串貨是中國營銷癌癥，但是隨著中國營銷流通秩序的變化和中國企業營銷管理的變革，串貨將成為一個歷史性的概念，串貨的正確概念應該是“跨區域物流”。作為營銷管理著，對串貨應有的態度是疏導、適應、調整自己的營銷管理方法，而不是一味的譴責串貨、打壓串貨。否則會事半功倍。下面談談筆者對這一問題的一些看法和“跨區域物流”進行營銷管理應對措施。　　一、為什么說串貨將成為歷史性概念 　　1、中國流通格局變化巨大，覆蓋全國的醫藥流通公司。　　我國醫藥流通行業正在發生著深刻的變化，行業集中度在快速提高，一大批流通企業將面臨兼并、重組、倒閉等，與此同時，機制靈活的民營醫藥流通企業很快崛起，成為全國性公司或者區域性強勢公司，比如九州通在全國，國藥控股公司在全國、華源醫藥在全國的流通銷售網絡，海王銀河在山東的區域強勢，科倫醫貿在四川及西南地區的強勢，東盛英華在河北的強勢等。以后全國必將形成西北、東北、華中、華南、華東、西南的那個區域強勢流通公司，他們的業務覆蓋整個區域而不是一個省，甚至更遠，產品覆蓋也更為廣范和深入，通過這些公司你的產品就象插上翅膀，能夠飛向整個區域的每個角落。還有商業分銷的本質就是流通，廣范流通本來就是他們應有的職能，對此只能疏導不能限制！否則他們就不是商業流通公司了，也就不符合市場機制了，市場經濟就是自由經濟，一切由市場自己競爭的本身說了算，能跨區域銷售，說明有相應的利益驅使，無論是換貨、易貨、抵債、搶占市場、套現等都是商業自發的行為，是市場行為。這是不可阻止和逆轉的，必須有一個清醒的認識。　　隨之而來的就是供應商的所謂串貨問題，商業在整個西南覆蓋，你得銷售管理卻是西南各省云南、貴州、四川、重慶、西藏等分開省區管理，必然有所謂串貨的矛盾。限制串貨吧，降低了銷量、打擊了商業積極性、還給競爭對手以可乘之機。不限制吧，內部管理矛盾重重，利益紛爭驟起，業務員開拓市場的積極性也就隨之喪失。　　2、 快批公司的調撥與批發業務　　有人認為，醫藥分校渠道就等于醫藥高速公路，高速公路可以走百家企業的貨，也可以提過高速公路讓產品流得更遠。快批類醫藥公司正好符合這高速公路這一渠道定位，加上傳統的四級醫藥站制度，本來調撥就是其最大的職能之一，因此各醫藥站建立起來的商業關系，即使流通體制變革了，也還會保留其一定的運作慣性，加上品種資源的壟斷，異地串貨就成為必然。　　另外，快批公司經常開車到異地配送，這是對市場的快速反應，是爭奪市場的一種手段，筆者曾在吉林省長春市看到遼寧醫藥公司的配送車，在長沙看到武漢醫藥公司的配送車輛。快批公司由于講求的生意總量和周轉率，價格有優勢，服務有優勢，跨區銷售也就同樣成為必然。所謂串貨自然也就不可避免了，是他們商業的正常銷售行為。　　3、 跨區域招標將跨越傳統的銷售區域，尤其是網上招標　　對于處方藥來說，由于醫療單位的招標方法是異地商業公司可以參與競標，尤其是網上招標范圍更廣，理論上廣東的醫藥公司可直接在網上瞬間向烏魯木齊的醫療單位舉辦的招標活動進行投標，一旦中標，就存在異地貨物進入新疆，這算不算串貨？如何管理？而且網上招標將成為一個趨勢，廣東也已開始網上招標，網上招標（掛網采購）大有快速在全國普及的趨勢。這樣串貨還怎么控制？！　　綜上所述，串貨即使在沒有自己業務員暗中操作的基礎上，由于商業的變革和市場的變化，也即將成為一個本來就正常存在的市場現象，這個概念也就沒有了意義，將成為歷史。對于營銷管理來說，定義串貨也就失去了其存在的意義。企業只有改變自己的營銷管理模式才能適應之一變化。筆者思考很久覺得把“串貨”改為“跨區域物流”更為到位于合適。 二、應對“跨區域物流”的營銷管理變革
