據(jù)美國(guó)亞利桑納州立大學(xué)CAPS研究中心2003年發(fā)表的一項(xiàng)研究報(bào)告，對(duì)年均營(yíng)業(yè)收入為40.2億美元，年均服務(wù)支出為4.34億美元的大公司來(lái) 說(shuō)，企業(yè)營(yíng)收總額的11%和采購(gòu)總成本的30%都是用來(lái)采購(gòu)服務(wù)的。其中，用于采購(gòu)物流服務(wù)的支出約占企業(yè)采購(gòu)總成本的5%左右。無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)看，服 務(wù)支出都是一筆很大的開支。顯然，這對(duì)企業(yè)的供應(yīng)管理來(lái)說(shuō)存在著巨大的挖潛增效機(jī)會(huì)。該項(xiàng)研究還表明這個(gè)挖潛增效的機(jī)會(huì)正在擴(kuò)大：有58%參與調(diào)查的公司 預(yù)期在今后的5年內(nèi)服務(wù)支出要增加，平均增幅為22%。

     可是，認(rèn)識(shí)到機(jī)會(huì)的存在并不意味著就能夠抓住機(jī)會(huì)。對(duì)于那些希望通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)管理來(lái)節(jié)約服務(wù)成本的公司來(lái)說(shuō)，一些關(guān)鍵的條件還是不可缺少的。這些條件 包括從戰(zhàn)略上把服務(wù)采購(gòu)納入供應(yīng)管理統(tǒng)籌考慮，掌握服務(wù)采購(gòu)的特點(diǎn)和服務(wù)支出的分類方法，清晰的說(shuō)明服務(wù)采購(gòu)的范圍和要求以及制定一個(gè)規(guī)范的服務(wù)采購(gòu)流 程。

     一、對(duì)服務(wù)采購(gòu)實(shí)施一體化供應(yīng)管理的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力

     在大多數(shù)企業(yè)，服務(wù)采購(gòu)還沒(méi)有被納入供應(yīng)部門實(shí)施一體化管理。但伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，特別是經(jīng)濟(jì)形態(tài)已經(jīng)明顯的從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)，使得愈來(lái)愈 多的企業(yè)開始重視服務(wù)的采購(gòu)。雖然服務(wù)的采購(gòu)不同于產(chǎn)品和物料的采購(gòu)，但有研究表明，25%的服務(wù)支出是與貨物采購(gòu)混在一起的，25%的直接物料采購(gòu)和 20%的間接物料采購(gòu)是與服務(wù)采購(gòu)混在一起的。因此，一些行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)認(rèn)識(shí)到對(duì)服務(wù)采購(gòu)實(shí)施一體化供應(yīng)管理非常重要。但是，就如同企業(yè)在物流整合時(shí)所遇 到的情況一樣，供應(yīng)管理部門在一開始就介入服務(wù)采購(gòu)既是服務(wù)采購(gòu)成功的關(guān)鍵，也是一個(gè)必須克服的極具挑戰(zhàn)性的障礙。這時(shí)就需要來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)外部的 一個(gè)關(guān)鍵力量的推動(dòng)。

     企業(yè)內(nèi)部的推動(dòng)力量可能是一項(xiàng)政策的，組織機(jī)構(gòu)的，權(quán)利的，或者是管理關(guān)系的變化。企業(yè)外部的推動(dòng)力量則包括銷售或營(yíng)收的壓力，提高競(jìng)爭(zhēng)力的要求，或其他不利的市場(chǎng)條件等。

