□本報記者曹亞慧
    2011年是零售業入世后的第十個年頭。
    但這一年，似乎與“閉店”搭上了關系，包括國際零售巨鱷在內的很多企業不得不將租金到期、經營不善的門店關掉。隨著2011年零售業格局的裂變，曾被很多零售業高管避談的“閉店”一詞，如今也變成了一個極為正常的字眼。
    “皮之不存，毛將焉附”？在零售市場動蕩變革時，中國零售物流服務站在了調整發展的十字路口。
    ●●閉店頻頻 格局變幻
    日前，百安居中國再度關閉南京一家門店，至此百安居在華兩年已關22店。這次關店是其在2009年關店潮之后的再次關店。由于在中國市場一度陷入大幅虧損，百安居中國的母公司——翠豐集團重新調整了中國策略，大量關閉門店，中國門店從63家下調至41家。兩年時間內關店22家，剩下的41家店也會有17家縮減面積。翠豐集團2010~2011年財報顯示，百安居中國市場仍處于大幅虧損的狀態，這是百安居在中國連續第4年虧損。
    閉店，閉店，還是閉店……
    在過去的2011年，家樂福、樂購、卜蜂蓮花、天虹商場、國美、蘇寧、太平洋百貨，從超市到百貨，從零售大鱷到區域龍頭都出現了閉店現象。與此同時，除了部分零售企業總門店數下降，開店速度也明顯下降。
    導致閉店的原因一方面是市場格局的變化。隨著產品原材料的高漲，通貨膨脹的襲來使消費者的購買力下降，門店租金給企業帶來了巨大壓力，而經營不善讓企業入不敷出，在這種情況下，企業不得不丟車保帥。這使連鎖零售企業都受到重大影響，尤其是百貨、家電和建材企業受影響的程度更高。
    昔日全球最大家電零售巨頭美國百思買全盤撤出了中國市場，昔日全球最大家具零售巨頭家得寶等則撤出了其具有戰略意義的北京市場。較為典型的代表，零售大佬沃爾瑪、家樂福2011年可謂多事之秋。對于沃爾瑪來說重慶“綠色豬肉事件”、中國區總裁陳耀昌引咎辭職將這個位于《財富》500強榜首的零售巨頭推上了輿論的風口浪尖。
    影響了整個中國零售行業17年的家樂福，2010年先后在國際市場中傳來“關店潮”。在比利時的21家門店和法國總部大樓先后被關閉，而且從意大利南部、日本、韓國、俄羅斯等市場黯然退出。
    在內憂外患的境況下，家樂福把“寶”押在了中國市場。然而，其在中國市場上也不樂觀，“零供矛盾”、“價格欺詐”、“下跪事件”等危機事件使其在行業內與消費者心中的公信力轟然倒塌。進入中國17年，家樂福在中國真正走到了十字路口。
    在面對目前已超過7.5萬億元人民幣的中國零售市場時，沃爾瑪、家樂福、百安居、百思買等都在不同方面、不同程度遭遇了水土不服。由于表面的本土化和地緣劣勢，正使其短板漸漸顯現。
    ●●零售趨“小”網購競食
    除了市場環境的影響，自身經營不善成為大多數閉店企業的主要原因。
    與上述閉店潮頻現相反的是，日本便利店連鎖企業7-11憑借著它的信息系統全球獨一無二和品類開發精準，把便利店這種業態做到了世界第一，也在中國市場上做得風生水起，真正讓人感受到了冰火兩重天。
    這不禁使我們困惑：是什么原因讓那些在世界范圍內叱咤風云的零售大鱷在中國市場上捉襟見肘？一個個曾高登中國零售神壇的外資巨頭為何會從“神壇”上跌落？
    這一形勢很明顯，大賣場業態在中國已經進入了“飽和期”。大賣場于20世紀70年代就已出現在歐洲大陸，從那時起，這種零售業態以翻天覆地之勢改變了零售業的競爭結構，促成了營銷、銷售技巧、零售物流的全面革新。
    做為大賣場業態的首創者，家樂福于1995年在中國開出第一家門店。最佳的選址、科學的布局、精美的陳列、一站式購齊理念下聚集的豐富商品、有效的營銷手段等等，很快就征服了中國消費者。然而，曾經獨領風騷的大賣場而今不得不面對現實的沖擊。
