□岳兵
    煤炭行業物資工作需要認真總結應對危機經驗并轉化為經營管理長效機制。要以市場變化為導向，以培育優勢為基礎，以創新經營為動力，以現金流量為關鍵，以自身實際為基點，暢通信息渠道、把握市場形勢，完善采購模式、降低采購成本，把握關鍵環節、控制物資消耗，突出管控重點、保證現金流量，拓展營銷市場、提高經濟效益，對內節支挖潛，對外增收創效，穩步提高物資經營管理水平，為煤企集團取得抗危機、謀發展的全面勝利作出積極貢獻。
    國際金融危機影響下，國內煤炭企業集團（以下簡稱煤企集團）普遍面臨經營困難局面。壓縮年均達數10億元的物資成本，成為煤企集團挖內潛降成本的首選，并取得了顯著成效。兗礦集團物資部及同行兄弟單位2年來成功應對危機的探索和實踐證明，后危機時期，煤炭行業物資系統要認真總結應對危機經驗并轉化為經營管理長效機制，要以科學發展觀為指導，以市場形勢為導向，以培育優勢為基礎，以創新經營為動力，以現金流量為關鍵，以自身實際為基點，對內節支挖潛，對外增收創效，穩步提高物資經營管理水平，為企業的長遠健康和諧發展再作更大貢獻。
    著眼三個層次、暢通四類渠道
準確把握市場形勢
    科學的決策來源于準確的形勢把握，正確的分析來源于靈敏的市場信息，全面的信息來源于豐富的信息渠道。煤企集團物資工作必須要高度重視信息渠道的建設和完善，充分考慮和分析各種影響和制約因素，充分發揮市場信息的積極作用。
    著眼三個層次，綜合把握客觀形勢。一是著眼宏觀經濟形勢，密切關注國際經濟在金融危機影響下的變化和走勢，密切關注國內宏觀調控政策對經濟發展的信心提振和市場需求的刺激拉動。二是著眼行業物資市場，高度重視國際鐵礦石、原油等主要生產原料的價格走勢，高度重視國內大型鋼廠、石化企業、礦用重點設備生產商等主要供應商的生產和營銷舉動。三是著眼集團發展大局，深入分析煤企集團產業布局結構和經濟發展戰略，深入分析煤企集團經濟政策導向和經營管理策略。通過綜合分析，為制定資源組織和市場營銷等策略提供決策依據。
    暢通四類渠道，全面掌握市場信息。一是暢通供應商渠道。主要礦用鋼材、成品油、木材及機電設備的重點供應商，其原材料供應、生產計劃、產品庫存、營銷策略等，都直接影響供應市場的數量和價格，直接影響需求市場的資源組織策略。所以要努力鞏固主要物資的供應主渠道優勢，積極發展互惠、互利、互信的長期合作關系，確保資源充足、質量過硬、價格優惠。二是暢通網絡渠道。尤其是鋼鐵、石油化工、設備、煤炭物資等相關網站，其加盟者眾多，覆蓋供需雙方，信息來源廣，專業性強，準確性高，時效性強，對國內國際市場物資價格波動反映及時、市場走勢分析較為權威。要優選并加盟適當數量的國家行業級的網絡平臺，為超前分析市場變化、制定應對策略提供決策支持。三是暢通行業渠道。要積極參加采購、物流等相關行業協會以廣泛結交業內同行，實現信息共享、業務合作：對同一供應商的產品實現區域價格平衡，降低采購成本；對主要品種物資實行聯合采購，強化規模優勢，享受價格優惠，同時解決區域性資源短缺的問題；對庫存物資進行調劑、互換，盤活各自存量資產，減少采購資金投入。四是暢通其他有益渠道。主要是電視、廣播以及報紙、雜志等平面媒體，其覆蓋全面、總體數量大，且多是總結、分析、研究性的，具有一定的理論性，可借此提高綜合分析判斷能力。要大量訂閱與物資工作相關的報刊、雜志，以針對性地掌握各類專業信息。
    堅持三項原則、完善四種模式
大力降低采購成本
    采購策略是否適應物資變化，采購渠道是否完善暢通，都會直接影響采購成本，以及儲備、營銷等后續工作。削減采購成本對于企業降低總成本有著更直接、更有效、更重要的作用。
    堅持三個原則，穩妥制定采購策略。市場經濟自發調節的自由性決定了供需關系變化的不穩定性，所以必須堅持謹慎、靈活的采購原則。一是在市場形勢平穩時，實行大批量、少頻次采購，提高采購規模獲得供應商的價格優惠。二是在市場變化劇烈時，實行多頻次、小批量采購，避免因價格的波動起伏而造成跌價損失。尤其是在價格處于較低水平時，要充分考慮低位運行可能的持續時間。三是在市場即將探底反彈時，適當加大采購批量，并在合適的價格點快速出手，獲取機會效益。
