□本報記者隋秀勇
    金融危機對我國外向型經濟的致命打擊，使我國貨代行業感受到前所未有的 “寒意”。外貿需求下滑造成眾多中小貨代企業倒閉。而諸多業界專家、學者在公開場合早不只一次發出警告，我國中小貨代企業單一訂倉式的中介服務模式已經難以適應市場需求，貨代企業必須向規模化和專業化轉型。在金融危機的沖擊下，這種轉型似乎迫在眉睫。
貨代業危機
    “現在貨代業是越來越不好做了。許多大的貨主跳過我們直接找船公司。”談及眼下上海貨代業的行情，張春雨頗顯無奈，本來以為在哈爾濱老家呆上一個月行情能有好轉，現在看來是太過樂觀了。不知道還得捱多久，身邊的許多朋友都轉行做別的了。
    與上海眾多中小貨代企業一樣，張春雨所經營的一家貨代公司的業務范圍主要是傳統的訂倉服務。金融危機使貨主為了節省物流成本，減少中間貨代環節直接與船公司接洽，使張春雨們失去了許多大的客戶。而對一些中小貨主爭奪的激烈程度也是前所未有的。
    一方面，外貿企業的倒閉潮導致貨量急劇下降；另一方面，貨代代理價格越來越透明。為了爭搶有限的貨源，如過江之鯽的中小貨代企業間的惡性壓價、殺價進一步壓低了利益空間。據上海市物流協會的統計顯示，上海物流企業的業務量明顯下降，普遍達20％~30％，許多小企業甚至減少了50％。
    記者在采訪中了解到，造成眾多貨代企業 “關門大吉”的另一個原因是貨代企業應收賬款賬期延長。根據行內的規矩是貨到才付運費。賬期的延長無形中減慢了資金流動速度，這對于資金鏈本來就很緊張的中小貨代企業，無疑是雪上加霜。而且單一訂倉服務本來就有占用資金時間長，有資金多、成本高的特點。
    中國國際貨運代理協會副秘書長林忠就曾表示，由于貨量的下跌，一些代表處在一夜間倒閉或關門，發貨人找不到代表處或收貨人，貨款也就沒有著落。此外，貨代企業的應收賬款賬期延長到40~50天，船公司給貨代的賬期縮短到15~20天。兩面擠壓，貨代物流企業承受了沉重的資金壓力。
    對于這種現象，張春雨苦笑道：“貨代行業流行一句話，有活可做是找死，無活可干的是等死。”
輕資產之痛
    張春雨的辦公地點位于浦東區一個倉庫的二層，看起來有些寒酸。3臺電腦、3張桌子，加上她共有3個工作人員，這就是目前國內大多數貨代企業的幾乎全部資產。張春雨的二哥在上海貨代行業做了近10年，只不過比她多了4輛貨車，而這在上海市就算是 “上規模”的貨代企業了。
    “我們所做的就是 ‘拼縫’，業務員所做的主要工作就是攬貨，然后再告訴其他的運輸公司送到客戶要求的指定地點，從中賺取 ‘差價’。”張春雨這樣概括她的經營領域， “憑借多年積累的人脈關系，一些老客戶會主動找上門來。現在行業不好，有的客戶轉行了，有的為降低成本繞過我們直接與船公司聯系。”
    作為小公司，公司沒有專門的物流部門和貨場，也沒有運輸車輛。在張春雨看來，擁有這些的成本太高，只有大公司，有專門物流部門的企業才會有自己的倉庫和車隊。但是當危機襲來之時，客戶為了降低物流成本，往往追求一體化的物流服務，只提供單一訂倉服務的中小貨代企業顯然不能適應客戶的這種 “突然”轉變，客戶的流失在所難免。
    而在一些大型項目的競標，國內中小貨代企業明顯底氣不足。正如航運專家吳明華所言，國內外許多大項目通過招投標挑選優秀的物流企業，競標方除了需要資金、技術實力，還需要具備供應鏈上下游的資源。如日本NEC公司釋放的一個物流項目就包含很多的條件要求，以單一訂艙服務為主的貨代就無法中標。
    來自商務部官方的統計顯示，我國貨代企業有1.84萬多家。但也許這只是一小部分，有相當一部分貨代企業還是沒有在商務部備案的“黑戶”。在中小貨代企業聚集的深圳市，貨代協會一位工作人員告訴記者，目前深圳市登記在冊的貨代企業只有1800多家，而據他們估算實際可能有2萬家之多。如此眾多的貨代企業如何生存？
一體化趨勢