    有專家分析指出，隨著消費需求的不斷變化，未來零售業小型化趨勢、網絡化優勢將會更加明顯。那些還在依靠大型賣場撐市的大店面遭遇高租金、高成本，以及人員過多，不贏利等多方面的重壓，發展將會越來越艱難。
    正當大賣場對消費者吸引力日益隕落之際，其他新型零售業態的發展勢頭卻正與日俱增。而在恰逢此時電子商務做得風聲水起……
    在一線城市和租金上漲較快的壓力下，大賣場、超大賣場越來越成為沉重的負擔。而隨著在二三四線市場消費者購買能力的迅速提高，布局二三四線市場成為大勢所趨。曾經在中國市場競爭中保持優勢座次和地位的外資零售，在切入三、四級市場也顯得力不從心。而擁有著良好態勢的國內零售企業一躍成為以三、四級市場開發為主導的新一輪的產業競爭的主導力量。原因是在三四線市場，沒有規模優勢，“沃爾瑪們”很難發揮其全球采購和配送的供應鏈管理優勢和集中配送的節約成本優勢。
    另一方面，電子商務給零售實體店帶來了強烈沖擊。雖然實體家電巨頭蘇寧、國美一直不承認家電網商巨頭京東商城所構成威脅的說法，然而，因為京東商城不斷膨脹的訂單量，結果顯而易見。
    ●●物流起跑 優化加速
    零售巨子們在中國市場遭遇“滑鐵盧”，但是他們確確實實給中國零售物流帶來了很多至關重要的經驗。
    目前，國內零售物流企業已經在成長，甚至強大，已經走過了學習外資的初級階段，步入了成年期。而中國零售業的物流成長也在偷師學藝中經歷了數次改變優化，零售物流開始了真正意義上的蛻變。
    一位業內人士就曾為記者舉過一個例子。回顧中國零售物流發展簡圖，不難發現，中國零售物流企業是跟著他們的“外來導師”而成長起來的。
    就拿創立于1994年的物美集團來說，目前擁有百貨店、大型超市、便利店共計700多家，營業面積達60多萬平方米。隨著一家叫做鼎立三通物流公司的浮出水面，將物美集團把企業物流做成物流企業的發展藍圖呈現在公眾視野。物美一高層曾在接受本報采訪時，對本報記者透露，鼎立三通給物美做配送之外，甚至還會將配送業務延伸到一些競爭對手的賣場。
    但在2001年，物美物流才是一個開始。為了提高連鎖經營的運作效率，物美與香港著名物流企業和黃天百合作，由和黃天百給物美北京地區的便利超市配送商品。這在當時算是一個創新舉動。追溯物美物流的發展史，不難看到，起初物美的物流聘請第三方物流公司來管理經營。物美在學習中開始建立專屬于自己的物流，如今又將企業物流過渡到社會物流，每一步跨越，對于物美來說，這一步步的物流加速無不是在不斷積累和學習。這些年來物美物流得到了明顯的發展。配送中心的管理技術不斷進步，從最初的第三方物流到在第三方物流系統的支持下自行運作倉庫，再到現在開始使用SAP系統自主運行，物美配送中心的運作管理在逐步成熟，初步具備了運作大型物流配送中心的能力。
    物美業態的多樣化導致了其物流需求越來越復雜。物美擁有便利店、標準超市、大賣場，每個店鋪的訂單需求和送貨時間不一樣。此外，物美還要做家電宅配以及網上商城的送貨上門。
    毋庸置疑，隨著零售業競爭的日趨激烈，提升物流能力成為擺在不少企業面前的難題。但是，由于擔心成本大幅增加，目前，很多中國零售企業不敢自己做物流。而沒有物流的支撐，銷售額上不去，企業難以上規模，更面臨生存危機，這是兩難的選擇。
    物美集團副總裁于劍波曾對外表示，物流有門檻兒，包括技術門檻、模式門檻和投資門檻，會將很多競爭對手擋在門檻外。今后，考量零售企業能否勝出，既要看其物流水平，還要從價值鏈層面把它們加起來形成供應鏈，做強做大以后供應鏈帶來價值鏈。
    零售企業只有通過國際化視野，本土化行動，及早實現“高科技+供應鏈+標準化、工業化、國際化”，才能夠在未來的零售業激烈競爭中最終勝出。零售物流服務企業也需跟上步伐。