近兩年時間的整合，卻遲遲沒有完成重組——中外運和長航這兩家航運集團的重組正在成為央企整合中典型的失敗案例  

　　“中外運和長航兩家集團的重組非常有價值，它把內江、內河連接起來，提高了航運的集中度。”  

　　在談到中外運(中國對外貿易運輸集團總公司)和長航(中國長江航運集團)重組時，一位國務院國資委官員的話語透著興奮，“在計劃經濟體制下，內江和內海的貨物運輸一直被分割開，形成了內江、內河的各自壟斷，如今，重組后的中外運長航將把水運打通。”顯然，國資委已經為中外運長航的前景描繪了一幅美好的畫卷。  

　　然而，從2008年12月19日國資委下發通知，批準中外運與長航實施重組至今，22個月的時間過去了，這場轟動一時的重組仍然只停留在集團層面，真正的業務重組遲遲沒有展開。   
   

　　跨越“生死線”  

　　“如果不是中外運和長航兩大集團重組，現在可能既沒有中外運，也沒有長航。”  

　　在2010年6月29日集團重組領導小組擴大會議上，年屆70的中外運長航董事長苗耕書說。  

　　中外運和長航的重組是在國資委提出的到2010年底央企重組到80~100家的目標下進行的。  

　　“三年之內要做到行業前三名，否則國資委給你們找婆家。”2004年，時任國資委主任李榮融的這句話，仿佛一條生死線，讓同行業排名靠后的一些央企開始為自己的命運擔憂。  

　　中外運、長航重組前，國資委旗下的航運板塊共有5家央企，分別是中遠集團、中海集團、長航集團、中外運集團和招商集團旗下的招商輪船。其中，中遠集團占五家運力的55%，位列第一，中海集團運力占25%，其余三家運力所占比例均不到10%，招商輪船是由央企在香港的窗口公司招商局集團控股，主要從事能源運輸業務的航運企業，目前已上市，其命運暫時不用擔憂，剩下的就是中外運和長航了。  

　　2008年初，長航開始尋找重組對象，當時和幾家做航運的央企都有過接觸。  

　　“在眾多選擇中，中外運和長航在業務和資產上具有很強的互補性，而且協同性、穩定性最好。”在2010年6月中外運長航集團重組領導小組擴大會議上，中外運長航黨委書記劉錫漢回憶說。  

　　“重組前，長航集團旗下做干散貨運輸的長航鳳凰，主要承擔了江河領域的礦石等運輸，而長江流域的許多鋼廠如武鋼、馬鋼等，與長航有長期穩定的合作關系，而中外運航運主要做沿海港口的運輸，到不了長江。長航與中外運的重組，可以起到互補作用，在江、海全過程都可以提供服務。”中外運總經理趙滬湘在接受媒體采訪時也表達了與長航業務的互補性。  

　　在中外運、長航雙方你情我愿的情況下，國資委很快就批準了兩公司重組。  

　　2009年1月13日上午，在中外運集團召開了隆重的視頻大會，中外運集團董事會以及雙方高層、經理層、黨委和廣州、武漢、上海、南京等地40多個中外運長航集團二級分公司百余管理層一并參加。會上，中外運長航高層宣讀了國資委關于中外運長航重組的批復，重組實施方案由雙方共同研究制訂，并報國資委審批。  

　　重組方案由劉錫漢任組長的重組工作小組從2009年2月開始調研起草，歷經半年完成，總體方案包括重組工作的原則、發展戰略、業務整合與協同、安全生產與風險控制、分階段的安排等項內容，為新集團的發展設定了清晰的路線圖。  


　在方案制定的同時，各業務板塊的一些重組工作也在推行，滾裝業務、油運業務等板塊的整合工作開始啟動。  

　　重組方案確定了新公司四大主業為綜合物流、航運、修造船，以及一個培育業務的板塊，主要為拓展目前兩家公司在相關產業鏈上的服務資源，如物流地產、倉儲等。四大業務板塊中，綜合物流和航運將是支柱板塊。  