     比如，當(dāng)鋼鐵工業(yè)在2001年進(jìn)入滑坡階段時(shí)，加拿大的Dofasco鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)自己正面臨一個(gè)難以控制的市場(chǎng)環(huán)境，公司的盈利性受到巨大威脅。這 時(shí)，過(guò)去沒(méi)有納入公司策略采購(gòu)計(jì)劃統(tǒng)一考慮的服務(wù)采購(gòu)被鎖定為降低成本最有潛力的領(lǐng)域�！肮�司制定了一個(gè)明確的成本節(jié)約指標(biāo)，并由一個(gè)跨職能部門的資深管 理團(tuán)隊(duì)來(lái)決定哪些領(lǐng)域可以節(jié)約多少成本，”公司的采購(gòu)和物流主管Brian Wilson說(shuō)，“服務(wù)采購(gòu)是一個(gè)主要的領(lǐng)域，但因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下服務(wù)支出并不直接與生產(chǎn)發(fā)生關(guān)系，所以服務(wù)采購(gòu)成本還沒(méi)有降下來(lái)�！睉�(yīng)用策略采購(gòu)方 法，該公司2001年的服務(wù)支出降低了35%以上。在Dofasco公司的例子中，企業(yè)文化、目標(biāo)定位、評(píng)價(jià)指標(biāo)和報(bào)酬體系（更不要說(shuō)公司上下對(duì)市場(chǎng)和盈 利情況的普遍認(rèn)知了）就是保證關(guān)系協(xié)調(diào)和成功實(shí)施服務(wù)采購(gòu)解決方案必須的條件。后來(lái)，Dofasco公司繼續(xù)把策略采購(gòu)流程應(yīng)用于服務(wù)采購(gòu)，并使得公司的 服務(wù)支出基本上維持在2001年的水平。

     有時(shí)，關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)力量是企業(yè)管理模式的變化。如企業(yè)要求供應(yīng)管理部門負(fù)責(zé)所有的采購(gòu)。這時(shí)，常常是供應(yīng)管理部門獲得了有一個(gè)強(qiáng)有力的，并且是“ 可以教育的”一把手的支持。他愿意了解供應(yīng)管理對(duì)公司利潤(rùn)的潛在貢獻(xiàn)，或者已經(jīng)看到了潛在的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間或節(jié)約成本的保證。因此，供應(yīng)和服務(wù)采購(gòu)管理一體 化也是一項(xiàng)“一把手”工程。

     現(xiàn)在，是企業(yè)從戰(zhàn)略上考慮整合服務(wù)采購(gòu)和供應(yīng)管理的時(shí)候了。 
二、服務(wù)采購(gòu)的特點(diǎn)

     服務(wù)采購(gòu)確實(shí)不同于產(chǎn)品或其他物料的采購(gòu)。美國(guó)Eli Lilly and Company公司的副總裁和首席采購(gòu)官David M. Green認(rèn)為，與產(chǎn)品和原料的采購(gòu)不同，服務(wù)采購(gòu)有以下六個(gè)特點(diǎn)：

     1．服務(wù)采購(gòu)難于把握和控制。因?yàn)橥瑯拥姆��?wù)經(jīng)常在不同的地方或者被多個(gè)業(yè)務(wù)單位使用，或者有多個(gè)“業(yè)主”在不同程度上使用同一種類型的服務(wù)。要應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，對(duì)服務(wù)采購(gòu)進(jìn)行分類診斷是關(guān)鍵。

     2．由于服務(wù)的無(wú)形性使得確定其范圍和要求更加困難。所以，需要一個(gè)能夠促進(jìn)供應(yīng)管理部門和內(nèi)部客戶之間協(xié)作和溝通的規(guī)范的服務(wù)采購(gòu)流程。

     3．對(duì)服務(wù)本身或服務(wù)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)更多的是主觀評(píng)價(jià)。所以，必須對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)范圍和要求給出明確的描述。

     4．有些內(nèi)部客戶認(rèn)為它們所需要的服務(wù)非常特別，很難在市場(chǎng)上找到新的供應(yīng)商。這時(shí)，供應(yīng)管理部門就要利用自己所掌握的市場(chǎng)知識(shí)，為內(nèi)部客戶提供增值的服務(wù)，包括選擇服務(wù)供應(yīng)商和站在客戶的立場(chǎng)上詳細(xì)的說(shuō)明服務(wù)的要求。

     5．有些服務(wù)要求會(huì)直接面向企業(yè)內(nèi)部的其他部門，可能會(huì)越過(guò)已經(jīng)制定的采購(gòu)流程。這時(shí)，供應(yīng)管理部門就必須介入，不管是通過(guò)公司制度還是已經(jīng)建立起來(lái) 的信任關(guān)系。這時(shí)最好有一個(gè)規(guī)范的采購(gòu)流程。當(dāng)然，也可以把采購(gòu)職能與評(píng)價(jià)職能分開，這將有助于供應(yīng)管理部門參與簽約過(guò)程。

     6．有時(shí)企業(yè)會(huì)面臨某種服務(wù)無(wú)法歸類的情況，這時(shí)，采購(gòu)委員會(huì)或供應(yīng)商關(guān)系管理解決方案能夠幫助企業(yè)將那些服務(wù)歸類。 
 三、服務(wù)采購(gòu)的分類

