例一：洛克菲勒成功的秘訣 

    19世紀末，洛克菲勒開創了史無前例的聯合事業——托拉斯，這個極易聚集財富的結構使美孚石油公司兩年后成為全世界最大的石油集團企業。洛克菲勒托拉斯成功的秘訣在于利用某種利益作為交換，包括優勢、思想等，而對供應鏈的投資是其最為重視的。洛克菲勒的策略是參股美國的鐵路，壟斷其運油車皮的價格，從而達到對物流的控制。這就使得其具備了同行業無可比擬的成本優勢，成為他手中的一大競爭利器。 

    其實在工業革命后，供應鏈一直受到重視，只不過企業對供應鏈的重視遠不如對需求鏈或市場營銷那樣引人注目。美國著名營銷專家史蒂芬·布朗（StevenBrown）在他的研究專著《折磨你的消費者》（TormentYourCostumers）一文中指出，消費者既不知道自己需要什么，也不知道自己不需要什么，但他們知道在使用了產品或服務后是否增加了自己的價值。從這個觀點看來，重視需求鏈對企業來說并不是那么有效。索尼向來堅持創造顧客的需求，而非發現顧客的需求，它也同樣取得了成功。由此看來，重視供應鏈相對于重視需求鏈要重要得多。 

    案例二：先進技術致使兩味精廠命運南轅北轍 

    1994年，廣西自治區計委同時批復建立了南寧味精廠和柳州味精廠。兩個廠資本金、流通資金和無形資產都相同，唯一不同的是南寧味精廠采用適宜技術來生產，即根據本廠生產條件選取合適的技術而不追求當今最先進的技術。而柳州味精廠采用的是當今世界最先進的生產技術。結果，柳州味精廠經過三年的技術攻關仍未能投產，而南寧味精廠當年就實現了投產。最后，難以為繼的柳州味精廠被南寧味精廠收購。 

    這樣的現象我們經常會看到，兩個團隊同時經營，有著同樣的有形資產和無形資產，但它們的結果往往是不同的，這就是由于兩個團隊組織過程的不同而造成的。通常一個團隊的日常管理制度就決定了其與對手相比有沒有優勢，如果團隊能夠使組織的學習能力及能力在組織的分支機構之間轉移，就會產生持續的競爭優勢，因此組織過程——日常管理制度是企業最重要的資源。而這個制度是通過企業和企業的團隊建立起來的，有了制度就決定了在競爭中是否具有相對的競爭優勢。從這個角度講，企業對物流采取的策略應依據企業的目的、企業的總體戰略來制定，而非一味地壓縮供應鏈上各個環節的成本。在企業內部，當物流成為決定差異性的關鍵因素時，就有可能需要增加投入來保持這個競爭優勢，而非是壓縮成本。這就是所謂的“最佳操作技術”策略（簡稱OPT）。 

    案例三：愛立信敗走手機市場 

    許定教授特別指出，現如今，企業要尤其注重對供應鏈的應急管理。1995年的大阪地震使生產豐田汽車的零部件公司的設備遭到嚴重破壞。這就破壞了豐田汽車的供應鏈，以至于豐田一個月后才恢復生產。而與愛立信相比，豐田已經算是幸運。一直以來愛立信手機的關鍵芯片組件完全依賴飛利浦半導體供應，而2002年3月飛利浦新墨西哥廠的一場大火使它無法獲得足夠的關鍵芯片。當時市場對移動電話的需求正大幅攀升，那場大火直接導致了愛立信的市場份額從43%跌至7%，且再無翻身的機會，直至在2001年將其移動電話業務與索尼合并。豐田和愛立信的前車之鑒表明，對供應鏈的應急管理很有可能關系到企業的命運。