盡管已宣布與DHL一起暫時退出國內快遞業務，但面對電子商務的巨大誘惑，中外運并不愿就此撒手。 
　　11月30日，中外運長航集團總裁張建衛透露，該集團新近組建了一個電子商務研究小組，為電商市場尋找恰當的商業模式。“絕不會超過兩年。” 
　　他同時透露，上周四集團內部的物流板塊的整合已經啟動，預計兩年內能將物流板塊融合到位。 
　　但中國快遞咨詢網首席顧問徐勇認為，中外運如要切入電商領域，需要脫離中外運體系，否則仍會以虧損告終。 
　　外運E速敗退 
　　張建衛口中的“E速”，全稱“北京中外運速遞有限公司”。2004年，面對合資方單飛和日益增大的業績壓力，中外運提出自主發展國內快遞業務品牌的設想，并于2005年開始在35家分公司運作。2005年底，外運“E速”獨立運作。 
　　E速成立之初，不僅中外運對此寄以厚望，資本市場也認為做大E速是中外運發展[6.52 1.40% 股吧 研報]的關鍵。聯合證券分析師孫海波在其2007年6月發布的研報中認為，“外運發展的國企優勢、資金優勢、網絡優勢、經驗優勢是公司占領異地快遞市場的保障”。 
　　2006年，E速完成81.31萬票，同比增長104.55%，跨區域干線網絡和本地收寄網絡初見雛形。公司提出E速在2007-2010年4年內完成業務收入由2.6億元至80億-100億元的跨越，未來4年間復合增長率需為236%。2007年，E速業務量同比增長138%，但虧損達到8000萬元，2008年虧損1.21億元。 
　　因此，2009年5月，中外運以4600萬元向中外運敦豪轉讓E速100%股權，當時的理由是速遞公司幾年內難以扭轉虧損局面。 
　　事后證明，E速果然是止不住的出血點。有E速內部員工透露，從2008年至2010年三年，E速虧了數億之多。2011年6月，中外運敦豪再次賤賣與全一快遞整合過的E速業務。 
　　徐勇認為，E速之所以止不了虧，是因為其投資規模太小，多年來投資額像擠牙膏一樣擠出來，不具備競爭力。此外，E速市場定位在中低端，與民營快遞肉搏，可其人工等成本卻高，自然斗不過。最重要的是，中外運的國有體制太過僵硬，與市場不接軌，是造成虧損的重要原因。 
　　張建衛則向記者坦承，E速失敗在于“我們選擇的目標客戶群、商業模式、內部的協調等都有問題”。其中部分情況恰如徐勇所分析的。 
　　“事實上，是我先向DHL那邊建議退出國內快遞的。”張建衛向記者透露，在國家《郵政法》明確外資快遞公司禁止介入國內商函信函的快遞業務后，外資公司的國內快遞業務受到了很大的影響，因此雙方決定暫時退出國內快遞業務。 
　　“但是，是暫時，暫時！”張建衛笑著再三強調，這并非意味著中外運不做國內快遞業務了，只是短暫的退出而已。 
　　重進電商物流 
　　張建衛的潛臺詞，無疑是為“重返”做好鋪墊。 
　　“我們確實在研究電商物流如何切入。”張建衛向記者表示，在今年11月11日“光棍節”一天，僅淘寶上的電子商務交易額就高達52億元。電子商務爆發的巨大商機，令每個物流商無法忽視。 
　　張建衛透露，公司有意進入電子商務物流市場已經長達兩年時間，新近又成立了一個電子商務研究小組。但因有E速失敗的前車之鑒，中外運不得不謹慎思忖再度進場的商業模式該如何設計。他還表示，此前中外運曾赴杭州與阿里巴巴公司溝通過，雙方也有意達成合作協議，“現在仍在研究階段，必須要非常慎重”。 
　　按照張建衛的構思，一旦中外運再度切入電子商務物流，將不會像E速一樣，只是在外運發展所擁有的業務范圍層面予以協助，而是集整個集團之力予以支持。他向記者透露，目前集團的物流板塊業務整合已經正式開始。 
　　中外運長航擁有目前國內物流企業中最為齊全、結構均衡的戰略資產。其中，自營碼頭吞吐能力達4000多萬噸；自營船舶136艘；集裝箱場站89個，面積200多萬平方米；倉庫374座，倉儲面積約200萬平方米，在北京、廣州、成都、上海、沈陽、南京等地設有貨物分撥中心；營運車輛3000余輛；鐵路專用線8條。 
　　一旦中外運長航集團內部的物流板塊形成合力，對其他物流商、快遞企業來說，新進場的中外運快遞業務，或許將是極具挑戰的競爭對手。 
　　不過，徐勇卻持不同看法。他認為受體制影響，他并不看好中外運進軍電商物流市場。除非，中外運不要以國有企業的名義進場，而是尋求合資公司，尤其是與民營企業合資，選擇一種靈活的機制進入這塊市場。“投資量也很關鍵。”徐勇稱，目前EMS和順豐等公司體量和網點已經非常成熟，中外運要與之競爭，三年至少要投入二十億才有可能。 
　　“這么多錢中外運投得起嗎？運營初期肯定是虧錢的，中外運又能虧得起多少？”徐勇認為，如果沒想明白這兩點，中外運再度入場只能以告虧而終。（本文來源：21世紀經濟報道）