世界著名的The Hackett Group有一個采購管理的階段模型。它把采購分為五個發展階段：供料、價格、總成本、需求管理和全面增值。
供料就是確保有料。采購的角色是采購員、計劃員，做的是典型的文秘工作。例如初創伊始的高科技公司，工程師確定好要求，采購員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司，采購量小，談判余地小，采購能確保按時供料就不錯了。采購也談價，但對價格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內部客戶實力太強，定規格、找供應商、談價錢，都是工程師說了算；公司太小，分工不細，采購只是細微末節的支持功能；供方市場，市場透明度很高，沒什么談價的余地（例如原材料）。內部客戶、供方市場的強勢，加上采購人員的素質不高、地位太低，注定采購是粗放經營，其價值也只能是確保有料了。但這并不意味著按時交貨率就很高，原因也一樣。
價格階段，采購的角色轉為談判員，節支是采購的主要指標（但這并不意味著交貨率、質量就不重要----這些指標都是當然而然的）。與供料階段相比，處于價格階段的公司系統地跟蹤、比較價格，統計采購節支。比價主要有兩種方式：跟市場價比，即與主要的價格指數比，例如美國的生產價格指數（Producer Price Index；PPI）；跟歷史采購價比，就是統計采購價差（Purchase Price Variance；PPV）。在規模大、建制完全的西方公司，這兩套系統大都挺復雜（但并不一定完善），是衡量采購部門的主要標準。復雜到什么程度？美國高級采購研究中心（CAPS Research）在全球召開數輪圓桌會議，與會者大都是財富500強的首席采購官、副總裁、高級總監，主題就是如何統計節支（注意不是如何去節支）。在公司內部，標準價如何定，實際采購價如何跟蹤，采購價差預測怎么做，往往讓采購和財會人員大傷腦筋。采購體系、流程、政策方面的官僚機制，很多是圍繞這兩個方面構建。在實際操作中，有些大公司利用規模優勢，系統地取得最佳采購價，甚至幫別的公司采購，使采購成為公司的盈利中心。例如惠普采購有些產品，加價賣給自己的供應商，然后集成到最終產品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價格。IBM也有類似的做法。
采購節支是采購業績的重要指標，因為它直接、明了，易于量化。但是，采購價只是成本的一部分，它的優化往往導致別的成本的不優化。例如很便宜地買了臺設備，采購部門得到嘉獎，但由使用部門來買單，因為使用、維修成本太高。這就要考慮總成本，即采購的第三個階段。相應地，采購的角色也轉換為供應鏈管理，兼顧運輸、倉儲、關稅、匯率、使用、回收等。總成本的概念看上去挺簡單，那為什么能做到的公司不多呢？這里有專業分工的問題。工業化的特點之一是專業化，例如采購、物流、生產、設計、銷售大都由不同的部門來做，分工明確，專業化程度高，在有些公司，部門之間甚至是壁壘森嚴，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個職能。熟悉多個職能的通才，往往卻沒法做得很深，只知皮毛而沒法真正全局優化。例如采購員知道采購次數多，采購成本就高；但一次采購量大，庫存積壓太多，庫存成本就高。這好辦，經濟訂單量模型可以解決問題。但是，如果采購價也隨一次采購量變化，你如何優化一次采購量？加入運輸模式，海運便宜但運期長、庫存高，空運快但成本高；運費上，又有固定和浮動部分，你又如何優化？這還只是購置費用。如果再加上使用、維修、回收、庫存過期等成本，優化是難上加難。這些成本還好量化。如果加上質量成本、機會成本等難以準確量化的因素，優化基本上是不可能。那為什么有這么多的企業推行總成本呢？原因很簡單：總成本的次優化也比不優化要好。這跟很多商業問題一樣，你永遠也可能達不到優化，但追求優化，即使達到次優化也為企業增值或節支不少。當然，采購能向總成本優化靠攏，也跟采購從業人員的水平、采購部門在公司的地位提高不無關系。試想想，如果采購整天圍著訂單轉，而且只會圍著訂單轉，那他們提倡總成本又有誰信呢？
上述三階段側重于供應方面。簡單地說，就是需求確定后，采購以最經濟的方式滿足要求，但對需求是怎么確定的則影響有限。這樣，采購是事后管理。其實，百分之七八十的成本是設計階段即事前決定。如果采購要彰顯對公司的貢獻，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設計、規劃工作，這也是采購要上的第四個臺階，需求管理。
供應商早期介入是其一，即把供應商的好點子盡早納入設計，使設計更合理，從設計角度降低成本。客戶管理是其二，確保使用綜合績效最好的供應商，盡量減小需求變動，控制牛鞭效應等，都是從根本上降低供應鏈的總成本。或許有人會說，采購是支持部門，要以服務為導向，管理客戶似乎不妥。其實，客戶導向并不是盲從。從專業的角度管理內外客戶，其實是為了內部客戶、公司的好。例如幫助客戶做好規劃，供應商就用不著趕工，就用不著支出趕工費；說服內部客戶更改不合理要求，因為這些要求盡管不增加公司成本，但會增加供應商成本，“羊毛出在羊身上”，終究得公司買單。這些在技能上對采購有新要求。要知道，“攘外”與“安內”相比，“安內”往往更困難，需要采購熟悉內外客戶的業務、有更好的領導才能，并能從供應鏈的角度來理解特定決策的影響。舉個例子。寄售模式下，供應商負擔庫存，公司的生產部門自然想把庫存水位調得很高，永無段料之虞。但是，采購要認識到如果最終產品下線或沒法按照預期開拓市場，就會有一大堆寄售庫存呆滯；庫存太高，供應商的資金積壓太多，資金成本就很高。如果供應商規模較小的話，資金成本就更高（大公司貸款，往往拿到的利息比小公司好，就是這個道理）。這些成本都得最后轉嫁到采購方，直接地或間接地。這里采購就得懂生產、計劃、預測，以及把預測轉化為庫存水位，并理解庫存成本、貨幣的時間價值等。這還沒完，你還得去說服生產線上的管理人員。生產人員看到的大都是供不應求，需求總是源源不斷。市場瞬息萬變、需求銳減對他們來說貌似遙不可及，或者不是他們的問題。如何把這些解釋解釋清楚，你還得懂市場。總之，采購得向供應鏈管理轉化，要說服而不是壓服，要通過支持、協助來影響而不能光靠行政命令。
第五個臺階，也是最高階段，是全面增值。賣得好不如買得好。在很多行業，采購成為公司的核心競爭力。例如在汽車制造業，原廠每100元的銷售收入中80元左右得付給供應商，采購是公司的命脈，不但在于成本節支，而且在于確保采購產品的質量和技術含量。在合同加工業，人工成本都差不多，能否接到單，采購拿到的材料價格至關重要。源于對供應商的依賴程度增加，采購上升到戰略層面。相應地，采購指標也增加了很多財務、經營方面的內容，例如現金流、資產管理等原來由運營、財務部門負責的指標。這個階段的問題是，采購關系到公司的存亡，但其手段往往是第二階段的價格談判，說白了，就是利潤轉移。這就如扛著土槍土炮來打核戰爭。美國的汽車行業可謂代表。壓榨供應商的最后一個銀元的結果是雙方關系惡化，勢同水火。長期下來，行業面臨崩潰。原因很簡單：采購的全面增值不是通過優化供應鏈、解決問題來降低供應鏈成本，而是通過強勢做法轉移成本到供應商處。采購的失敗就在于沒法打造一流的供應鏈，公司自然也就沒法在供應鏈與供應鏈之間的競爭中脫穎而出。