     對(duì)服務(wù)采購(gòu)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆诸愂菍?duì)其實(shí)施一體化供應(yīng)管理和優(yōu)化采購(gòu)資源配置的基本要求。

     服務(wù)和產(chǎn)品一樣，可以用不同的方法來(lái)分類，包括策略的和非策略的；與生產(chǎn)相關(guān)的和無(wú)關(guān)的；高、中、低風(fēng)險(xiǎn)的；高、中、低成本的；重復(fù)性的、非重復(fù)性的和一次性的，等等。服務(wù)分類的方法取決于企業(yè)的行業(yè)屬性，并反過(guò)來(lái)決定服務(wù)分類管理的方法。

     有效服務(wù)分類的關(guān)鍵是明確分類的原則。例如，如果管理層認(rèn)為把服務(wù)分為策略的和非策略的比較合適，那么確定這些原則的定義就非常重要。比如，有個(gè)企業(yè) 使用這種方法把策略采購(gòu)確定為“任何超過(guò)1萬(wàn)美元的服務(wù)采購(gòu)”。問(wèn)題是有些超過(guò)1萬(wàn)美元的服務(wù)采購(gòu)明顯的屬于例行公事，而且并不需要策略采購(gòu)小組的技能和 專業(yè)知識(shí)。而一些金額在1萬(wàn)美元以下的服務(wù)采購(gòu)卻顯得更復(fù)雜，并需要策略采購(gòu)小組的技能和專業(yè)知識(shí)支持。所以，對(duì)策略的更有用的定義可能是“關(guān)鍵任務(wù)”， 這意味著某種服務(wù)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所必需的。通過(guò)清晰的服務(wù)分類，然后是仔細(xì)的服務(wù)支出分類，供應(yīng)管理人員就能夠更好的配置資源（人力，技術(shù)，財(cái)力， 等）。

     服務(wù)還可以根據(jù)典型的卡拉杰克（Kraljic，1983） 2x2矩陣來(lái)分類。該矩陣將服務(wù)對(duì)企業(yè)的價(jià)值與在市場(chǎng)上獲得該服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較。共分為四類：

     1．高風(fēng)險(xiǎn)/低價(jià)值 = 短缺采購(gòu)。包括獨(dú)特的服務(wù)要求，供應(yīng)商的技術(shù)很重要，由于需求很少和/或供應(yīng)很少造成的選擇性差，難以替代，和使用波動(dòng)很大并難以做常規(guī)的預(yù)測(cè)。

     2．高風(fēng)險(xiǎn)/高價(jià)值 = 策略采購(gòu)。包括企業(yè)運(yùn)營(yíng)要求該服務(wù)持續(xù)的可得性，客戶定制的或獨(dú)特的服務(wù)要求，供應(yīng)商的技術(shù)很重要，沒(méi)有幾個(gè)供應(yīng)商具有足夠的技術(shù)水平或服務(wù)能力，要改變供應(yīng)渠道比較困難，現(xiàn)有供應(yīng)商難以替代。

     3．低風(fēng)險(xiǎn)/低價(jià)值 = 非緊急采購(gòu)。包括標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)要求或“日用品”型的服務(wù)，替代服務(wù)很容易獲得，由許多服務(wù)供應(yīng)商構(gòu)成的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)。

     4．低風(fēng)險(xiǎn)/高價(jià)值 = 杠桿采購(gòu)。包括因?yàn)橛昧看笫沟脤?duì)單位服務(wù)成本的管理很重要，尋求替代是可能的，由不多的幾個(gè)供應(yīng)商構(gòu)成的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng).如果采用這種分類方法，所有的服務(wù)采 購(gòu)都可以根據(jù)他們的特性分為四種類型——非緊急采購(gòu)，杠桿采購(gòu)，短缺采購(gòu)，和策略采購(gòu)。據(jù)此，供應(yīng)管理部門就可以應(yīng)用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆图夹g(shù)來(lái)確定具體的采購(gòu)方 法并有效的管理某一類服務(wù)。

     實(shí)際上要確定某種服務(wù)對(duì)企業(yè)的價(jià)值將涉及到各種生產(chǎn)要素對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。顯然，這需要專業(yè)技能的支持。  四、采購(gòu)正確的服務(wù)

