在過去10年中，通用汽車(GeneralMotors)的CIO兼副總裁拉爾夫·斯金達(RalphSzygenda)利用IT管理為這家制造巨頭節省了數十億美元。在問及他的經驗時，他將自己的成功定義為：雇用了正確的人才。 
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　　在過去10年中，通用汽車(GeneralMotors)的CIO兼副總裁拉爾夫·斯金達(RalphSzygenda)利用IT管理為這家制造巨頭節省了數十億美元。在問及他的經驗時，他將自己的成功定義為：雇用了正確的人才；鼓勵IT部門革新；制定全球化IT戰略這三方面的有機結合。
　　斯金達在IT界里闖蕩了37個年頭。早在70年代初，他就加入了德州儀器公司(TexasInstruments)參與當時世界上最大的計算機系統AdvancedScientificComputer的設計工作，隨后被擢升為德州儀器的CIO。
　　1993年，斯金達受雇于電信公司大西洋(600558,股吧)貝爾(BellAtlantic，現名為Verizon)，從事電信業務流程的重新設計，以助公司順利過渡到通訊、娛樂與互聯網的時代。
　　三年后，即1996年，斯金達加盟通用汽車，擔任該公司的第一任CIO。通用汽車是世界上最大的公司之一，早在1984年就成立了自己的IT服務公司EDS，負責所有的IT運營，并于1995年獨立出來。斯金達當時負責制定通用汽車的整體數字化戰略，IT結構，以及管理外包關系。
　　除了管理與EDS之間的關系外，斯金達所面臨的另一大挑戰是運用IT來支持公司的轉變。通用汽車是通過并購成長起來的，雖然他的每個業務單元都非常獨立，但公司依然是全球管理界的榜樣。斯金達表示，10年來，通用汽車已從分散管理走向全球化經營，而他的工作就是推動商業流程與IT的革新。
　　斯金達認為IT在協助通用汽車展開革新的道路上扮演了一個至關重要的角色，以最低的成本，去不斷滿足客戶的新需求。而為了能以最低的成本向客戶提供適當的產品，IT就需要肩負起持續革新的重擔。
　　斯金達將此稱為“高精度IT”。為了能運用IT來讓通用汽車發展得更加強大，斯金達必須確保他的團隊始終緊扣在既定目標的軌道上。
　　斯金達麾下的團隊人數已經過千，其中包括10名分屬CIO和流程信息官(processinformationofficer)。這個千人團隊中有許多優秀的信息技術專家，外加公司內1000多名的汽車技術專家，共同幫助他從IT的角度去管理通用汽車的全球化戰略。
　　通用汽車在用人上可謂不拘一格，除了吸收汽車行業的優秀人才外，他們還招攬了來自零售、財務金融和其它領域的各類人才。
　　除了找到適當的人才外，斯金達表示CIO還必須充分了解企業的現狀。作為一名CIO，如果不了解商業流程，那在面臨許多突如其來的問題時就很可能會措手不及，不知如何應對。為了對企業運營作出快速、客觀的了解，斯金達挑選了三家顧問公司，要求每家公司在90天內交出一份研究報告，將通用汽車的流程與業內其它主要競爭對手做出比較。每家公司給他的報告足有4英寸高，而且主要觀點都驚人的一致。斯金達認為，這足以證明他們所看到的、所分析的，都是正確的。
　　同時，他也非常熱衷于與通用汽車中所有商業單元的負責人進行一對一的交談，了解他們是如何運作各自的商業單元，哪些地方運行流暢，哪些地方有阻礙。這些交流為斯金達提供了足夠的信息，使他能夠站在汽車行業的角度來與各個商業部門用他們可以理解的商業語言作出溝通，而不是純粹的談論IT術語。
　　化繁為簡與標準化制定也是斯金達革新活動中的重頭戲。他減去了不下4500種的應用，并使用AT&T的服務建立了一個全球化的MPLS網絡，從而簡化了通用汽車的IT環境。可以說，通過簡化，通用汽車剔除了上百億美元無法增添價值的IT成本。
　　緊接著，斯金達將目光放在了理解整個行業的競爭結構上。他認為，如果一家公司只看著鏡中的自己，而不去兼顧到所在的行業、市場與環境變化，那又何談革新。每年，通用汽車都會執行一次競爭力分析，借助專業的研究機構來了解競爭格局所發生的變化。然后斯金達通過報告的形式向他的上級(公司主席)展示通用汽車中的IT職能是如何與競爭對手保持不同的。
　　斯金達認為，CIO應當學會通過吸收其它領域的知識來推動革新。對通用汽車來說，只關注汽車制造行業范圍內的競爭對手是不夠的，更要了解并學習其它行業有特色的商業流程。
　　比如在物流行業，可以學習聯邦快遞或沃爾瑪的物流方式。而在制造業，可以參考戴爾電腦，并將他的成功經驗借鑒到汽車制造業上來。
　　斯金達表示，通用汽車歡迎人們前來指導，也一直與其它公司的CIO保持接觸。而他手下的流程信息官也會對世界上的革新流程保持隨時的關注。
　　此外，他認為CIO還要密切留意IT界所發生的一切。比方說，如果甲骨文收購了某家你所使用的廠商，那么你就要去考慮這對你的IT是否會有正面或負面的影響。
　　關于革新的風險，斯金達有著自己的獨到見解。他相信，革新中要敢于承擔風險，而公司也必須具備一種承擔風險的文化。斯金達建議企業IT應當以每六個月為商業部門提供或提升一次價值為目標。商業部門所希望看到的是快速的流程改善，而不是等一個決策等三年，因此承擔風險的準備工作應當事先做好。
　　此外，斯金達鼓勵他的團隊站在不同的角度去進行辯論。他每周四都會舉行一個為時五小時的會議，讓他的IT團隊從IT戰略立場出發，站在不同的角度來展開辯論。而每一次會議結束，都會有一個新決策產生。
　　為了保持IT革新，斯金達也積極與其它主要供應商密切合作。比如AT&T、SAP和微軟的研發人員都會被邀請到通用汽車來與其IT研發部門一起合作，而他們的工作方向都是按照通用汽車商業需求為路標。
　　斯金達眼中成為高效CIO的十個要點：
　　1. 雇用具有革新精神的員工。如果你的員工缺乏革新精神與能力，你也不會成功。
　　2. 了解商業流程。
　　3. 運用IT來實現標準化、簡化和協同。
　　4. 了解你的競爭對手。
　　5. 了解你所處行業之外的商業流程。
　　6. 了解你所處的商業環境。
　　7. 不要輕易受到IT供應商的左右。
　　8. 承擔風險并進行快速的決策。
　　9. 鼓勵多角度觀點，允許意見分歧。
　　10. 測量商業績效。