□實習記者燕磊 本報記者楊世新
    逆水行舟體現的不僅是技術，而更似一門藝術。
    對于南京鋼鐵聯合有限公司 （以下簡稱“南鋼”）董事長兼首席執行官楊思明來說，最近正在扮演著這樣一位逆勢而上的“舵手”。
    近日，有媒體報道，南鋼擬在江蘇連云港市建設千萬噸級的鋼鐵基地，并且已與連云港市簽訂了合作框架協議，將聯手展開鋼鐵項目的前期工作。
    在經濟危機前景不甚明朗、鋼鐵行業同仁如履薄冰之際，楊思明的“沿海行動”雖略顯膽大，但俗話說“勇者無懼”。楊思明以及他領導下的南鋼到底有何過人之處？這步看似兇險的行棋如何繼續演繹？
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南鋼業績“獨舞”
    在全球鋼鐵業界普遍不景氣的大背景下，南鋼人似乎正陶醉于自己的業績 “獨舞”。
    南鋼董事長楊思明向本報記者介紹，去年，南鋼集團完成銷售收入550億元，實現利稅近32億元，利潤總額、凈利潤在全國500萬噸鋼規模以上鋼廠中位居第7位，人均利潤排第4位，總資產貢獻率排第2位。
    南鋼不僅去年業績輝煌，今年亦是取得了 “開門紅”。楊思明的話中透著自信：1～4月份南鋼實現利潤2.5億元。事實上，早在今年1月份，在國內同行大多虧損或微利情況下，南鋼就實現凈利潤超過1億元，此后的三個月，均有5000萬元“進賬”。
    在行業整體呈疲態的大勢下賺的 “盆盈缽滿”是南鋼逆勢布局連云港的直接動因。
    “危機當前，我們不僅不裁員，而且從2009年開始，人均年收入提高2800元。”楊思明對記者表示。經濟危機之下，企業裁員似乎被看做 “理所應當”之舉，但南鋼卻逆向操作，不僅彰顯了企業對員工負責任的態度，亦從另一個側面體現了南鋼的業績表現。
    如此突出的經營業績不僅令眾鋼企眼紅，更是令人多少有些匪夷所思。南鋼怎就成為經濟危機下的“漏網之魚”？
    “在全國大中型鋼廠中，南鋼是第一家實施大規模減產，又第一個全面恢復生產的。”北京梅塔科咨詢服務有限公司總裁許中波博士對本報記者說，南鋼對形勢的準確判斷以及果斷決策是他們異軍突起的主要原因。這一點從楊思明的談話中也得到了證實。在他看來，市場價格的波動無時不傳遞著鋼材市場冷暖的信號。
    去年7月中下旬開始，鋼材價格加速下滑的跡象開始顯現。對此，楊思明組織人員對全國的市場進行調研分析， “果然這次降價與以往不同，導致降價的原因是終端市場需求的萎縮，短期內很難恢復，必須減產應對。”充分地市場調研后楊思明得出了上述結論。
    進入2008年8月份，鋼鐵市場急轉直下， 兵貴神速，南鋼率先減產。其中去年10~11月份大幅度減產，11月份最高減產幅度超過40%。伴隨減產的是 “減虧”，南鋼的舉措使得企業每月減少虧損5000萬元。
    然而，南鋼人并沒有沉浸在減產所帶來的 “增效盛宴”中。當鋼材市場趨于穩定的時候，及時恢復生產，搶占市場占有率。此外，“復產不是簡單的開工，我們對產品的結構進行了調整”，不至于在新一輪的競爭中處于被動地位。
    在這 “一收一放”之間，南鋼人實現了危機下的業績 “獨舞”！
2
銷售“突圍”降本“斷后”
    “企業的利潤，說明白點無非是‘一進一出’。”南鋼負責銷售的人士對記者談到， “進”代表銷售收入，“出”則表示為生產成本。 “多進少出”乃企業的盈利之道。 “南鋼人明白，除了對市場的 ‘精準’判斷之外，還要深刻理解這 ‘一進一出’之間的道理。”
    一場開源節流的攻堅戰就此打響。
    “2009年營銷上要打突圍戰，要由 ‘鐵軍’ ‘尖刀連’去拼市場”，面對突如其來的經濟危機，楊思明用如此形象的語言來激勵他的銷售隊伍，從而充分調動銷售人員的工作激情。
    亂世謀變是商家的可取之道。南鋼在新形勢下深諳此道，及時改變了銷售策略。圍繞 “大行業、大用戶、大工程、大項目”開展攻關，密切分工、貼身服務，搶接高附加值訂單。