     采購(gòu)正確服務(wù)的關(guān)鍵是非常清晰地描述服務(wù)的范圍和要求。但由于服務(wù)采購(gòu)自身的特點(diǎn)，要做到這一點(diǎn)很不容易。因此，有效的協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外關(guān)系就至關(guān)重要。

     在企業(yè)內(nèi)部，供應(yīng)管理部門必須處理好與其他職能部門或商務(wù)過(guò)程的關(guān)系，這是任何采購(gòu)解決方案有效實(shí)施的重要保證。原因有二：一是在確定準(zhǔn)確和詳細(xì)的服 務(wù)要求時(shí)，有關(guān)部門必須密切配合，必須分享各自所掌握的信息并共同參與決策過(guò)程。二是供應(yīng)部門和企業(yè)高管層的關(guān)系對(duì)服務(wù)采購(gòu)的成敗至關(guān)重要。因?yàn)槠髽I(yè)高管 層的態(tài)度可以為供應(yīng)部門介入對(duì)服務(wù)采購(gòu)的統(tǒng)一管理鋪平道路。

     在企業(yè)外部，供應(yīng)管理部門和供應(yīng)商的關(guān)系也會(huì)對(duì)服務(wù)采購(gòu)解決方案實(shí)施的成功與否產(chǎn)生影響。比如對(duì)供應(yīng)商能力的了解，服務(wù)市場(chǎng)的走向，以及供應(yīng)商關(guān)系管 理策略等。為了培育和建立起與供應(yīng)商的良好關(guān)系，供應(yīng)管理部門想了許多辦法。一個(gè)通常的做法就是向內(nèi)部業(yè)務(wù)單位派駐供應(yīng)管理人員，以加強(qiáng)溝通和建立良好的 關(guān)系。比如，市場(chǎng)營(yíng)銷部門可能希望找一個(gè)具有創(chuàng)造性的服務(wù)供應(yīng)商來(lái)幫助完成一個(gè)確定的“預(yù)期和感覺(jué)”。這時(shí)，供應(yīng)管理部門就會(huì)指派一個(gè)熟悉該營(yíng)銷部門業(yè)務(wù) 的人去幫助確定具體的服務(wù)要求，并尋找能夠滿足要求的服務(wù)供應(yīng)商。

     有研究認(rèn)為，密切的身體接觸有助于在不同職能部門間建立起良好的人際關(guān)系和增進(jìn)彼此的信任，因?yàn)橄嗷チ私獾娜吮容^能夠從對(duì)方的立場(chǎng)出發(fā)來(lái)理解問(wèn)題。此 外，采取這種“服務(wù)上門”的策略也使得供應(yīng)管理部門能夠獲得其他部門的專業(yè)技能支持。比如，信息技術(shù)（IT）人員（公司的核心職能部門）可以參與和 IT服務(wù)相關(guān)的采購(gòu)活動(dòng)并與其他部門建立起協(xié)作關(guān)系。

     還有一種有效的方法是建立一個(gè)由企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)方面的代表（內(nèi)部用戶，供應(yīng)管理，財(cái)務(wù)部門，等）組成的商品管理團(tuán)隊(duì)。在某些情況下這個(gè)團(tuán)隊(duì)還會(huì)包括關(guān) 鍵供應(yīng)商的代表。供應(yīng)管理部門的代表是否能夠擔(dān)當(dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)取決于該部門（和個(gè)人）在企業(yè)中被認(rèn)可的情況。但是，即使是參加這樣的團(tuán)隊(duì)對(duì)供應(yīng)管理部門 來(lái)說(shuō)也是一個(gè)展示其價(jià)值的機(jī)會(huì)。例如，有一個(gè)還沒(méi)有對(duì)服務(wù)采購(gòu)實(shí)施供應(yīng)管理一體化的企業(yè)在服務(wù)合同審查階段征求供應(yīng)管理部門的意見，結(jié)果證明可以通過(guò)一體 化供應(yīng)管理來(lái)改進(jìn)服務(wù)采購(gòu)的效果。后來(lái)，該企業(yè)在服務(wù)采購(gòu)的一開始就邀請(qǐng)供應(yīng)管理部門參與決策過(guò)程。