    對于中小貨代企業來說，進行抱團整合，對業務進行拓展，變傳統的“中介模式”為向上下游產業滲透，將第三方物流企業的服務模式，定為自己的發展方向。改變傳統的 “靠天吃飯”的經營模式，提升服務的增值空間，開展一體化物流業務，增加企業的話語權和抗風險能力，是傳統貨代企業、特別是中小貨代企業升級發展的戰略選擇。
    全球化是世界經濟發展不可逆轉的趨勢。經濟全球化的實質就是優化資源全球配置，其最主要的特征就是通過合并、收購、重組，而引發世界范圍內產業結構的調整和轉移。
    2006年德國郵政斥巨資收購了丹莎和美國的環球捷運，一躍成為歐洲最大的貨代企業；不久前的6月5日，A.P..穆勒-馬士基集團宣布，9月7日將旗下的供應鏈管理業務品牌馬士基物流（MaerskLogistics）與貨代業務品牌德高貨運（Damco）合二為一。合并后業務范圍將涵蓋兩個品牌現有的供應鏈管理以及貨代領域的各項工作。其實，早在2007年，原鐵行渣華旗下專業經營貨代業務的Damco公司和馬士基物流下屬的貨代經營公司DSL正式進行合并。整合后的新公司將在全球55個國家擁有300個網點，將更好的配合馬士基全球業務的開展。
    從上述國際航運巨頭整合貨代業的案例不難看出，貨代業的內涵早就發生了變化，其更傾向于向綜合的第三方物流服務商轉變。國內最大的貨代企業——中外運長航集團 (以下簡稱 “中外運長航”)在 “重資產化”發展戰略的指引下，通過完善產業鏈提升自己的抗風險和競爭能力。
    中外運長航通過整合倉儲、港口、公路、水運和空運的資源，能擴大上下游終端領域的業務，為客戶提供完整的、低成本的、優質的供應鏈一體化服務。在此之前，2007年10月，中國外運股份公司收購母公司包括沿海的貨運代理、船務代理、倉儲及報關等資產；10月底，廣東省機場管理集團公司、白云機場股份有限公司與中外運空運發展股份有限公司在廣州簽署了 《戰略合作框架協議》，就共同促進白云機場航空貨運樞紐建設、加速中外運在白云機場的業務發展達成協議；2008年9月25日，中國外運廣東公司又與深圳鹽田國際集裝箱碼頭簽署戰略合作框架協議，在華南沿海碼頭、倉儲、支線運輸等物流領域，展開廣泛合作。
專業化是出路
    毋庸置疑，規模化、網絡化應該是貨代業的發展方向。以中外運長航子公司外運發展為例，公司在全國擁有6大區域、85家分公司和300多個物流網點，運營網絡輻射全國。在國際上，其服務范圍已覆蓋全球200多個國家和地區，在國際航空快件領域和航空貨運代理領域擁有較高的市場占有率，行業龍頭地位突出。
    但是，央企在規模和網絡上的擴張和多元化的發展戰略對于中小貨代公司來說，由于受制于資金、才力資源等因素，是可望不可及的。那么，中小貨代企業的出路在哪里？
    北京京鐵陸橋國際貨運代理有限公司 （以下簡稱 “京鐵陸橋”）總經理王為指出： “中小貨代企業必須走專業化發展之路。”專業化發展之路也可以使中小貨代企業集中 “優勢兵力”向產業鏈上下游延伸，追求垂直方向的專業化。
    而京鐵陸橋的成功也佐證了“專業化”對于中小貨代企業是不錯的選擇。在2008年國家的重點項目“西氣東輸”工程、中亞石油管道機械設備國際鐵路聯運招標中，在與中遠、中海等13家企業競標中脫穎而出，成功中標。這說明在某些項目上，專業化的中小貨代企業并不比大型貨代企業弱，中小貨代企業仍有很大的發展空間。
    這次的成功與京鐵陸橋成立之時確定的發展方向——鐵路國際聯運，密不可分。近幾年來，京鐵陸橋承運并完成了俄羅斯南庫茲巴斯煤礦成套聯采設備運輸、俄羅斯遠東石油管道設備運輸、越南高岸電站成套設備運輸、吉爾吉斯托克瑪克造紙成套設備運輸、哈薩克扎那烏爾油氣成套設備運輸等大型成套設備運輸項目。
    深圳國際貨代協會秘書長李澤英認為，就目前來說，深圳做得好的基本都是綜合性物流企業，這也是按照國家商務部政策鼓勵的貨代發展方向。不同類型和實力的企業階段性特征不一樣，所以在具體發展策略上也應該就企業自身發展狀況而定。
    如今的張春雨也下定決心，把打算在上海買房子的錢拿出來購置幾輛卡車，并同意二哥的建議——合伙做。這樣最起碼能降低經營成本，而且為客戶提供諸如配送、報關等增值服務。