承唐公路上，河北物產集團的車隊正向瑞鋼公司駛進。“六輛車滿載，三百噸鐵精粉，回來也滿載，二百多噸的螺紋鋼。精粉出庫鋼材入庫都有電子單，通過互聯網就能完成庫存等數據交換。”帶隊的司機劉師傅指著車載GPS告訴記者，“出公司，車程不到四個小時，下了承唐公路就到瑞鋼。車在任何時間的任何位置，我們公司和瑞鋼都一清二楚。”
  六輛“后八輪”重載飛馳駛向目的地。而這段路程，僅僅是“河北物產-瑞鋼-秦皇島百鋼”這一物流鏈中的一個環節。
  從手工“擰干”到機器“甩干” 
  做為策劃者，河北物產集團改革發展部部長雒明春將這一物流鏈視若典范，“通過把產業鏈的物流需要合縱連橫，再造充滿彈性和高效的物流鏈，通過合作機制去分工執行，讓上下游行業一起分享物流和信息，參與企業庫存降了，現金流改善，利潤提升了……”
  “從鐵精粉供應到鋼鐵銷售，整個供應鏈由河北物產集團管控。”該項目的執行主管張喜田簡要介紹了整套物流鏈方案。“第一個環節，我們通過整合小型礦山資源及自有鐵精粉加工廠，為瑞鋼供應鐵精粉，由瑞鋼驗收入庫，月供應五萬噸左右；第二個環節，我們將球團從瑞鋼運至秦皇島百鋼公司，由百鋼驗收入庫。月供應球團2.5萬噸左右；第三個環節，我們從百鋼將生鐵運至瑞鋼，由瑞鋼驗收入庫，月供應生鐵1萬噸；第四個環節，我們從瑞鋼運回鋼材，每月銷售鋼材3萬噸左右。”
  對于物流鏈管理，雒明春作了一個生動的比喻，“所有的生產者都希望降低物流費用，傳統的方式無非優化運輸路線，嚴管跑冒滴漏等等，用力的擰干成本中的每一滴水分，但物流鏈管理運用信息化實現對生產流通各個環節的計劃、組織、指揮、協調、控制、整合，實現了物流管理的突破，就像從手工‘擰干’進化到機器‘甩干’。對物流管理而言，這是一門科學，是一種變革，是一次飛躍。” 
  四個困境一題破解
  一直以來，瑞鋼公司和秦皇島百鋼公司都在無序的物流中組織生產：
  瑞鋼以鐵精粉為原料生產球團，年生產能力超過百萬噸；同時以生鐵為原料生產鋼材，年生產能力為近三百萬噸。
  秦皇島百鋼以球團為原料生產生鐵。公司年生產生鐵、鋼材均在兩百萬噸左右。
  多數生產者都會面臨類似的困境，瑞鋼公司的采購主管向記者坦言，“一是采購缺錢，原材料占用大量資金；二是運輸燒錢，自己組織物流成本太高；三是浪費產能，由于供應和銷售物流難以控制，庫存起伏不定，生產計劃制訂和落實起來都很困難，總有產能被迫放空。四是物流費事，生產銷售都要自己組織，我們一個廠家要和上下游的幾十個企業對接”。
  那么，新的物流鏈體系是如何實現“多贏”呢？雒明春說，“首先，我們把鐵精粉供給瑞鋼，鐵精粉貨款和物流服務收入轉作訂購瑞鋼的鋼材貨款；瑞鋼將生產的球團供給秦皇島百鋼，收入轉作訂購其生鐵的貨款。整個產業鏈實現了暢通，現金只在我們購買鐵精粉和銷售鋼材時發生，瑞鋼和秦皇島百鋼完全用產品對沖采購成本，這樣企業不差錢。其次，我們和瑞剛之間，去時賣精粉回來買鋼材，瑞剛和百鋼之間，去時送鐵球回時收生鐵，趟趟不落空，這樣物流降成本；然后，我們建立物流模型，集成物流環節，產生倉儲面積、運載能力、人員配備、資金需求等衍生數據，并納入集團的ERP管理系統，使各種生產和物流要素減少浪費。最后，生產銷售我們全包，瑞鋼和百鋼只管創技術，提質量。”
  通過實測，雒明春拿到這樣一筆賬，“2011年普通螺紋鋼大概是4200元左右，如果沒有這條物流鏈，從鐵礦到鐵精粉到球團到生鐵到鋼材到用戶整個過程，僅物流費用就將至少產生600元左右，僅物流成本就占到了終端價格15%，有了這條物流鏈，鏈內的發生產銷全過程中物流成本將被壓縮到最多360元，控制在終端價的9%以內。”
  “削減的6%呢？”記者問。
  雒明春微笑著說，“簡單說，如果終端銷售價格保持不變，那么6%將是我們創造的新利潤。”
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  記者感言
  我省曾有一家企業往南方某市運送50萬只雞，到達后損失近5萬只。這是物流的問題。
  中國物流與采購聯合會曾發布報告，盡管鋼鐵物流是國內物流量最大的產品之一，但物流費用率比日本高出2倍多。顯然，這也是物流的問題。
  在傳統觀念來看，物流企業擔當的是苦力角色，拉貨運貨，土得掉渣、累得吐血，在這種模式下眾多物流企業在競爭“紅海”中掙扎，規模小，水平低，造成物流效率低。與此同時，生產企業受制于物流困境難以自拔。
  物流的指導思想是“做各自最擅長的”，最終目的是提升生產、解放生產。河北物產集團也正據此實踐，依托其資金實力、客戶資源、物流素質，不斷嘗試和拓展著物流鏈管理。生產者因物流改善而騰空的資金和時間，將使他們在競爭中擁有巨大的優勢。    
  作為一種領先的物流模式，物流鏈管理的推廣還存在種種制約，但一個鏈一個鏈的串，一個百分點一個百分點的降，生產企業乃至整個行業終將脫胎換骨。