做銷售預(yù)測(cè)，嘉實(shí)多既不倚重人的主觀經(jīng)驗(yàn)，也不過多憑借信息系統(tǒng)，而是有一套環(huán)環(huán)相扣的計(jì)劃?rùn)C(jī)制。

    在過去一個(gè)多世紀(jì)，嘉實(shí)多潤(rùn)滑油在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位是不可撼動(dòng)的。它生產(chǎn)和研發(fā)的尖端產(chǎn)品在經(jīng)歷F1賽場(chǎng)的檢驗(yàn)之后，再回歸民用，當(dāng)這些競(jìng)賽等級(jí)的潤(rùn)滑油用于日常的機(jī)車運(yùn)行時(shí)，產(chǎn)品的卓越品質(zhì)已自不待言。但是客戶對(duì)嘉實(shí)多還是有怨言，因?yàn)楣�司在供�?yīng)鏈方面的表現(xiàn)遠(yuǎn)不能與其產(chǎn)品相匹配：經(jīng)常的缺貨和拖沓的配送削弱了客戶對(duì)其產(chǎn)品的滿意程度；另一方面，過剩的庫存長(zhǎng)久以來也讓嘉實(shí)多的物流經(jīng)理傷透腦筋。

    上個(gè)世紀(jì)90年代末，此類問題已是堆積如山，合理庫存和優(yōu)質(zhì)客服之間的矛盾由于管理的毫無章法愈演愈烈，改革勢(shì)在必行。經(jīng)過反復(fù)論證，達(dá)成共識(shí)：造成混亂的主要原因是缺乏前期計(jì)劃。因此，計(jì)劃成了嘉實(shí)多解決供應(yīng)鏈難題的關(guān)鍵詞。很快一個(gè)新的計(jì)劃部門成立了，在這里，計(jì)劃的職能完全從執(zhí)行部門中分離出來，嘉實(shí)多將有賴于這個(gè)部門和ToolsGroup的攜手合作，使公司的供應(yīng)鏈管理重新回到正常軌道。

    三步走

    “我們的問題是供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)經(jīng)典難題�！奔螌�(shí)多歐洲地區(qū)物流經(jīng)理AlesandroTenaglia說，“客戶調(diào)查顯示，客戶最頭疼的問題之一就是庫存不足。很多時(shí)候，他們訂10個(gè)單位的貨，而我們能馬上發(fā)貨的只有5個(gè)單位，從其他庫里調(diào)配2個(gè)單位，再?gòu)墓�廠補(bǔ)足另外3個(gè)單位。這種情況對(duì)客戶和我們都不是好事，不能一次而是分三次發(fā)齊，肯定會(huì)讓客戶不滿，不得不安排的緊急運(yùn)輸也加大了我們的成本。最讓人生氣的是，我們的庫存不足只是在某些產(chǎn)品，很多時(shí)候我們的產(chǎn)品庫存是過剩的�！闭莆湛蛻粜枨�，從而確定一個(gè)合理庫存，并以此更好的滿足客戶，同時(shí)實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，這個(gè)道理雖然不難理解，但它確實(shí)就像Tenaglia所說，這是供應(yīng)鏈管理中一個(gè)經(jīng)典難題，要理清問題的千頭萬緒不是一件容易的事情。

    當(dāng)時(shí)，嘉實(shí)多在每一個(gè)歐洲國(guó)家至少設(shè)有一個(gè)工廠，一個(gè)貯運(yùn)點(diǎn)。公司的客戶基礎(chǔ)因地區(qū)差異有很大不同。比如說，在東歐國(guó)家，訂單的貨品只要發(fā)到一些大的分撥中心就可以了，但在其他國(guó)家，訂貨則是直接發(fā)到成千上萬的零售商：加油站或是大商場(chǎng)。

    Tenaglia說：“我們?cè)�希望能通過分析運(yùn)作方式來找出問題的癥結(jié)，也曾嘗試優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，減少倉庫數(shù)量，但并沒有因此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)的合理化。于是我們明白了問題的根源是我們?nèi)狈ψ銐虻挠?jì)劃或者說我們根本就沒有過計(jì)劃。”

