(xiàn)在合作伙伴的轉(zhuǎn)變上，由原來的合同制造商(CMs)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵�始設(shè)計(jì)制造商(ODMs)。正當(dāng)原始設(shè)計(jì)制造（ODM）在專業(yè)化和一體化之間達(dá)成妥協(xié)時(shí)，設(shè)計(jì)、制造和物流的分類計(jì)價(jià)（Unbundling）使采購的作用和價(jià)值都得到進(jìn)一步的加強(qiáng)。資源獲取的流程管理（Sourcing Process Management）是采購的總體價(jià)值的另一種延伸�；萜展�司相信專業(yè)化的提高、分類計(jì)價(jià)將為所有相關(guān)的業(yè)務(wù)伙伴提供戰(zhàn)略優(yōu)勢。
    惠普公司的采購活動
    企業(yè)如何順應(yīng)高科技制造業(yè)的發(fā)展趨勢，惠普公司的采購策略就是最佳的例證之一。這種采購策略既注重區(qū)域性采購又強(qiáng)調(diào)全球性采購。最重要的是，采購活動將整條供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)緊緊地粘合在一起。
    如前面所述，“buy-sell”服務(wù)并非適合所有部件的采購。正確的方法是，在確定具體的“buy-sell”模式、或者進(jìn)行物料清單成本分析以前，又或者在選擇合作伙伴提供的全套方案之前，先根據(jù)采購配件的價(jià)值、供應(yīng)商關(guān)系的類型、以及采購作用，將采購商品進(jìn)行分類。
    采購小組需要監(jiān)控和改變整條供應(yīng)鏈的資金流。在必要的時(shí)候，他們還要對業(yè)務(wù)伙伴的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)施加影響。然而，采購交易所涉及的資金是非常有限的。這意味著企業(yè)需要最低限度的資金來保證采購活動的進(jìn)行，以及對所有的業(yè)務(wù)伙伴施加影響。
    由于惠普公司的內(nèi)部機(jī)構(gòu)較多，而且采購產(chǎn)品的種類也非常繁多，所以惠普公司的采購活動必須采用不同的商業(yè)戰(zhàn)略。在這些機(jī)構(gòu)部門中，他們對采購策略的要求也是不一樣的，有些采用供應(yīng)商集中持有庫存的模式，有些則直接向“point-of-use”交付。這種差別不僅要求商品市場、以及信息技術(shù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，而且采購運(yùn)作和物流的專業(yè)化也是必需的。最后，就是法律和地理方面的要求。這樣，額外的成本支出、交付的不穩(wěn)定等問題就不會再次發(fā)生。
    僅僅關(guān)注當(dāng)?shù)氐男畔⑹沁h(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，采購人員要通過多種途徑接觸全球供應(yīng)鏈。例如，惠普公司的采購人員通過信息系統(tǒng)直接管理其他地區(qū)的供應(yīng)商。這種遠(yuǎn)程的采購活動能避免采購人員與供應(yīng)商之間發(fā)生不合法的采購交易。此外，它還能消除供應(yīng)鏈上的延遲事件，從而降低供應(yīng)鏈的總成本。因此，遠(yuǎn)程采購對采購人員通過信息系統(tǒng)成功實(shí)現(xiàn)全球性采購是非常重要的。這種技術(shù)優(yōu)勢，再加上全球性的采購視野，可以使惠普公司在全球范圍內(nèi)自由應(yīng)付稅收制度和關(guān)稅法規(guī)的變更問題。
    在所有層面上，人都是推動采購模式取得成功的關(guān)鍵。在組織內(nèi)部，惠普公司的分散網(wǎng)絡(luò)是至關(guān)重要用的。因?yàn)樗�既能發(fā)揮杠桿作用，又使本地采購團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的采購流程得到全球性的推廣。這種杠桿作用來自幾乎相同的標(biāo)準(zhǔn)，例如相同的生意準(zhǔn)則或者相同的記分卡——交付績效和周轉(zhuǎn)時(shí)間。負(fù)責(zé)采購運(yùn)作的人員都是一些對采購商品非常熟悉的專家。從某種意義上說，他們就是企業(yè)運(yùn)作的成本中心之一。