□招商局物流集團董事長 胡 政
    美國進入21世紀以來，近70%的企業將物流業務交由第三方物流公司或與外部企業締結戰略聯盟來加以運作，只有30%的企業實行物流自營，并且主要采用物流服務部或物流子公司形式。據某美國著名的咨詢公司對美國500家大型制造企業的調查，69%的企業將國內的物流業務實施了外包，加上國際物流業務外包，約77%的企業實施了物流外包，并且物流外包的期限一般不少于5年。
    物流外包在歐洲的興起比美國還要早，汽車制造廠和家電廠是主要的物流外包需求方。與美國相比，西歐企業更傾向于使用第三方物流服務，2006年的調查數據顯示，82%的西歐企業支付給第三方物流的費用占總物流費用的10%以上，而美國同樣的支出只有40%的企業愿意。據統計，歐洲目前使用第三方物流服務的比例約為76%，而且70%的企業不只使用一家。根據日本通運公司的調查，在日本進行外包的企業已占到約70%。其中排在首位的是運輸業務中有近90%的企業外包，其次是保管與裝卸業務為60%弱的企業外包，居第三位的為包裝業務。
    國外物流外包的實踐，國內物流外包的嘗試，都表明了企業將物流業務外包有著諸多明顯的優勢。但從我國發展現狀可知，目前許多企業并沒有更多的將物流業務外包出去。存在這一問題有種種原因，但觀念落后是主要原因。這里列舉幾個有代表性的觀念。
    一是對物流理解簡單化。現代物流自20世紀末引入我國，雖然在不到20年的時間里迅速增長，但應當說我國還處于興起和發展階段。真正意義上的第三方物流，即基于供應鏈環節的全程物流還在開發實驗中。充斥我們周圍的大多還是傳統意義上的運輸、倉儲，因此往往使人認為所謂物流就是簡單的倉儲、運輸，誰都能做，何必外包。調查表明，有82%的企業對現代物流認識模糊，大多把貨物運輸或貨代等同于現代物流；有54%的企業至今未有發展物流的計劃或設想，更沒有把重構內部供應鏈和發展物流外包提上議事日程。
    二是重生產、輕物流。長期以來，我國的經濟理論和實踐都是重生產、輕流通。認為在生產過程中資本是增
    值的，而流通過程則不創造任
    何價值。在我們規劃企業、
    制定目標、安排生產、建
    設項目，甚至于簽訂合
    同時，把物流的過程
    都往往忽略不計。
    很多企業有各種
    各樣的生產戰略，可
    就是沒有物流戰略。
    時至今日，這種 “重
    生產輕流通”的觀念
    烙印在我國的生產和商
    貿企業中仍然根深蒂固，
    成為了企業不愿意接受現代
    物流理念的一個基本原因。
    三是小而全，大而全。我國制造企業和銷售企業長期受 “大而全、小而全”的商業運作模式的影響，物流外包的整體水平偏低。企業普遍只關注內部企業物流而不重視外部的物流企業，大大小小的企業都有自己的物流部門，企業內部各職能部門從資源控制和局部利益角度考慮，也不希望“肥水流向外人田”。庫存管理部門希望擁有自己的倉庫；采購和銷售運輸部門傾向于擁有自己運輸設備；人事部門從員工穩定與和諧關系出發，更愿意企業不要把物流業務外部化。各部門都從局部利益出發，從本位出發，給物流外包帶來種種障礙。每一家企業的物流部門都是 “小的吃不飽，大的做不了，難的啃不動”，經濟效益相當低。據測算，目前我國企業的自有物流占整個市場規模的60%~70%。物流還沒有成為我國制造業重點關注的領域，雖然制造企業決策層認同也愿意選擇物流外包這一方式，但在分離運輸、倉儲等低端外包物流業務的同時，另一方面強化自身物流系統建設，對第三方物流的信任度不高。
    由于歷史原因，制造和商貿企業，尤其是大中型國有企業，一般都擁有一定規模的物流設施和物流從業人員，外包就意味著裁員和資產出售，這就決定了物流外包需求的釋放將不會是一個順利、快速的過程。諸多生產與流通企業本身有較大的物流能力。實施物流業務外包意味著裁員和資產出售， 企業管理結構將會發生巨大變化，可能會引發一系列的經營風險，這種疑慮使得企業掌舵者不敢輕易將物流業務外包。
    這些種種落后的觀念和對物流理解的誤區，在很大程度上限制和延遲了企業的物流外包，不但分散了企業培育核心競爭力的精力和資源，也使我國第三方物流的專業化、社會化、市場化的發展受到限制，從而影響了整個社會資源配置的優化。
    只有轉變觀念，消除誤區，正確認識和理解現代物流，企業才有可能釋放出大量的物流外包需求，我國現代物流的發展才有可能上一個新的臺階，并促進有規模和國際競爭力的大型物流企業的形成，從而實現物流外包企業與物流企業的雙贏！
    （本文根據作者演講編輯，未經作者審閱）