編 者 按
    “我們的利潤已經快沒有了”、 “利潤像刀片一樣薄”，道出了我國家電制造商的生存現狀。在原材料漲價、人民幣升值、人力成本上漲等諸多不利因素的擠壓下，即使是大型家電制造企業，其利潤率也僅有5%。在這種大背景下，許多家電制造企業紛紛向產業鏈上下游延伸，構建自有流通渠道，增強企業在產業鏈上的話語權。
    事實上，在家電行業，拘泥于傳統的、僅僅憑借物美價廉的產品參與市場競爭之路已經越來越窄。只有通過提高物流專業化和一體化服務能力，迅速高效地整合產業鏈上下游資源，才是未來家電市場競爭的致高點和主旋律。這或許是國內多家家電制造企業進軍服務業，涉足物流環節的源動力。
    海爾整合物流業務的模式是否成功還待時間檢驗，但至少給家電企業提供了一種思路——充分利用自有和整合社會資源，與消費終端實現無縫鏈接，并逐步構建起高效的、扁平化的物流模式。
□隋秀勇
制造商觀點
海爾集團全球首席市場官周云杰
    有些人對海爾的服務轉型有些誤解，以為海爾的服務轉型是海爾不要工廠了，海爾所有的生產都要外包，實際上不是這個概念。海爾的服務轉型核心只有兩點，其中一點是“從賣產品到賣服務”。原來我們是賣產品和賣硬件，現在變成了賣解決方案。我們提出回款不是銷售的終點，而是銷售的起點，海爾與用戶的溝通在產品賣出去的一刻才剛剛開始，而且我們賣的不是產品，而是一個解決方案。比如說我們賣給你的不是冰箱這個硬件，而是食品保鮮的解決方案；我們賣的不是洗衣機的硬件，而是洗滌衣服的方案。
    海爾服務轉型的另一個核心是將海爾的營銷網、服務網、物流網三網向行業開放，讓其變成一個面向行業的社會化服務平臺，對于行業內的其他合作廠商而言，海爾為他們提供了產品流通的服務。
零售商觀點
蘇寧電器有限公司總裁孫為民
    日日順是目前在三四級市場最為成功的批發分銷平臺，也是海爾集團打造的第二個面向三四級市場的海爾工貿，但是零售主要是依靠收編社會資源，其管理上還面臨挑戰。
專家觀點
中國市場學會理事李德俊教授
    海爾的自建渠道，是家電廠家不甘心一直受制于人的戰略選擇。過于強大的渠道巨頭和過于單一的銷售通路，讓海爾、TCL以及順德家電廠商感覺到了現實的危險和隨時可能暴發的危機。所以，對于海爾這樣的大品牌廠家來說，一方面不會輕易放棄國美、蘇寧這樣的渠道體系;另一方面也要盡量保持銷售體系的相對自主和獨立。