一、平衡計分法概要

    　在不同的時期，根據生產經營特點以及所處的社會經濟環境不同，企業績效評價與管理方法大不相同，從其產生發展歷程看，大致可以分為四個階段：(1)觀察性績效評價階段。主要在19世紀以前，當時企業規模很小，對其評價意義不大，故評價以觀察為主。(2)統計性績效評價階段。在19世紀工業革命以后，企業規模日漸擴大，產權關系日趨復雜，使評價工作愈顯重要，于是便為企業設計了一些統計性的業績評價指標，但這些指標與財務會計無必然聯系，只是統計性的。(3)財務性績效評價階段。從20世紀到現在，企業逐漸向跨行業經營的大規模企業集團方向發展，有關各方迫切需要一套指標對企業業績進行準確評價，于是一套基于會計、財務數據的企業績效評價方法應運而生(例如杜邦財務分析系統等)，企業通過投資報酬率、經營收入、投資回收期等來衡量經營管理績效。(4)財務指標和業務指標相結合的綜合績效評價階段。由于財務指標評價存在重短期利益、輕長期利益，重局部利益而輕全局利益等許多缺陷，因而90年代以來，人們提出了將財務指標和非財務的業務指標相結合的企業績效評價方法，如德魯克的改革論績效評價法、霍爾的“四尺度”法、卡普蘭和諾頓的平衡計分法、內斯和庫克扎的ABC成本核算法、EVA評價法以及克羅林和林奇的“等級制度法”等等。

   最近幾年，在美國許多公司中興起了一場業績評價革命，試圖將業績評價指標更進一步與公司戰略相聯系，以拓寬管理者的視野，使之不僅僅局限于成本和利潤這些傳統指標，還包括創新能力等新指標。把財務指標與非財務指標相結合，能夠彌補傳統業績評價體系的不足，并將業績評價與企業戰略發展聯系起來，這就是平衡計分卡 (Balanced score card)的綜合評價方法。平衡計分法最突出的特點是：將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它主要從四個方面來觀察和評價公司,如下圖所示：

   1、財務方面。其目標是解決"股東如何看待我們?"這一類問題。從財務角度說明公司是如何滿足股東要求的。該部分從傳統的財務績效評價體系中轉化而來，通過設置一系列財務指標來顯示公司的戰略及其執行是否有助于公司利潤的增加，公司的財務目標是否實現。典型的財務目標包括盈利、成長和股東價值。如用現金流量、權益報酬率來衡量股東價值的提高，用銷售收入和經營收入的增長來衡量公司成長性。

   2、顧客方面：其目標是解決"顧客如何看待我們?"這一類問題。從顧客角度說明公司是如何在滿足顧客的價值主張中有所收益。該部分運用各種方式包括自己組織或委托第三者進行顧客調查，從交貨時間、新產品上市時間、產品質量性能和服務等方面了解顧客對公司的評價，并將此評價與其他競爭者進行比較。這樣使公司與顧客建立直接的聯系，實現較高的市場反饋水平，有助于市場份額的提高。

  3、內部流程方面：其目標是解決"我們擅長什么?"這一類問題。從內部業務流程角度說明我們必須擅長什么或如何產出高效，才能滿足顧客要求（包括內部客戶）。要滿足顧客要求必須要求公司內部組織中有一套有效的程序、決策和行為。該部分通過設置一系列內部測量指標，及時反饋影響顧客評價的程序、決策和行為是否有效。如：若經理發現按時交貨的總體測評結果較差，馬上就可通過內部測量指標確定是銷售部門哪個環節導致了交貨的推遲。該部分指標的設置向公司所有成員清楚無誤地傳達了與顧客建立緊密關系并滿足顧客需要的重要性。

4、創新和學習方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題。從創新與學習角度說明公司成員必須具備那些素質、技術、技能才能滿足前三者的需求，其實是在說明如何才能提高并創造價值的后勁。創新學習能力包括公司技術領先能力、產品成熟所需時間、開創新市場能力和對競爭對手新產品的靈敏程度。前面以顧客為基礎的測評指標和內部業務程序的測評指標確定了公司在競爭中取勝的重要參數。但在全球化、信息化的競爭中，不斷改進和創新是公司增加股東價值的前提。

   平衡計分法是以公司的戰略目標和競爭需要為基礎，將財務測評指標和顧客滿意度、內部程序及公司的提高學習能力結合起來，不僅有利于正確評價企業經營業績和競爭實力，還直接表明企業的奮斗目標和宗旨，有利于企業全體職員對其戰略計劃、目標的理解，有利于管理者決策的正確制定和戰略性競爭優勢的形成。

