貝索斯在中國的“大手筆”與“慢節(jié)奏”，最終會(huì)復(fù)制其在美國的成功嗎？去年底，卓越亞馬遜總裁王漢華在西雅圖參加亞馬遜各國分公司年度預(yù)算會(huì)。他帶來了一份“非常激進(jìn)”的中國業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃。聽完王的陳述，貝索斯先是一陣沉默，隨后，他說，“你做的(預(yù)算)還不夠大，還可以更大些�！� 
　　文 | 《中國企業(yè)家》記者 林濤 
　　去年底，卓越亞馬遜總裁王漢華在西雅圖參加亞馬遜各國分公司年度預(yù)算會(huì)。王漢華發(fā)言時(shí)有些緊張，因?yàn)樗麕�來了一份“非常激進(jìn)”的中國業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃。聽完王的陳述，貝索斯先是一陣沉默，隨后，這位以夸張姿態(tài)和刺耳笑聲著稱的公司創(chuàng)始人、CEO對(duì)他說，“你做的(預(yù)算)還不夠大，還可以更大些�！苯Y(jié)果，他給了王漢華一個(gè)相比上一年翻倍的預(yù)算。
　　這不是貝索斯第一次對(duì)中國市場(chǎng)示好，在發(fā)布2009年第一季度財(cái)報(bào)之后，貝索斯就在致全體股東的信中，把中國市場(chǎng)與云計(jì)算和包括Kindle在內(nèi)的數(shù)字媒體列為亞馬遜未來三大重點(diǎn)投入方向。
　　中國電子商務(wù)B2C市場(chǎng)正在經(jīng)歷的一輪激動(dòng)人心的增長，也完全對(duì)得住貝索斯。
　　亞馬遜在中國的競爭對(duì)手們，已經(jīng)像聞到血腥味的鯊魚蠢蠢欲動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)投資則為他們提供了充足的彈藥。
　　于是，所有人都緊盯著一夜之間突然從地下“嘩啦啦”冒出來的成千上萬電子商務(wù)用戶，在中國互聯(lián)網(wǎng)大小網(wǎng)站上隨處可見凡客誠品的服裝和床上用品廣告，京東商城則一方面通過收購千尋包攬了這家網(wǎng)站的忠誠女性用戶，另一方面讓自己的品牌廣告出現(xiàn)在中國足球聯(lián)賽上，那些男性球迷無疑是電子產(chǎn)品和平板電視的潛在購買者。
　　當(dāng)本土電子商務(wù)網(wǎng)站拉開架勢(shì)重金展開對(duì)用戶的一輪市場(chǎng)轟炸時(shí)，預(yù)算翻倍的卓越亞馬遜保持了沉默。
　　拒絕“草莽”
　　“錢是砸在廣告上還是砸在庫房上，砸在IT上？”王漢華對(duì)《中國企業(yè)家》說，“如果有所選擇，我的選擇是先把你的消費(fèi)體驗(yàn)做好，然后讓消費(fèi)者去為你說話�！�
　　這是一個(gè)快跑還是慢跑的姿勢(shì)選擇，慢跑是貝索斯為其中國業(yè)務(wù)選擇的姿勢(shì)。
　　如今，亞馬遜商業(yè)模式被充分證明成功，公司也成為市值僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司，不過在亞馬遜創(chuàng)業(yè)前八年的漫長虧損期，不考慮市場(chǎng)、銷售，而是無止境將資金投入倉庫建設(shè)的貝索斯一直在質(zhì)疑聲中艱難喘息，《財(cái)富》雜志曾經(jīng)在2002年撰文稱，“它永遠(yuǎn)也不會(huì)成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中增長速度奇快、獲利豐厚、效率極高的公司。該公司唯一的留存之地將是在歷史書籍中以及杰夫・貝索斯超凡的想象之中。”
　　即便卓越亞馬遜副總裁郭朝暉，在當(dāng)初加盟時(shí)也不理解亞馬遜公司在中國的市場(chǎng)策略，“為什么不打電視廣告，你又不缺錢，為什么老建庫房？”他了解中國互聯(lián)網(wǎng)公司的增長模式，“首先你得砸廣告，砸完廣告以后，得忽悠，得到處嚷嚷，然后弄完了以后，短時(shí)間內(nèi)沖量，不惜做批發(fā)、甩賣之類把量做出來。”