　　相關資料顯示，重組后的2009年，綜合物流的營業收入達到400億元，航運板塊的收入與綜合物流相當，兩塊業務齊頭并進，第三個板塊修造船業的規模也達到180億元。  

　　重組方案預計，在未來的三至五年內，經過努力，新集團的總資產、營業總收入、利潤總額等主要經濟指標將比2008年有大幅度的提升，擁有的運力將達到2000萬噸以上，年造船能力達到約500萬噸。   
   

　　重組后，在規模和產業鏈上，中外運長航集團完成了重大的跳躍。業界猜想，航運“由江入海”，再加上中外運的空運業務，二者合并后，中外運長航將打造成一家物流行業的巨無霸。  

　　但是，中外運、長航這兩大交通運輸集團，存在著相當程度的業務重疊和同質化競爭。作為兩家集團的上市公司——中外運航運(00368.HK)和長航鳳凰(000520.SZ)，這一問題更為突出。  

　　“如果不把同樣有干散貨業務的2家上市公司中外運航運和長航鳳凰的資產剝離，讓業務清晰化，未來誰以國內業務為主，誰以國外業務為主，將會影響重組效果。”  

　　一位物流行業分析師在接受《財經國家周刊》記者采訪時對中外運長航業務層面的重組表示了擔心。  

　　管理模式之爭  

　　按照最初的重組規劃，2009年是籌備階段，2010年為整合階段，2011年是發展階段。然而，2010年已過去了10個月，整合工作仍然沒有啟動。  

　　兩公司重組后，在油運和干散貨業務上有諸多重疊。2007年底，長航油運擁有和控制運力近170萬噸，計劃2010年底擴充至500萬噸以上；中外運航運擁有3艘油輪，均為單殼，其中一艘占一半權益，截至目前，已有2艘被出售，目前僅有1艘單殼油輪。  

　　如果以油運業務作為單項業務進行整合，長航下屬的長航油運將有可能成為新集團的油輪資產整合平臺。  

　　而雙方勢均力敵的干散貨業務將成為整合的重點。中外運的航運業務主要集中在香港上市公司中外運航運中，該公司年報顯示，截至2007年底，中外運航運以干散貨為主，擁有干散貨運力130萬載重噸，油輪運力83.2萬載重噸，集裝箱運力2230TEU(國際標準箱單位)，總運力220萬載重噸。  

　　從發展規劃看，散貨船為中外運航運今后的主要發展方向。公司計劃未來五年內，將公司船隊運力提升至500~700載重噸，其中干散貨運力提升至400~500載重噸，油輪運力提升至120~180萬載重噸。  


　與中外運航運同樣有著干散貨業務的長航鳳凰，目前運力在240萬噸左右，其中海運運力60萬噸左右，目前已訂造了大量新船，“十一五”末期運力也將提升至500萬噸以上。  

　　由于雙方在干散貨業務方面勢均力敵，也因此成為此次整合的難點之一。此外，中外運航運在H股上市，政策上算是外資，而長航鳳凰在A股上市，兩個資本市場的政策監管存在著諸多不同。政策規定，外資不能運營內河航運業務，這是出于對國家安全的考慮。  

　　“這個問題并不是沒有解決的辦法。”中外運長航一位內部人士說，“中外運航運和長航鳳凰的業務整合可以通過成立事業部來解決。如果在集團內部推行事業部制，同樣有干散貨業務的2家上市公司歸在同一個事業部下，既可以繞過政策的限制，相同的業務也可以進行整合。”  

　　據了解，成立事業部的整合方案在兩公司重組之初就提出來過，但該方案至今沒有通過。   
   

　　航運業務的管理模式有兩種，一種是一個平臺統管，成立事業部制；另一種是集團直管幾大專業公司，具體采用哪種管理模式，一直是中外運長航內部爭論的焦點之一。  

　　目前，國外大型的多元化企業多已實行集團直屬專業化公司的管理模式，中國第一大航運企業中遠集團已完全過渡到專業公司管理模式。  

　　但是，“整合前的中外運集團與長航集團在航運業務中的運作模式有一定差異。中外運集團航運業務以船東業務為主，以海運企業為主要客戶；長航集團航運業務以運輸業務為主，以直接運輸客戶或貨運代理公司為主要客戶。如果以專業公司的模式對兩家集團的業務進行重組，需要明確新集團未來的航運運作模式，同時打破原有法律組織架構與管理組織架構。”遠卓管理咨詢公司合伙人王洪博在接受《財經國家周刊》記者采訪時分析說。  