    完善四種模式，有效提高采購績效。不同種類物資的市場供需關系不同，需要靈活選擇采購模式。一是完善廠家直購模式。鋼材、木材、水泥、成品油、電纜等大消耗量的主要物資以及必須具備煤安標志、“3C”等強制認證的重點產品，采購渠道必須是大型生產性供應商。前者通過批量采購獲得規模效益，并避免中間環節的假冒偽劣。后者則可保證物資質量，保障安全生產。二是完善比價采購模式。中小型機電設備及備品配件，以及其他消耗量不大、形不成采購批量但單件價值較高、供應商數量眾多的物資，要不斷擴大參與競價的供應商選擇范圍。供應渠道上可同時涵蓋生產性供應商和經銷商。要善于抓住生產資料價格普遍下降、物資市場低位運行的有利時機，重新核定比價底價，努力降低采購成本。三是完善超市代銷模式。小型軸承、開關、閥門和工器具、勞保用品等領用頻繁、價值不高的產品，全部納入物資超市，為供應商代儲代銷。盡量選擇小型生產性供應商，可選范圍大、競價優勢明顯。四是完善定點采購模式。對于外委加工件、進口物資以及技術含量較高、供應方較少的小部分物資，可多使用競爭性談判的方式確定供應商，進貨渠道主要是機械加工廠、進口代理商或高科技企業。
    同時要嚴格規范采購流程。一是嚴格計劃管理。根據使用單位編報的需求計劃，采購部門經過平衡利庫后編制采購計劃。要定期對計劃編報、執行情況進行檢查。二是嚴格價格管理。要建立和履行嚴格的價格審查流程，對業務部門授予相應價格控制權限。要建立采購臺帳，詳細記錄每筆采購的供應商、品種、規格、價格、數量等。三是嚴格合同管理。每筆采購都簽訂書面合同并經逐級審簽、層層把關。同時嚴格監督合同履行情況。
    把握三個關鍵、控制四道程序
合理控制物資消耗
    煤企集團降低物資成本，更要嚴格控制物資使用環節，避免低效益、甚至無效益的消耗。要把握好物資計劃、使用和倉儲等關鍵環節，嚴格監督計劃審批、預算控制、存貨盤點、發放稽核等程序，有效控制物料投入。
    把握好計劃定額環節，從源頭控制物資消耗。一是定額控制。根據商品煤等產品成本定額、單位產量物資消耗定額和計劃產量，精確核定各單位每一生產周期所需物資的數量和金額限額。二是預算控制。將核定的物資成本限額按品種布入ERP系統，當期領料金額達到上限時系統自動報警，無法生成新的領料申請。三是審批控制。建立完善的使用單位班組、區隊、礦處三級審批，供應單位計劃員、供應站、業務科、分管領導四級審批機制。需求計劃規格型號不準、數量不實、相關內容不完整的，或當期需求超過預算定，都不予審批。
    把握好物料使用環節，努力提高物資利用率。一是實行市場化成本核算。各使用單位當期消耗的所有物料，都根據價值沖減其（內部模擬市場）利潤，以提高員工對物料節約的重視程度和執行力度，做到按需投入、物盡其用。二是推行廢舊物資再利用。以質量可靠、安全為前提，充分回收廢舊物料。通過對廢舊鋼材“截長變短”、廢舊皮帶“變寬為窄”、廢舊電纜“剝皮抽銅”、邊角料“化零為整”、設備配件“化整為零”等措施復用可用部分、變廢為寶，減少新材料投入；確無可用的實行集中公開競價銷售，沖減物資成本。同時積極采取新工藝、新技術、新設備，改進生產流程，減少傳統材料投入。
    把握好物資倉儲環節，大力降低無益損耗率。一是大力清理積壓庫存。加大集中管理力度，徹底清理各單位、區隊、班組的小倉庫存放的帳外物資，并在集團范圍內進行調劑、調撥使用，盤活積壓資產。二是嚴格驗收入庫物資。嚴格檢驗擬入庫物資的質量、數量，認真審核附帶資質證件、質量證明等，嚴防不合格物資進入生產環節，避免造成誤工、返工和不必要的重復投入。三是科學保管在庫物資。要嚴格按照不同物資的保管保養標準以及有效期等開展保管工作，同時定期核對存貨財務賬、實物賬和實物量，保證賬物相符，避免出現過期質損、積壓報廢。四是嚴格物資出庫管理。堅持先進先出原則，嚴格按需求計劃、材料定額發放物料，保持存貨合理、快速周轉。認真統計、核算各單位當期消耗的真實性。五是強化虛擬庫存管理。努力擴大超市經營范圍，進一步強化超市代儲模式的“零庫存”功能，以從根本上杜絕積壓物資。
    突出三項重點、把關四個環節
保證充裕現金流量
    煤企集團年需采購資金數10億元，任一周轉環節出現“瓶頸”，都可能造成無法彌補的“災難”。要突出采購、儲備、應收款項等資金控制重點，嚴格把關預算、申請、審批、核算等控制環節，保證現金流量，有效提高資金使用效益。