　　事實(shí)上，新浪、淘寶、百度正是這種“草莽作風(fēng)”，但是效果立現(xiàn)的招數(shù)迅速擊退了來自美國的雅虎、eBay和谷歌，且此后也沒給對(duì)方東山再起的機(jī)會(huì)。中國互聯(lián)網(wǎng)公司相信用戶為王，用戶是指用戶數(shù)量，而非貝索斯所迷戀的用戶體驗(yàn)。
　　貝索斯的慢模式在美國獲得了成功。不過，如今卓越亞馬遜在中國的競爭對(duì)手與當(dāng)初有所不同，除了被貝索斯稱為“最出色的中國企業(yè)家”的馬云，還有一些獲得風(fēng)險(xiǎn)投資支持的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)初亞馬遜則是先于競爭對(duì)手在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之前上市融資，從而獲得其后用于物流投資的資金來源。
　　“卓越亞馬遜在中國存在市場(chǎng)和品牌的問題�！币晃徊辉竿嘎缎彰�的B2C電子商務(wù)公司高層對(duì)本刊表示，如今，其在中國有著與亞馬遜早期在美國遇到的同樣問題。2004年以7500萬美元全資收購由雷軍等人創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)后數(shù)年，亞馬遜一直與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)爭奪所謂“全球最大中文圖書網(wǎng)店”稱號(hào)，雖然2005年后，卓越開始努力轉(zhuǎn)型成為銷售全貨品的網(wǎng)上商城，不過在中國消費(fèi)者眼里，卓越亞馬遜仍然難以擺脫書籍和音像商城的印象，雖然目前圖書和音像制品只占50%的份額。
　　當(dāng)卓越亞馬遜與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在圖書音像市場(chǎng)打得不可開交之時(shí)，一批特色鮮明聚焦于電子、母嬰以及服裝的本土B2C電子商務(wù)企業(yè)迅速崛起，尤其是以電子和家電為經(jīng)營特色的京東商城，憑借銷售的高價(jià)單品，2009年?duì)I業(yè)額近40億元，超過卓越亞馬遜與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)營收總和。
　　不久前，谷歌退出了中國大陸。郭朝暉與亞馬遜全球高級(jí)副總裁迭戈・皮爾森蒂尼討論過國際互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國生存艱難的話題，迭戈一相情愿地說，“我們生存下來的唯一理由是因?yàn)槲覀儽容^關(guān)注于長期發(fā)展�！�
　　“升級(jí)中”
　　王漢華或許要忍受比貝索斯當(dāng)年更長的虧損期，亞馬遜在中國已經(jīng)經(jīng)營6年，盈利仍然是個(gè)難題。2008年，卓越亞馬遜曾經(jīng)有過短暫盈利，不過隨著倉儲(chǔ)和物流的投入加大，盈利立刻變成曇花一現(xiàn)。
　　盈利不是目前王漢華重點(diǎn)關(guān)注的問題，在他看來，卓越亞馬遜目前最應(yīng)該做的事情有兩個(gè)：一是培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)電子商務(wù)的信任和商家的誠信，另一個(gè)則是解決一些制約中國電子商務(wù)發(fā)展的瓶頸。比如物流和支付，物流是亞馬遜在中國最大的投入項(xiàng)目，目前自建物流的配送范圍已經(jīng)達(dá)到全國包括縣級(jí)市在內(nèi)的1000多個(gè)城市。至于支付，雖然中國已經(jīng)有多種支付方式，卓越亞馬遜70%以上的消費(fèi)者選擇的仍是傳統(tǒng)的貨到付款。