    銷售部門應(yīng)該根據(jù)下一步的需求預(yù)測(cè)作銷售計(jì)劃，并將這些數(shù)據(jù)直接發(fā)給生產(chǎn)部門，以便他們作出生產(chǎn)計(jì)劃。但Tenaglia認(rèn)為這些信息還不夠，不能據(jù)此作出正確的補(bǔ)貨計(jì)劃。Tenaglia說：“這些數(shù)據(jù)只是使我們的生產(chǎn)具備了一定的反應(yīng)能力。但是我們有太多的工廠，太多的倉庫，如果我們不能提前做好所有計(jì)劃，就不能有效減肥。我們真正要做的是提高對(duì)市場(chǎng)需求的理解能力，改善銷售和生產(chǎn)兩個(gè)部門的溝通，以及生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門和分撥中心的溝通�！�

    理順內(nèi)部的改革思路之后，第二步是借助外力。嘉實(shí)多安裝的是阿姆斯特丹ToolsGroup公司的庫存優(yōu)化軟件，名為DPM（配送計(jì)劃建模軟件）。Tenaglia知道技術(shù)只是解決方案的因素之一，在了解了軟件的功能之后，嘉實(shí)多開始了硬件組織的改變——?jiǎng)?chuàng)建供應(yīng)鏈計(jì)劃部門，把這個(gè)部門完全從原來的執(zhí)行層面中脫離出來。這是一項(xiàng)重要的舉措，Tenaglia一再?gòu)?qiáng)調(diào)這個(gè)改變的重要性：“當(dāng)時(shí)的運(yùn)作完全沒有計(jì)劃，或者說計(jì)劃的功能在某種程度上和執(zhí)行功能混淆在一起，客戶可以成為計(jì)劃人，生產(chǎn)部門也可以成為計(jì)劃人。在實(shí)際操作中，人們只是在一個(gè)局限的范圍內(nèi)對(duì)發(fā)生的事情作出預(yù)測(cè)和快速反應(yīng)，每個(gè)人都認(rèn)為自己的工作非常重要，從全局來看，他們的行為是脫節(jié)的，努力沒有用對(duì)地方。因此，我們首先要對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)大動(dòng)手術(shù)。”

    第三步的工作是對(duì)人的舊有思維方式的改造，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)，這步工作如果做得不到位，前兩項(xiàng)的努力也就毫無意義了。這個(gè)階段，Tenaglia要做的是要求銷售部門今后做銷售預(yù)測(cè)時(shí)，要學(xué)會(huì)使用DPM這個(gè)工具。工具的分析結(jié)果將替代個(gè)人的判斷，而個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和智慧將退居二位，成為改進(jìn)和提高統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的補(bǔ)充。

    各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的預(yù)測(cè)結(jié)果是根據(jù)該地區(qū)原始數(shù)據(jù)分析得出的，不同的市場(chǎng)都有各自的特殊性。嘉實(shí)多在不同國(guó)家使用的電腦系統(tǒng)水平各有差異，而且每個(gè)系統(tǒng)使用的產(chǎn)品代碼也各不相同，難得的是，DPM對(duì)界面適應(yīng)性很強(qiáng)，可以支持在不同的環(huán)境根據(jù)當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)輸入和輸出文件。

    服務(wù)和庫存的平衡點(diǎn)

    新成立的計(jì)劃部門第一項(xiàng)工作，同時(shí)也是一項(xiàng)優(yōu)先權(quán)就是負(fù)責(zé)改進(jìn)每一個(gè)SKU安全庫存的算法，以滿足客服水平和庫存需求水平兩方面的協(xié)調(diào)一致。

    首先，計(jì)劃部門必須決定哪個(gè)貨種是為了庫存而生產(chǎn)，哪個(gè)是為了訂單而生產(chǎn)。然后運(yùn)用DPM軟件，把為庫存而生產(chǎn)的貨種分為三個(gè)等級(jí)：A、B和C級(jí)，而每一個(gè)等級(jí)的貨種背后附帶的是特定服務(wù)。Tenaglia說：“當(dāng)A等級(jí)服務(wù)水平達(dá)到99%時(shí)，意味著每100個(gè)A等級(jí)貨種中有99個(gè)是必須提供A級(jí)服務(wù)，倉庫里必須常有備貨，只有一個(gè)訂單的貨種不能馬上提貨，或是必須等待庫存被再次補(bǔ)充時(shí)才會(huì)有貨。”也就是說，高等級(jí)的貨種越多，就需要更多的庫存來支持它。