2011年底，坐著火箭發展的電商遭遇了一場電商的輿論騙局風暴。 
　　有人認為“電子商務是個騙局，是嚴重的賠錢賺吆喝，是一種完全不賺錢的模式。” 有人認為電商就是燒PE、VC的錢;有人笑侃“京東綁架了資本”，因為如果京東持續虧損、找不到盈利點，其“融資—擴張—再融資—再擴張”的模式，終會讓投資方和企業共同走上一條不歸的深淵。一語激起千層浪，電商受到了各方輿論狂風暴雨般的口誅筆伐，而京東在這次“騙局風暴”中更是深受各方的質疑。
　　對投資電商的資本方來說，投資電商意圖上市在這場輿論的風暴中立刻演化成一場電商與投資方的賭局。電商吸引投資是騙局?還是賭局?電商競爭的本質是什么?是低價?是規模?是物流?還是售后服務?
　　以低價搶規模
　　一個行業，必須找到一個點才能快速的發展到一定規模，而電商要想發展規模，無疑價格戰是最好的突破利器。京東率先打起價格戰大旗，以價格戰來沖擊規模，在所有電商中，這種價格戰又成為初始發展階段的必經之路。
　　價格戰的結果就是讓京東超高速的增長。在2005年至2008年的4年間，京東商城的年銷售額分別為3000萬元、8000萬元、3.6億元和13.2億元，平均復合增長率高達340%。2009年6月22日，B2C電子商務企業京東商城宣稱，在11周年慶典當天(6月18日)的銷售額突破3000萬元，有效訂單高達45000張!到了2010年期間，京東年銷售額飆升至100億元。2011年12月14日，京東商城圖書全面啟動降價，所有圖書在京東價基礎上再給會員打8折，矛頭直指競爭對手當當網。京東與當當的圖書大戰直接導致的結果是，當當的毛利率從25.5%降至19.5%，雖然京東也犧牲了不少毛利率，但2011全年銷售額達到309.6億元，同比增長超過200%(此數據來源于易觀報告)。
　　京東創立之初，由于規模小，又奉行低價策略，很多供應商都不愿意給其較多折扣。所以只有拼命的發展規模，以規模的增長來獲取與生產商直接供應的談判資本，隨著規模的高速擴張，采購的話語權也逐漸在加強，目前京東的采購，90%都是生產商直供或者來自一級代理商。
　　價格成為京東沖擊規模最有競爭力的武器，而銷售額的急速飆升和不斷進行的價格大戰，都是為了擴大用戶規模，而同時擴大品類的目的則是以用戶規模來沖擊銷售規模，達到總體規模的增長。
　　而一份關于據一淘網發布的價格指數，讓京東的價格戰沖擊規模的方向產生了疑問。據一淘2011年第四季度統計，在國內所有B2C商家中，京東商城在10月初和12月初，價格漲幅都超過了15%，遠遠高于其他B2C商家的0%-5%的漲幅。根據這一價格指數，當當網為價格起伏波動第二大的電商，亞馬遜漲幅最高時也接近10%;與一淘網同樣隸屬阿里巴巴集團的天貓商品價格則是穩中有降。此價格指數一出，引發了京東和當當兩家的激烈反擊。京東發表聲明，稱“京東既沒有也絕對不可能漲價15%，那純屬自殺行為”，并指阿里巴巴同為電商，發布牽涉競爭對手的報告缺乏公正性。
　　2012年2月8日，一份坊間流傳的供貨協議揭示了京東商城有意提升毛利的戰略意圖。該協議顯示，京東商城要求其供貨商給予京東商城20%毛利率、總額不低于100萬元的毛利保底，并向京東商城繳納每年20萬元的品牌服務費。
　　京東價格戰沖擊規模的方向已經停止了嗎?電商不就是拼價格嗎?京東為什么不在繼續搞進行價格戰?以價格沖擊規模不重要了?還是為了利潤?抑或是京東不需要價格優勢了?