　　過去幾年，卓越亞馬遜大手筆在北京、廣州、蘇州和成都建立了物流中心，但不斷增加的產(chǎn)品線則迅速填滿了這些庫房。張建富兩年前從家樂福加盟卓越亞馬遜擔(dān)任產(chǎn)品總監(jiān)，負(fù)責(zé)小家電產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)他只負(fù)責(zé)一個(gè)品牌，只一千多個(gè)選品�，F(xiàn)在他管理著六大品牌，將近五萬多個(gè)選品。目前卓越亞馬遜共有24大類產(chǎn)品，超過120萬件的產(chǎn)品可供選擇。
　　在卓越亞馬遜位于北京通州區(qū)的運(yùn)營中心，大片用藍(lán)線劃出的空地正在被新搭建的貨架占滿，這些區(qū)域原本是預(yù)留給未來使用。離這座4萬平方米的倉儲(chǔ)中心的十公里之外，另一個(gè)面積達(dá)2.2萬平方米的倉庫在今年3月剛剛啟用，主要用于大家電的存儲(chǔ)，現(xiàn)在看來，這些倉庫即將不能滿足需求，卓越亞馬遜北京運(yùn)營中心總經(jīng)理周濤現(xiàn)在操心最多就是買地，“適合的庫房在北京還是少�！�
　　2009年，卓越亞馬遜的IT系統(tǒng)完成了一次重要轉(zhuǎn)換，10%-15%的因素是“因?yàn)橹袊�有自己特殊的東西，像配送系統(tǒng)，貨到付款。是針對(duì)中國的特性來開發(fā)的�！弊吭絹嗰R遜CTO高明輝介紹說，亞馬遜用其在全球卓有成效的系統(tǒng)替換了原卓越的IT系統(tǒng)。
　　在系統(tǒng)調(diào)試的最初幾天，中國用戶收到訂單的時(shí)間出現(xiàn)延遲，不過這種現(xiàn)象很快就得到糾正，而且，這套系統(tǒng)很快開始讓中國業(yè)務(wù)受益。
　　新系統(tǒng)讓亞馬遜在中國實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化管理，這是貝索斯在美國引以為豪的管理方法。
　　首先是庫存問題得到改善，系統(tǒng)運(yùn)行后，卓越亞馬遜的不良庫存下降了五個(gè)百分點(diǎn)，庫存周轉(zhuǎn)由過去的一年15次提升為17次左右。卓越亞馬遜過去曾經(jīng)多次出現(xiàn)庫存儲(chǔ)備不足的情況，2008年，卓越亞馬遜上的亞都加濕器一度出現(xiàn)大規(guī)模斷貨，當(dāng)時(shí)，卓越亞馬遜的習(xí)慣是在旺季開始前開始小批量備貨，旺季開始以后再做大批量備貨，結(jié)果當(dāng)年旺季開始后網(wǎng)站訂單翻量，加濕器工廠也處于缺貨狀態(tài)。“我的訂貨預(yù)測(cè)和實(shí)際銷售嚴(yán)重脫節(jié)，差了三到四倍總是有的。”張建富說。
　　新系統(tǒng)會(huì)最大可能地避免這種現(xiàn)象發(fā)生，“系統(tǒng)可以根據(jù)自己的歷史數(shù)據(jù)做一些推算，我們可以看到，哪一些應(yīng)該可以補(bǔ)貨。我們會(huì)告訴系統(tǒng)這類產(chǎn)品有什么樣的季節(jié)特性，我們操作手法是什么樣的，到時(shí)間系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)建議增量�！惫�朝暉說。
　　四個(gè)庫房的管理比起單庫房來難度大為提升，“原來庫房里面十件產(chǎn)品現(xiàn)在要考慮放在什么地方，是五件放在北京五件放在上海，還是六件放在北京，四件放在上海。這就是整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，這非常非常重要。”王漢華說，“管理難度成倍增加”，但現(xiàn)在這些復(fù)雜的調(diào)度都由系統(tǒng)自動(dòng)完成。
　　有時(shí)候，卓越亞馬遜用戶甚至?xí)�發(fā)現(xiàn)自己的一張訂單被分成兩單、三單甚至四單配送，這不是錯(cuò)誤，而是因?yàn)樨浳镌诓煌�的倉庫或者有的貨物尚在運(yùn)輸途中，這時(shí)亞馬遜系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)按照顧客的需求做出選擇，將訂單分拆，保證顧客在最短的時(shí)間內(nèi)以最便捷的方式收到貨品�！斑@樣顧客體驗(yàn)會(huì)有改善。”郭朝暉說。而在過去，卓越亞馬遜的處理方式是等到所有貨物集中后再配送。