     具有諷刺意味的是，現(xiàn)有的關(guān)系也可能形成改進(jìn)服務(wù)采購(gòu)流程的障礙。供應(yīng)管理部門通常面臨的挑戰(zhàn)就是與內(nèi)部用戶和其他管理部門、以及與服務(wù)供應(yīng)商所建立 的長(zhǎng)期合作關(guān)系可能有礙采購(gòu)決策的客觀性。服務(wù)供應(yīng)商與企業(yè)內(nèi)部用戶和供應(yīng)管理部門的關(guān)系決定了它在企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)同程度，而這種認(rèn)同程度將決定改變服務(wù)供 應(yīng)渠道所需要的時(shí)間和成本。

     清晰的說(shuō)明所需采購(gòu)的服務(wù)范圍和要求是以最低的總成本購(gòu)買最好服務(wù)的前提條件。但經(jīng)常發(fā)生的情況卻是服務(wù)的范圍和要求表述不清。主要的原因如下：

     1．對(duì)服務(wù)供應(yīng)商和服務(wù)效果的評(píng)價(jià)常常帶有較大的主觀性。

     2．實(shí)際上存在購(gòu)買服務(wù)供應(yīng)商而不是購(gòu)買服務(wù)本身的傾向。

     3．許多內(nèi)部客戶認(rèn)為自己的服務(wù)需求是獨(dú)特的，因此不太愿意去嘗試新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

     因此，完全依賴內(nèi)部客戶來(lái)確定服務(wù)采購(gòu)的范圍和要求常常會(huì)引起麻煩。由于需要對(duì)服務(wù)要求進(jìn)行審查和修改，可能導(dǎo)致采購(gòu)周期的延長(zhǎng)。一個(gè)表述不清的服務(wù) 要求可能要經(jīng)過(guò)來(lái)回多次的磋商才能表述清楚。來(lái)自市場(chǎng)的不充分的信息可能導(dǎo)致內(nèi)部用戶對(duì)現(xiàn)有的和潛在的服務(wù)供應(yīng)商做出錯(cuò)誤的判斷。這些都有可能造成不良的 供應(yīng)商選擇，不適當(dāng)?shù)姆��?wù)合同和不合格的服務(wù)結(jié)果。在最壞的情況下，一個(gè)不清晰的服務(wù)要求描述可能導(dǎo)致企業(yè)獲得的服務(wù)無(wú)法滿足最終要求，或者滿足需求的服 務(wù)成本是企業(yè)難以承受的。

     事實(shí)上，所有協(xié)調(diào)關(guān)系和溝通合作的努力只有一個(gè)目的，就是創(chuàng)建一種環(huán)境，把用戶的需求和供應(yīng)管理的最佳實(shí)踐有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，進(jìn)而對(duì)服務(wù)采購(gòu)管理提出明確的服務(wù)和要求。 


  五、規(guī)范服務(wù)采購(gòu)流程

     除了清晰的描述服務(wù)采購(gòu)的范圍和要求以外，另一個(gè)重要問(wèn)題是采購(gòu)過(guò)程本身以及這個(gè)過(guò)程與企業(yè)內(nèi)部其他核心商務(wù)過(guò)程一體化的程度。

     最主要的問(wèn)題是：企業(yè)是否有一個(gè)規(guī)范的采購(gòu)流程？如果有，是否一直遵循這個(gè)流程？這個(gè)規(guī)范的采購(gòu)流程是用于采購(gòu)產(chǎn)品的還是用于采購(gòu)服務(wù)的？流程的應(yīng)用 是否有效——即從短期和長(zhǎng)期來(lái)看是否有利于企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的開展？流程的應(yīng)用是否能夠帶來(lái)成本的節(jié)約——即為特定采購(gòu)事項(xiàng)所投入的時(shí)間和資源是否與所獲得的 價(jià)值相匹配？流程和結(jié)果（合同）的一致性是否能夠表明企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的總體使命？對(duì)這些問(wèn)題的回答將表明對(duì)服務(wù)采購(gòu)實(shí)施一體化供應(yīng)管理的難易程度。如果沒(méi)有 規(guī)范的采購(gòu)流程做依托，供應(yīng)管理就不可能使服務(wù)采購(gòu)的貢獻(xiàn)最大化。