       二、平衡計分法在物流服務企業績效評價中的應用

     物流企業在我國作為一批新興的企業，其經營方法還處于探索階段，而績效評價體系就更不完善。傳統的財務績效評價太過分重視凈利潤率，而忽視對物流企業正常運營和長遠獲利能力有重大影響的其他因素，例如，顧客、職員、運營風險、作業工序與控制等因素。而作為一個引致性服務企業，物流企業的經營、客戶需求等方面都具有其特有的特點。例如，由于物流企業的經營主業特點，很多一般企業應極力避免的成本費用卻是它的競爭優勢所在。因此，單純的采用財務指標進行物流企業的業績評價，往往會造成業績評價的片面性，影響競爭優勢的發掘，造成企業長、短期運營目標的失衡。

借鑒平衡計分法建立與現代企業制度、戰略相適應的物流服務企業的績效評價體系，需要從所有者、經營者等角度，從企業組織效率、競爭能力、盈利能力、職工工作效率等方面全方位、綜合的評價企業的核心競爭力，以反映整個企業的運作效率，是融合財務管理、企業管理、管理工程三門應用性學科的多學科交叉的評價體系。同時，該績效評價體系應考慮物流服務業具有的與相關行業聯系性強的特點，建立反映物流服務產業與企業特點的績效評價體系，以利于評價者規范其經營行為，對其進行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價。依照平衡計分法的框架，對物流企業的績效評價也從四個方面進行：

財務績效評價指標顯示了物流企業的戰略及其執行對于股東利益的影響。企業的主要財務目標涉及盈利、股東價值實現和增長。相應的平衡計分法將其財務目標簡單表示為生存、成功、價值增長。

表1    物流企業平衡計分評價法：財務績效評價

財務層面的績效評價涵蓋了傳統的績效評價方式，但是財務層面的評價指標并非唯一的或最重要的，它只是企業整體發展戰略中不可忽視的要素中的一部分。例如，現代化的物流企業的整體發展戰略立足于長期發展和獲取利潤的能力，并非只盯著近期的利潤。所以績效評價的結果，雖然顧客內部及創新學習各層面均有較大的進展，但是財務層面不會有令人喜悅的結果，這并不是管理者不重視財務層面上的相關因素，而是追求的長久效益和遠期發展，而在財務層面上重視的是能否完成基本的要求。

 物流企業的經營，不僅是為了獲取財務上的直接收益，還要考慮戰略資源的開發與保持。這種戰略資源包括外部資源和內部資源。外部資源即客戶，為企業帶來了物流服務產品的市場，這也是企業戰略性成長的需求基礎。

而客戶層面的績效評價，就是對企業賴以生存的外部資源開發和利用的績效進行衡量。具體來說是指企業進行客戶開發的績效和對從客戶處的獲利能力的測量。這種評價主要考慮兩個方面，一是對客戶對物流服務滿意度的評價，二是對企業的經營行為對客戶開發的數量和質量的評價。

為使平衡計分法有效的發揮作用，把這些目標轉化成具體的評價指標如下：

表2    物流企業平衡計分評價法（客戶績效）

作為企業賴以生存的另一個重要資源就是內部資源，就是物流企業具有的內部業務能力，包括產品特性、業務流程、軟硬資源等。

企業的內部業務績效來自企業的核心競爭能力，即如何保持持久的市場領先地位，較高的市場占有率的關鍵技術與策略、營銷方針等。企業應當清楚自己具有哪些優勢，如：高質量的產品和服務、優越的區位、資金的來源、優秀的物流管理人員等。這一部分是物流企業績效評價體系中最能反映其行業和企業特色的，需要結合物流企業特點和客戶需求共同確定。

具體的評價目標和指標如下表所示：

表3    物流企業平衡計分評價法：內部業務

雖然顧客層面和內部層面已經著眼于企業發展的戰略層次，但都是將評價觀點放在物流企業現有競爭能力上，而創新與學習層面則強調了企業不斷創新、并保持其競爭能力與未來的發展勢頭，因此無論是管理階層還是基層職員都必須不斷的學習，不斷的推出新的物流產品和服務，并且迅速有效的占領市場。對于業務不斷地的學習和創新會不斷的為顧客提供更多價值含量高的產品，減少運營成本，提高企業經營效率，擴大市場，找到新增附加值的機會，從而增加股東價值。物流企業創新和學習績效評價目標和指標見下表：

表4    物流企業平衡計分評價法：創新與學習績效

將平衡計分法應用于物流企業的績效衡量，其重點是根據物流企業本身的特點和物流客戶需求的特點，設定恰當的評價指標，從而提出一個全面衡量物流企業的績效的方法體系。采用這種全方位的分析方法，就在物流企業的經營績效與其競爭優勢的識別之間搭建了一個橋梁，必將有利于企業的戰略成長。