物流規模的沖刺 
　　有人說，電商競爭的本質就是價格，沒有價格優勢，消費者就會流失。但價格是消費者的唯一選擇嗎?如果價格合適，物流配送就不重要了嗎?遇到節假日物流停擺怎么辦?同樣的價格條件下，消費者會選擇物流快的還是慢的?消費者的購買體驗在哪里?毫無疑問，以價格吸引住消費者后，排在價格之后的一個首要問題就是物流配送。從淘寶雙11、雙12的網購大戰，快遞爆倉、壓單、停擺，快遞物流在助推了網購井噴之后，物流配送成為電商發展的一個最大障礙。
　　京東在大家電項目中的買家評論中，差評也主要集中在物流配送環節，送貨慢、送錯貨以及物流損傷，成為投拆最多的問題。
　　貫穿消費者物流配送的問題有兩個，一個是物流配送的成本，一個是物流配送的投訴率。物流配送能占到運營成本的比例有多高?以唯品會為例其2008-2011年的倉儲物流費用分別為61萬、580.9萬、4547.8萬美元，占總營收比例分別為21.8%、17.8%、20%。從唯品會的數據可以看出，物流配送的費用已經占到了營收的20%，這對不能盡快盈利的電商來說無疑具有巨大的吸引力。而物流配送的投訴更足以讓電商失去更多的消費者，京東給出的物流投訴數據顯示“第三方物流的投訴率是京東自有物流的12倍”。為了降低投訴率，更為了降低物流配送的高昂成本，京東開始了自建物流之路。
　　2009年投資達2000萬元成立上海圓邁快遞公司，將所融資金的70%全擲在倉儲和物流上。目前京東已在華北、華東、華南、西南建立了四大覆蓋全國各大城市的物流中心;在天津、蘇州、杭州、南京、深圳、武漢、廈門等40余座重點城市建立了配送站;此外，京東還正在籌建一個叫“亞洲一號”的現代化倉庫，這個倉庫“有鳥巢的8倍那么大”。2011年開工建設7個一級物流中心和25個二級物流中心未來3年將投資50億元~60億元進行物流建設。
　　電商對于物流的依賴有多重?“希望十年以后，在中國任何一個地方，人們只要在網上下訂單，最多八個小時貨物就能送到家，形成真正的農村都市化。” 馬云描繪出這個物流遠景，已經為電商物流提供了一個更形象的發展遠景。阿里集團宣稱將與其金融合作伙伴投資200億-300億元人民幣，逐步在全國建立起一個立體式的倉儲網絡體系。
　　2012年2月20日，京東稱2011年物流和信息系統建設已投資35個億，包括土地、房產、設備采購，已有超過1300家商家共享京東物流，包裹數超過4000單。阿里巴巴宣稱自建物流，京東、凡客自建物流的模式被業界認可成為電商競爭下一輪的沖刺，在物流沖刺的帶動下，好樂買等一類垂直電商也開始自建物流。
　　從物流的爭奪戰來看，物流成為電商產業鏈的重要一環，各家電商奮力發展物流，雖然各家物流服務的水平不一，但當物流被集體性的當做競爭力的時候，物流的競爭將很快轉移到產業鏈的另一環。
　　競爭轉移到售后服務
　　價格戰引來了2500萬的用戶，銷售額沖擊到309.6億元，為了提高消費者的消費粘性擴充了11大類的產品，那如何讓已有的消費者繼續提高消費粘性和忠誠度?物流配送的限時和售后服務首當其沖的擺在了面前?2010年，京東商城在北京等城市率先推出"211限時達"配送服務，在全國實現"售后100分"服務承諾，隨后又推出"全國上門取件"、"先行賠付"、7×24小時客服電話等專業服務。不過即便如此，還是依然存在諸多投訴，因為在節假日或促銷日，京東的承諾根本無法兌現。
　　在京東的初始發展中，退貨產品翻新重賣、送貨慢、送錯貨、物流損傷以及客戶維權困難成為投拆最多的問題，而這涉及供應商、內部管理、物流、售后服務諸多領域，如果這些問題不解決，勢必造成大量忠誠客戶逐漸流失。
從電商的整個供應鏈來說，采購——推廣——物流配送——售后服務構成了其整個的供應鏈，在初始的競爭中，價格戰是為了推廣，也是為了提高采購的話語權和快速發展規模。但當規模發展到一定階段，物流配送對于消費者的粘性和產品門類的擴充更具有重要的意義，一方面物流配送速度和服務水平對于消費者的購物體驗有著持續的粘性效應，另一方面為了滿足消費者的多元化消費特點必須推出更多的產品品類來滿足消費者的需求。當物流不再成為電商競爭的點，也就意味著最后的競爭點轉移到了供應鏈的最末端，售后服務的作用對于已有的2500萬消費者就會起到是否具有粘性?是否具有忠誠度的唯一標準，還將影響到后續的消費者規模增長。從這個角度說，售后服務將成為電商產業鏈物流競爭之后的另一個競爭點。 
　　未來競爭重點?
　　從京東的用戶規模來說，其用戶增長的潛力依然巨大;從平臺的開放來說，京東自有貨品與引進的其他商家這種模式又與天貓(淘寶商城)有著趨同的模式，不同的是京東自有貨品管理要比天貓這種單一的平臺又增加了更多的成本。從物流上相比，一旦京東把全國的物流基地建設完畢，其配送的時間、速度、服務水平等更易控制，這種物流的競爭優勢將吸引更多的商家，天貓在物流上的購物體驗將落后于京東，而這樣會讓天貓喪失更多的消費者和商家。
　　很多人都認為電商靠價格戰不會賺錢，那也就意味著價格戰不會成為電商的主流，只能是一種吸引消費者的策略性手段，促銷才是電商吸引消費者的主要策略。如同大型超市在定價方面的策略一樣，會形成10%-20%的低價產品和促銷產品，20%-30%的平價商品，來帶動其余產品的銷售，再加上物流和售后服務的競爭差別，消費者很容易被吸引并形成習慣性消費。以京東和天貓類比，京東由于有自由貨品的控制，可以隨時進行大規模的和不間斷的促銷，而天貓由于是純平臺式模式在這方面肯定要落后于京東，這對于消費者數量的爭奪和發展將起到很大的作用。
　　從京東及各家電商自建物流的速度看，目前電商的競爭，還處于產業鏈中物流競爭的階段，處于產業鏈上的各個點的競爭，一旦各個點的競爭達到差別不大，如從物流的競爭轉移到售后服務競爭，那后續的競爭將是對于整個產業鏈的管理競爭。說到底，電商競爭的重點，從產品——用戶——規模——物流——售后這個雪球一旦滾動起來，沖擊的是產業鏈的滾動發展速度，誰在產業鏈中的各個競爭點式競爭的速度最快，誰也就注定會勢不可擋的崛起。