　　如果不打破原來的管理體系，就要成立事業部，通過總公司旗下的事業部來管理集團旗下業務相同的幾家公司，但是，集團下屬子公司都是獨立法人，成立事業部制在法律關系上不符，仍要向專業公司管理模式過渡。  

　　“專業化管理是全球的發展趨勢。”王洪博說。  

　　爭奪主導權  

　　盡管對于重組后的管理模式存有爭議，但這“不是阻礙兩公司業務整合的主要問題。”在2010年6月集團重組領導小組擴大會議上，苗耕書說，“從重組一開始，雙方的阻力就存在，到現在仍然存在，影響了重組的速度和效果。據了解，阻力主要在干部。”  

　　《財經國家周刊》記者從國資委了解到，從2008年4月重組申請報告獲得國資委的原則贊成，到雙方成立聯合小組，共同制定具體重組方案，一直到2008年12月19日國資委下發通知，在8個月左右的時間里，“雙方領導的安置成為重組的主要問題。”  


　最后的平衡方案是中外運總經理趙滬湘出任中外運長航總裁、黨委副書記，長航總經理劉錫漢任黨組書記、副董事長。  

　　在雙方領導得到妥善安置后，業務重組又遇到了“麻煩”。  

　　國資委批復中外運長航重組之初，是以中外運為主導重組長航，但此后，雙方的重組變成了聯合重組。  

　　盡管在油運業務上，長航占優勢，干散貨運輸業務雙方勢均力敵，但是，從資產規模、資產質量、盈利能力以及資本市場運用等多方面看，中外運集團總體強于長航集團。   
   

　　從重組前的數據看，2007年，中國外運主營業務收入為576.61億元人民幣，利潤約40億元。長航集團2007年主營業務收入約250億元，利潤約11億元。從業務構成看，長航兩大主業航運和造船具有較強的周期特征；中外運除了航運外，還有相對穩定的綜合物流業務，抗周期波動能力相對較強；從上市公司看，中外運下屬上市公司無論從收入、利潤還是凈資產看，規模相對大一些，同時資產負債率相對較低。中外運兩大主業中的優質資產均已實現上市，而長航第一大產業造船未上市。從已上市資產占總資產的比重看，中外運上市資產比重高于長航。  

　　此外，中外運僅在2007年11月份的中外運航運上市中，就募集了111億港元。而長航集團僅有長航油運從資本市場融得少量資金，這也是造成目前中外運集團規模和資產質量好于長航集團的一個主要原因。  

　　但是，長航方面認為，它是全國最大的骨干航運企業集團，其以江海聯運為核心能力，是中國航運企業中唯一能實現遠洋、沿海、長江、運河全程物流服務的航運企業。  

　　“企業整合的一般思路就是以優勢企業為平臺，進行同類業務合并。”中信建投在重組之初發布報告認為。  

　　按照重組規劃，2010年將進入深度重組階段。對于公司集團層面重組后的深度重組，中外運長航總裁趙滬湘認為，新集團的資產結構、業務組合、文化差異等諸多事項，決定了深度重組工作的艱巨性和復雜性。  

　　面臨再重組?  

　　迄今為止，中外運和長航的重組已有22個月之久，但在集團內部“雖然集團的名稱統一了，下面仍然還是中外運或長航”。  

　　“重組的宗旨是集團利益最大化，不能在重組中打‘保衛戰’”。苗耕書認為，重組的好壞，將又一次決定集團的命運，“不重組，我們沒有出路，會被別人重組；重組不成功，也沒有出路。”  

　　重組后，中外運長航定下的目標是3年后進入世界500強。如果要實現這個目標，公司的銷售收入必須達到2000億元，只靠傳統的業務和發展模式不行，而借助重組的良機，可以重新設計公司的機構、制度，創新業務模式、增長模式，創新管理和經營的體制機制。  

