□ 王甲佳
    目前，雖然有許多企業在儼然自得地活著，但是零售業卻陷入到越來越強烈的恐慌中。這樣的恐慌來自于兩個方面：
    一方面是做電子商務的蒸蒸日上，雖說諸如京東、當當這類大電商的贏利模式還頗有爭議，但是越來越大的銷售規模似乎足以支撐他們很快將擁有一個不錯的拐點。尤其是那些在物流方面已經進行燦爛布局的電商，人們不無驚奇地發現，其物流體系的營業面積與經營幾十年的有一定規模量級的傳統連鎖企業的門店面積已經不相上下，誰都知道單位時間內一個平方產生的銷售額的差異基本決定了企業的整體水平。即便是那些宅在家里的淘寶店，有不少也創造著不菲的業績。
    另一方面是傳統零售企業在步履蹣跚。面臨著越來越高的店面租金，不斷增加的運營成本，以及越來越挑剔的消費者，其經營壓力顯著提升。很多企業在試圖突圍，也作出了非常努力的嘗試，但是似乎不足以支撐燦爛的未來。
    恐慌與糾結成為這兩年眾多傳統零售業的主題詞，很多在開辟網絡之路，但是難免線上線下的沖擊，頗有不安。特別是以初期“燒錢”為主要市場活動方式的企業，不僅向消費者和傳媒機構奉獻出了大把銀子，還直接或者隱忍地傷害著自己的市場價格體系，這個方面比較典型的算是蘇寧易購。如果沒有其他過硬的可持續的策略來輔佐，非常可能成為自毀長城的案例。
    這并不是說，咱們真的是“要么電子商務，要么無商可務”，而是傳統零售業需要看到自己的優勢，充分發揮既有戰略資產的價值。在發揮優勢的基礎上去考慮創新，考慮引進更科學合理的方式方法，既不用東施效顰，也不必一個死胡同走到底。畢竟，我們有第三條道路，具體來說，這第三條道路有這樣的幾個特征及情形：
    一是既有門店以銷售功能為主，轉化為以展示、體驗功能為主。這尤其適合一些品牌專賣類的零售業。門店終端成為一個主題體驗與主題傳播的終端，全為一個自助下單的終端，類似電信、電業行業的營業廳。當然許多企業不會轉型那么快，但是實際上已經嘗鮮的企業已經獲得了回報的機會。這實際上就是將門店改造成網店的真實版。網店就是典型的體驗店，但是局限于數字技術的呈現，遠不如線下的體驗店好。體驗店還可以在主要商圈里面設置，也可以在其他次等商圈甚至在一些社區設置。當然，其營業面積也不需要那么“巨大”了。
    二是網上網下統一的價格體系。價格體系的差異是由分銷體系不同而形成的，特別是同一品牌商(不管是產品品牌還是服務品牌)，門店以銷售收益為主，則線上線下一定會有差異，不管用什么方法。但是門店以體驗服務為主，由一個銷售機構轉化為準市場機構，則利益算法是完成不一樣的。事實上也就不存在價格體系沖突的問題。零售業的價格體系是成熟的，是可以在數字世界繼續發揮巨大價值的體系。這點是一般電商企業做不到的。
    三是向社區進軍。如果上面的假設成立，那么我們在最靠近消費者的地方設立體驗機構，將會更加便利。當然這個方面還有許多課題。
    四是異業聯盟成為必走之路。不同的行業為了相同的客戶群，可以做的事情有很多。這樣不以一己之力去謀求所謂的黏度，無論在成本還是收益方面都是有更好的性價比。
    五是物流能力需要向銜接電商看齊。中國的電商在任性的消費者面前，已經進化為一個特殊的物流商了，無論是配送效率還是配送速度都有特別的進步，這一點在許多消費場合看上去是多余的，但是卻有其特殊的價值。傳統零售業的原始優勢之一是物流能力比較強，但是在消費者面前已經落后了，特別是完全面向個人的配送，傳統零售業的配送基本上主要精力在于自己體系的內部，涉及到外部還比較弱。
    基于這些特征與情形，我們發現了第三條道路了嗎？至于那些展示體驗機構到底是自己設立還是加盟，那就是另外一個問題了。