    同時，密切關注4萬億投資帶來的巨大效應，及時了解國家投資方向和產業發展動態，做到超前產品研發。此外，積極開拓國際市場，不僅保住了原有戰略用戶，而且又發展了一批新客戶。
    在銷售 “鐵軍”開辟出一條增收通道的時候，南鋼人采取了 “兩條腿”走路，他們將降低成本作為了 “節流”的首要砝碼。
    記者了解到，南鋼在降本增效方面采取了一種被稱為 “倒逼機制”的方法。
    早在去年底，南鋼就召開了目標承諾大會。
    首先定下月度利潤目標，然后倒推銷售毛利目標，層層分解、逐級倒逼，把所有的成本指標和營銷指標都分解到各單位。 “成本的測算精確到每1分錢。”南鋼董事長楊思明的話展現了南鋼人在降低成本方面的決心。
    另外，為了保證分到每個人身上的目標能夠實現， “每個單位的一把手均需公布自己手頭目標如何分解和實現，指標完成的情況定期在內部的報紙通報公示。”正是這種責任明確、監督得力的執行確保了“降本不打折扣”。
    銷售瞄準的是外部市場，而降低成本則是從企業內部做文章。南鋼的 “內外結合”凸顯其在經濟危機背景下的發展思路，這場開源節流的戰役打得不可謂不漂亮。
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創新為基雙輪驅動
    “沒有此前的制度創新和技術創新，南鋼打不贏這場危機中的決戰。”創新是企業的靈魂，更是企業發展的不竭動力。在楊思明看來，居安思危，這是企業制勝之道，也更體現了楊思明的危機觀。
    談到南鋼的制度創新，事情還得從2003年的南京“三聯動”改革說起。
    所謂 “三聯動”改革，是指在國有企業改革中，資產、人員、債務一攬子解決。其中，國有資產要退出到30%左右。
    在此輪改革中，南京鋼鐵聯合有限公司正式掛牌。該公司是由改制后的南京鋼鐵集團有限公司與全國著名的民營企業——復星集團屬下3家公司，即上海復星高科技 （集團）有限公司、上海復星產業投資有限公司、上海廣信科技發展有限公司合資組建的，其中復星持股60％，南鋼集團持股40％。這標志著南鋼完成了由國有獨資企業向非國有控股混合制企業的轉變。
    經過制度創新后的南鋼猶如破繭的蛹，幻化為蝶。
    留給楊思明印象最深的莫過于員工觀念的轉變。在人們的觀念中，南鋼完全脫離了老國企的運作模式。員工的責任感強了，工作效率高了，這一切都使得南鋼發生了脫胎換骨的變化。
    與制度創新前的2002年相比，南鋼產能由250萬噸提升到650萬噸；總資產由104億元提升到280億元。6年間，南鋼共實現利潤106億元，上繳稅金104億元，分別是建廠前45年總和的4.5倍和4倍。
    與商業企業看重模式不同，生產企業則更加關注技術。
    “技術創新就好比我們的食糧”，楊思明形象地比喻。在技術創新的過程中，南鋼還設置了“產銷研一體化”、“供產銷一體化”等體制，這就使得研發具有目的性，市場性，在研發的過程中，供應部門也及早介入，確保新品種的原料成本始終有比較優勢。
    記者了解到，南鋼近幾年每年都有幾十個新品推向市場，這完全受益于企業在研發上的大力投入。這種投入也為南鋼的效益增長貢獻了不小的力量。據南鋼內部人士介紹，新產品的毛利水平平均能達到每噸鋼600元，高的可以超過1000元，而一般的產品毛利只有兩三百元，基本賺不到錢。
    翻開 《江蘇省鋼鐵產業調整和振興規劃綱要》，從中可以發現，江蘇省鋼鐵工業力爭2011年形成一家年產鋼3000萬噸左右 （包括省外控股企業產能）的特大型鋼鐵企業集團。業內人士表示， “南鋼在與沙鋼的競爭中暫居下風，但南鋼在危機中的表現無疑為今后的發展打下了良好的基礎。”在這樣的背景下，南鋼布局連云港千萬噸級鋼鐵基地，其瞄準江蘇第一鋼鐵集團的戰略意圖展露無疑。