　　苗耕書認為，要做到這一切，借重組的東風最省力。如果3年后進入世界500強，苗的想法是，第二步爭取進入30~50家有國際競爭力的大型企業集團行列。  

　　但是，“我們的經營格局多數沿襲了行政區劃的特點，畫地為牢，有點無網，內耗頻發，已經成為制約我們實現跨越式發展的最大障礙。”趙滬湘在集團公司內部會議上說。  

　　“由于內耗嚴重，央企的重組，通常很難達到1+1>2的效果。如果中外運和長航不能有效整合，那么他們的重組恐怕連1+1=2的效果都達不到，甚至還影響到兩公司的正常發展。”王洪博在接受《財經國家周刊》記者采訪時表示出更多的擔心。  

　　早在張斌擔任中外運總經理期間，為了避免這種內耗，一直主張并購民營企業。90年代后期，中國即將加入世貿組織，同時國內民營企業迅速崛起，全國運輸能力過剩，中外運在全國各地的分公司各自為政，內部殺價競爭導致利潤越來越微薄，為了把300多家下放企業通過行政力量全部收回，張斌主導了一場中外運全國隸屬企業的重組。  


　張斌采取“曲線救國”策略，讓當時最大的一家民營物流企業福建裕利公司收購了上述300多家中外運在全國各地的分公司。2004年1月18日，在事先沒有透露任何風聲的情況下，中外運對外宣布，與香港鴻光控股有限公司簽署《戰略合作協議》，中外運通過收購股權與增資的方式取得香港鴻光控股有限公司下屬的裕利集團有限公司。  

　　“與民企聯姻，是因為民企具有活力，并具有核心競爭力。”曾經兩次給中外運做過管理咨詢的和君創業咨詢集團總裁李肅向《財經國家周刊》記者介紹說。 
　　盡管張斌成功避免了一場央企內耗，但多年后，中外運還是沒有逃脫與央企聯姻的命運。 
　　在長達18個月的漫長集團層面重組后，2010年6月，重組小組又提出一個深度重組計劃，共分五個階段：第一階段是調研、醞釀重組實施方案的初步形成階段，計劃在7~8月完成；第二階段是方案的集中細化階段，計劃9月完成，主要對備選方案進行比選，形成傾向性主導性建議；第三階段是實施方案的審批決策階段，初步定在10月，實施方案要經過集團重組領導小組、總裁辦公會、董事會的審批；第四階段是重組實施階段，計劃從2010年11月至2011年第一季度完成，主要推動實施逐步到位，包括板塊、資產、業務、人員和領導班子等都基本到位；第五階段是總結完善階段，預計2011年6~7月完成，主要對重組實施工作進行總結、評價和完善。 
　　這個計劃會按照既定時間推進嗎？ 
　　“如果公司的政治生態沒有理順，重組仍然很難獲得成功。”一位業內人士對中外運長航的重組評價道。 
　　“事實上，長航的業務與中遠和中海相近，長航與中遠或中海重組更合適。”王洪博在分析了長航和中外運的業務后說，“中外運與長航重組，是借助這個機會進行戰略轉型，并能與中遠和中海競爭。” 
　　根據中外運長航集團總裁趙滬湘在2009年國際海運年會上所披露的情況，中外運長航集團2008年營業額接近千億，資產1100億元，員工近15萬人，擁有和控制各類船舶運力達1800余萬載重噸，儲運體系涵蓋海陸空，業務范圍包括綜合物流、航運、修造船、燃油貿易以及物流、地產等，是一個以綜合物流業務和航運業務為主、排名第二的跨行業大型中央企業。 
　　但競爭力的比較，并非一個簡單的加法那么簡單。 
　　中遠集團人士在接受媒體采訪時也曾表示，目前國內航運老二的位置仍屬于中海集團，盡管中海的集裝箱業務在過去一年中飽受重創，但該公司仍在低谷中聯手很多地方府和央企，買新船、成立新公司，這些儲備資源一旦等到市場復蘇，將會為其業務帶來強勁反彈。 
　　多家機構的分析師預測，未來航運業的央企整合可能有兩種路徑：第一種是剩余4家航運央企進一步整合兼并，形成3家數量更少但業務依然多元化的具備全球競爭力的航運企業，形成三合一的模式；第二種則是分業務整合，將以航運業三個子行業為分類，即整合油運業務造就中國的Fredriksen、整合集運業務造就中國的A.P.Moller，散貨業務形成全球巨無霸，形成一分三的模式。 (來源：《財經國家周刊》 作者： 魯菲)