     所謂規(guī)范的采購(gòu)流程指的是用于服務(wù)采購(gòu)的系統(tǒng)性的采購(gòu)和簽約方法。如前所述，這個(gè)流程一般是從和使用者一起確定清晰的服務(wù)范圍和服務(wù)要求開始的，然后 是評(píng)價(jià)市場(chǎng)并了解行情，全面的征詢采購(gòu)解決方案（RFP），根據(jù)清晰的定義確定決策標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)潛在的供應(yīng)商，最后是通過(guò)面對(duì)面的談判或在線反向拍賣的方法 達(dá)成一項(xiàng)服務(wù)協(xié)議。

     許多采購(gòu)經(jīng)理都認(rèn)為，根據(jù)規(guī)范的流程來(lái)管理服務(wù)采購(gòu)，以及在這個(gè)過(guò)程中吸收企業(yè)內(nèi)部有關(guān)職能部門的知識(shí)和技能是供應(yīng)管理增值的最好方法。供應(yīng)管理部門的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于采購(gòu)流程的組織實(shí)施。顯然，系統(tǒng)化的流程增強(qiáng)了服務(wù)采購(gòu)的規(guī)范性和可信度水平。

     雖然服務(wù)采購(gòu)流程的具體環(huán)節(jié)會(huì)隨著企業(yè)的不同而變化，但下列步驟將有助于對(duì)服務(wù)采購(gòu)更有效的控制。

     第一步，對(duì)服務(wù)采購(gòu)支出進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析。關(guān)鍵的問(wèn)題有：

     1．企業(yè)總支出的百分之多少是用于服務(wù)采購(gòu)的？

     2．企業(yè)采購(gòu)了那些服務(wù)？

     3．每一類服務(wù)采購(gòu)的支出比重是多少？

     4．這些服務(wù)的類型在卡拉杰克（Kraljic ）2x2矩陣中落在何處？（非緊急的，杠桿的，短缺的和策略的）

     第二步，確定適宜的服務(wù)采購(gòu)流程。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)非緊急的和杠桿采購(gòu)實(shí)行自動(dòng)化的或程序化的采購(gòu)方法，為每一種策略采購(gòu)確定一個(gè)首選服務(wù)供應(yīng)商；建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)取消短缺采購(gòu)。關(guān)鍵的問(wèn)題有：

     1．是否可以使用電子工具獲得所需服務(wù)？在線招標(biāo)是否可行？

     2．是否需要跨職能部門的解決方案？如果需要，在企業(yè)內(nèi)部采取什么樣的方法才是有效的？

     第三步，確定清晰的服務(wù)范圍和服務(wù)要求。關(guān)鍵的問(wèn)題有：

     1．企業(yè)是否擁有足夠的內(nèi)部資源來(lái)確定清晰的服務(wù)范圍和要求？

     2．如果企業(yè)內(nèi)部資源不足，所需要的技能是否可以從企業(yè)外部獲得？代價(jià)多大？

     3．有關(guān)的知識(shí)是否可以向企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移？

     第四步，利用精心設(shè)計(jì)的采購(gòu)流程來(lái)進(jìn)行信息搜集和分析，并做出選擇。
 六、回報(bào)

     事實(shí)證明，在服務(wù)采購(gòu)領(lǐng)域?qū)�入一體化供應(yīng)管理的好處是非常明顯的。CAPS的研究給出了一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)由此獲得回報(bào)的例子：

     1．伴隨著成本的降低，三年以上的合同擴(kuò)展了服務(wù)范圍。

     2．每噸貨物服務(wù)成本比以前降低了一半以上。

     3．將多個(gè)服務(wù)供應(yīng)商整合為單一服務(wù)供應(yīng)商 。

     4．簽訂長(zhǎng)期服務(wù)采購(gòu)合同。

     5．建立起旨在通過(guò)采用新技術(shù)來(lái)節(jié)約成本，促進(jìn)有關(guān)知識(shí)從咨詢公司向企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，提高效率，以及發(fā)現(xiàn)成本低和壽命長(zhǎng)的替代材料的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

     總之，雖然服務(wù)采購(gòu)確實(shí)不同于商品或其他東西的采購(gòu)，但這并不代表企業(yè)就不能采取一體化供應(yīng)管理方法來(lái)開發(fā)其潛在價(jià)值和節(jié)約成本。只要企業(yè)能夠合理地配置人員，設(shè)計(jì)流程和協(xié)調(diào)關(guān)系，就能夠在服務(wù)采購(gòu)方面降低成本和獲得效益，應(yīng)對(duì)服務(wù)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。