　　開放平臺(tái)？
　　如何讓更多的中國用戶到卓越亞馬遜網(wǎng)站購物依然是個(gè)問題，盡管王漢華相信最重要的是“通過消費(fèi)者體驗(yàn)，然后再通過口碑營銷，口口相傳來推廣你的品牌、服務(wù)”。
　　卓越亞馬遜僅有的廣告投放都花在搜索引擎上，此外，卓越亞馬遜希望能通過IT系統(tǒng)的深度數(shù)據(jù)挖掘來讓可觀的購買圖書流量轉(zhuǎn)化為其它商品的買家，與大部分互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，對(duì)消費(fèi)者在網(wǎng)站里的行為全程追蹤，然后，他們根據(jù)這些發(fā)送推薦相關(guān)產(chǎn)品的電子郵件�！叭绻�你的(目標(biāo)人群)不精準(zhǔn)，你都進(jìn)不了服務(wù)器，郵件都發(fā)不出去”。有幾次，郭朝暉試著通過電話對(duì)接受郵件的消費(fèi)者進(jìn)行回訪，詢問所發(fā)的E-mail是否構(gòu)成騷擾，結(jié)果都是與原有判斷接近。
　　亞馬遜需要在中國提供更多的商品供用戶選擇。至少在電子和大家電產(chǎn)品的覆蓋上，卓越亞馬遜并沒有完全跟上競爭對(duì)手的步伐，當(dāng)北京用戶早已習(xí)慣上京東商城購買電腦時(shí)，PC產(chǎn)品在四個(gè)月前才開始在卓越亞馬遜上銷售，大家電中的電冰箱則至今因?yàn)槲锪麟y題未獲解決而未上架。在某些產(chǎn)品領(lǐng)域，卓越亞馬遜也遭遇了本土化難題，例如PC產(chǎn)品的增值稅問題，作為國際公司的亞馬遜則無法跨越紅線，這使得卓越亞馬遜在一些商品定價(jià)上缺乏優(yōu)勢(shì)。
　　卓越亞馬遜在中國也有著優(yōu)勢(shì)，例如蘋果和索尼等大公司，卓越亞馬遜獲得了大部分品牌大公司的直接供貨待遇，除了亞馬遜的品牌作用，卓越亞馬遜這些年在中國建立的物流配送系統(tǒng)也幫了大忙，這些品牌公司看中了卓越亞馬遜逐步滲透到中國四級(jí)城市的銷售能力。兩年前蘋果公司開始在卓越亞馬遜上銷售產(chǎn)品時(shí)，超過80%的產(chǎn)品被賣到了北京、上海等大城市，但現(xiàn)在，有超過40%的蘋果產(chǎn)品被賣到了三四線城市。
　　亞馬遜在中國還需要更多的合作伙伴。當(dāng)初貝索斯決定開放亞馬遜網(wǎng)站平臺(tái)，讓外部商戶甚至競爭對(duì)手在亞馬遜網(wǎng)站上銷售與亞馬遜同樣的商品，這被認(rèn)為是“瘋狂之舉”，但事實(shí)證明，這一決策讓其大獲成功，因?yàn)轭櫩涂梢圆槐卦俚卿浧渌�網(wǎng)站就能獲得商品的多個(gè)報(bào)價(jià)，從而增加了用戶黏性。對(duì)亞馬遜而言，高效的物流管理足以保證自己在多數(shù)商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，即便競爭失利，也能拿到一筆傭金，仍然是筆不錯(cuò)的生意。
　　如今，反倒是淘寶、當(dāng)當(dāng)這些競爭對(duì)手在B2C領(lǐng)域率先開放了平臺(tái)，不過他們與合作者的合作關(guān)系相對(duì)松散，僅僅是提供一個(gè)商品展示和付費(fèi)平臺(tái)，而物流配送等關(guān)鍵環(huán)節(jié)仍由合作伙伴自營，這種模式能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，但對(duì)服務(wù)水平的控制能力較弱。亞馬遜在美國的合作商家商品則是從亞馬遜庫房出貨、統(tǒng)一包裝、物流配送。
　　在IT系統(tǒng)更新之后，將平臺(tái)開放給外部商戶在技術(shù)上已無障礙，相信距離王漢華向美國總部提出這一要求已經(jīng)為時(shí)不遠(yuǎn)�；蛟S，貝索斯會(huì)再次向他展示經(jīng)典笑聲，然后說，“還可以更多些�！碑�(dāng)然，也可能是拒絕提議，“為了用戶體驗(yàn)，還是讓我們慢慢來�！