這種組織和技術(shù)方面的雙重優(yōu)勢能夠確保各種采購要求都得到滿足。應(yīng)用完善的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)也是分散網(wǎng)絡(luò)所提供的特別服務(wù)之一。這不但要求采購人員對市場有深入的了解，還要具備與業(yè)務(wù)伙伴建立合作關(guān)系的能力，以保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略得到實(shí)施。從這個(gè)角度來看，采購團(tuán)隊(duì)的作用就不僅僅是削減成本，更多地是通過采購活動為企業(yè)創(chuàng)造更多的杠桿作用。
    成果 
    惠普公司的采購策略取得以下成果：采購成本平均節(jié)省10%，最高節(jié)省達(dá)40%。另外，超額庫存的成本回收提高300%；庫存周轉(zhuǎn)提高13%；采購訂單的周轉(zhuǎn)時(shí)間減少了50%，采購人員的生產(chǎn)力提高30%。此外，惠普公司的其他17個(gè)組織部門、120個(gè)業(yè)務(wù)伙伴、以及400個(gè)用戶都從中受益。盡管這些項(xiàng)目需要大量投資，但由于項(xiàng)目成效顯著，在第一年就實(shí)現(xiàn)了盈利。
    此外，惠普公司的采購項(xiàng)目還帶來了許多無形收益。例如：
    保護(hù)產(chǎn)品的戰(zhàn)略定價(jià)。 
    創(chuàng)造更多的稅收。 
    在全球運(yùn)營中心推廣可行的采購業(yè)務(wù)流程。 
    對不同的供應(yīng)商實(shí)行采購額度的分散控制。 
    為相互競爭的工廠提供庫存重新評估方案。 
    為采購、工程和工廠管理提供全球性平臺（減少時(shí)區(qū)，語言和匯率障礙）。 
    在市場出現(xiàn)短缺時(shí)，確保順暢的原料配給，從而達(dá)到保護(hù)產(chǎn)品生命周期的目的。 
    改善供應(yīng)商的供貨，優(yōu)化現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。 
    加快盈利時(shí)間、占領(lǐng)市場、獲取競爭優(yōu)勢。 
    對制造涉及進(jìn)行預(yù)行管理，減少擔(dān)保成本。 
    保護(hù)業(yè)務(wù)伙伴的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌。
    小結(jié) 
    制造業(yè)在全球范圍內(nèi)參與競爭與運(yùn)作的本質(zhì)正在發(fā)生改變。企業(yè)核心的分解已經(jīng)將傳統(tǒng)的內(nèi)部職能、甚至是資產(chǎn)負(fù)擔(dān)一同外包給有實(shí)力的外部公司。在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程中，這些全新的專業(yè)公司逐漸成為企業(yè)的合作伙伴。只有通過采購活動將供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)緊緊粘合在一起時(shí)，專業(yè)公司的工程師或者采購專家才能充分發(fā)揮作用。為了更好地實(shí)施采購策略，綜合企業(yè)的專業(yè)化需要標(biāo)準(zhǔn)的模塊設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)接口。
    反過來，信息技術(shù)和物流使標(biāo)準(zhǔn)化得以實(shí)現(xiàn)，從而形成了更小、更專業(yè)化的組織。專門技術(shù)、國際視野、采購專家的動機(jī)、以及戰(zhàn)略性流程都是成功的先決條件。盡管從長期來看，專業(yè)化的應(yīng)用范圍和投資回報(bào)還非常有限，但只要流程接口的成本不超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的效益，那么專業(yè)化就可能得到推廣�；萜展�司是這場供應(yīng)鏈變革的引領(lǐng)者。它通過組建世界級的采購團(tuán)隊(duì)，不斷推進(jìn)價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，從而提高自身的盈利能力。