　　一個時代的英雄，在另一個時代就可能成為狗熊。因為，時代變了，環境變了，你得跟著應變，否則以不變應萬變，就會死一條路。如何適應：“跨區域物流”？企業唯有主動出擊、主動應對才能適應其變化，怎樣適應其變化呢？　　1、 在銷售管理區域劃分上擴大區域范圍　　首先不按我國的行政區劃來劃分市場，由于傳統醫藥公司覆蓋的慣性和現在交通的因素影響，很多市場區域不是按照省級區劃來劃分的，比如河北可以覆蓋內蒙，武漢可以覆蓋湖南岳陽和河南南部，西安可以覆蓋甘肅天水、遼寧可以覆蓋吉林，北京可以覆蓋河北（現在反過來河北機制靈活覆蓋北京天津），重慶四川可以相互覆蓋等。如果硬要按照區域來劃分，就是不符合市場實際流通狀況。　　其次隨著高速公路和車輛的發達，跨區域物流成為必然，區域性大型商業公司覆蓋的范圍必將擴大，這樣就可把整個區域當作一個大片區來管理，比如把武漢九州通的產品流向提過商業打單打出來，然后進行內部的任務、提成獎勵、費用創新轉移劃撥。比如深圳市金活醫藥有限公司就是采取這樣的劃撥方式來處理“跨區域物流”的，具體的方法就是按照“兩個100％，一個80％，一個20％的原則”來處理。　　·兩個100%：把流向其它市場銷售任務100%算作流入市場的純銷任務，這樣才能鼓勵流入方辦事處集中精力作純銷。而不在整天把精力用于堵截所謂：“串貨”，同時把商業返利中的100%劃歸流出方商業，鼓勵流出方的醫藥商業公司更加大量的出貨覆蓋市場。　　·一個80%：把流向打單中統計到的流出銷售或者回款量的80%的提成獎勵和市場推廣等費用劃歸流入方市場辦事處，鼓勵其繼續作大做好市場、終端、推廣、促銷、維護等各項基礎工作。以真正擴大市場份額和容量。　　·一個20%：把打單統計到的流出的銷售或者回款量的20%的提成獎勵和市場推廣費劃歸流出方市場辦事處，鼓勵其做好商業關系，進行渠道攔截和快速回款，讓自己的產品流出更多。　　2、 商務和推廣分開管理，杜絕串貨動機 　　·商務總部垂直管理　　對通路與商務工作總部進行垂直管理，由總部銷售總監負責，負責物流和回款工作，不對其進行回款指標的絕對值考核，只考核其回款率以及信用額度控制，另外還有鋪貨率、渠道歸籠、渠道開拓等指標考核，達到了這些指標就有獎勵。這樣商務隊伍就沒有了跨區域物流的動機，自然也就減少了人為貼現或者變通促銷政策導致的亂價跨區域物流現象。還有沒有給商務人員更多的費用，他就是想操作所謂“串貨”也沒有必要的物質條件。　　·省級辦事處的主要工作是做好終端推廣與純銷　　省級辦事處，也就是終端推廣促銷的銷售業務員對銷售指標負責，通過消費者教育、店員教育、終端維護、市場推廣、系列促銷等多樣化活動，真正把自己市場的純銷作大，這樣銷售回款自然就上來了，因為回款率和信用額度放在那理，商務隊伍只要你得銷量大了，自然也就會準時回款。省經理的所有工作就是考慮如何真正把自己的一畝二分田耕耘好，讓其有更大的產出，你就是想把促銷費用用于跨區域資金，也不可能，因為商務不管，可以不聽你得，且他的獎勵不與你市場的純銷掛鉤，他沒有協助你進行“跨區域物流”的動機。　　3、 制定合理的任務指標，變渠道促銷為“渠道促通” 　　很多“跨區域亂價物流”，都是銷售任務指標過重，品牌拉動不夠，市場終端推廣不力，市場容量沒有擴大造成的，當銷售隊伍完不成任務時，上下壓力、收入壓力都有，于是就想著法子把各種市場費用變相用于商業渠道進行渠道促銷，給商業政策，讓其放低價格進行亂價跨區域銷售。總部市場部門也就無能為力管理了。這在銷售導向的醫藥企業更是如此。　　筆者一直反對渠道促銷，主張“渠道促通”和“渠道攔截”。所謂促通就是把渠道的下游各環節徹底打通，協助二三級渠道和終端零售渠道提高銷售，這樣渠道下游暢通了，產品自然向下流動了，一級商業渠道自然也就會多進貨。也就不用你去向一級商業壓貨了。當然渠道攔截是必須的，因為這涉及搶占競爭對手的市場問題