    堅持挖潛節支，科學使用采購資金。一是靈活采購方式。根據大批量、低頻次采購一次性資金投入大但均價低，和小批量、高頻次采購單次資金投入少但均價高的特點，精細測算不同方式的資金需求量，優選投入少、周轉快的采購方式。二是把握使用重點。根據不同物資對生產的影響程度確定資金投向。影響生產嚴重的鋼材、成品油以及進口產品等物資，優先保證資金需求，必要時支付預付款；買方市場物資，盡量降低進貨價格，擴大超市經營規模。三是豐富支付方式。與供應商發展合作共贏關系，以價格合理的生產原料抵對其產品貨款；利用煤企集團品牌及市場信譽，提高商業承兌、銀行承兌支付資金比例，降低現金使用量。
    堅持優化結構，合理降低儲備資金。一是大力清理不合理儲備。要徹底取締多級小倉庫，杜絕分散、重復儲備，盤活長期積壓物資。二是科學控制儲備結構。根據物資稀缺性和價值量實行分類儲備。市場供應不足、對生產特別重要、價值含量高的，建立安全儲備；供應充足、價值不高的一律不儲備，實現“零庫存”；其他物資建立常規儲備，盡量降低儲備規模。三是積極創新儲備模式。要運用經濟訂貨批量等科學方法核定儲備規模，要積極探索、實踐供應商管理庫存等先進模式，要通過準確計算物資消耗周期，縝密設計物流流程，實現供應商直供使用現場的“存貨在途”庫存模式。
    堅持預控風險，嚴格控制應收款項。一是堅持“不賒銷”原則。大力加強煤企集團貨源充足、價格合理、質量保證等賣方市場優勢，對新客戶合理讓利、先付款后發貨，對老客戶滾動結算、前賬不清新賬不立。二是健全營銷風險預控體系。對營銷客戶進行全面評估，評定風險等級。對準入客戶核定授信額度并在ERP系統內設置預警，達到額度便無法產生新的銷售。嚴格細致確定購銷合同條款，以為清欠依據。三是嚴格落實清欠責任。按照誰主辦誰負責的原則落實清收責任，限期內沒有徹底清理的，停止工作專職清欠，產生呆壞賬的予以一定經濟處罰。四是綜合運用多種清欠手段。對無法以現金形式收回的應收款，積極協調實物抵賬；對故意賴賬的客戶，通過法律手段保全債權、降低損失。
    拓展三個市場、強化四種優勢
穩步提高經濟效益
物資部門助力煤企集團抗擊市場危機，要立足資源足、價格低和團隊營銷、互惠共贏等經營優勢，拓展物資銷售市場，提高增盈提效能力，為提高企業整體經濟效益作出更大貢獻。
    以搶市場、增效益為目標拓展外部社會市場。一是發揮優勢增強競爭力。培養團隊銷售優勢，使鋼材和機械加工、電纜和有色金屬、設備和配件等銷售業務做到優勢互補。實行“捆綁銷售”，以供料加工、配件組裝等形式相互促進，提高營銷競爭力。二是搶抓機遇開拓新市場。把握眾多中間商紛紛退市的有利時機，實行“讓利不讓市場、薄利贏得市場”的營銷策略，積極搶占空余市場空間。三是著眼長遠發展老客戶。堅持互利共贏經營理念，適當給予新老客戶延期付款、代儲代銷等優惠政策，以誠心換市場、保市場。四是構建聯盟共謀新策略。主動走訪煤炭行業物資同行，積極參與物資系統各類研討會，深入探討應對市場危機的合作思路和模式。
    以強服務、顧大局為目標拓展集團本部市場。一是端正心態，放低姿態。要主動適應由供應管理者向服務提供者的轉變、由監督者向供應商的轉變，接受使用單位對物資質量、價格、渠道、服務的監督。二是優先保證，優質服務。及時掌握使用單位生產計劃、項目進度及所需物資種類、數量和時間等信息，做到超前準備；及時解決需求單位提出的問題和要求，做到有求必應。三是內連外接，內外共贏。物資部門要以自身為核心，連接煤企集團所屬生產機電設備及相關產品的服務從屬性單位，和煤礦、煤化工、電鋁等核心主導性單位，構建內部供應鏈；通過采購功能連接供應商、營銷功能連接客戶，構建外部供應鏈；同時為內部單位搭建開拓外部市場的橋梁，積極協助其提高應對市場挑戰的核心競爭力。
    以占先機、謀長遠為目標拓展資源開發市場。一是“定點”。要緊跟煤企集團資源開發戰略，抽調業務骨干組建外部供應部，通過健全規章制度、強化業務管理、規范運作程序等，扎實推進外部供應體系建設。二是“布線”。要通過現場人員積極服務、本部大力支持，克服供應商送貨不準時等異地組織資源困難，充分滿足外部單位物資需求，形成以供應部為服務主體、以本部為支撐主體的“線狀”輻射、協同供應模式。三是“謀面”。要以供應部為基地，廣泛調查、掌握駐地物資市場的產業布局、供應結構、需求潛力、物流環境等各方面情況，逐步拓展周邊社會市場。同時不斷總結“無后援”條件下的外部市場銷售經驗，為實現在國內市場“開疆擴土”并最終走向國際市場的遠景物流發展目標奠定基礎。
    （作者系兗州煤業物資供應中心財務科副科長）